掌控4S店運營的100張圖（34）

文：谷朝峰

掌控4S店運營的100張圖（34）

文：谷朝峰

第62張圖：客戶維系數據管理模型（業務部）

在對很多4S店調研與輔導的過程中，我們發現，很多4S店的經理人并沒有把客戶維系管理作為運營管理的重點工作之一。甚至有些人還會想當然地認為，客戶維系是客服部門的職責，并不屬于自已的管理職責。

1.客戶維系數據管理模型

進一地調研發現，對于一部分經理人而言，即使認識到客戶管理的價值，卻不知道管理的抓手在哪里。基于此，我們為大家提供了一個體現管理方向的客戶維系數據管理模型（圖62a）。從這個模型中，我們可以清晰地獲取到：客戶維系管理的重點來自于兩個層面的KPI，即體現客戶維系結果的狀態KPI和體現客戶維系過程的轉換K PI與招攬KPI。

（1）狀態KPI

所謂狀態KPI，是體現檔案客戶組成結構的管理KPI，如圖62b所示。檔案客戶分為有效客戶和無效客戶兩大類別，其中無效客戶的車輛性質大體上可定義為已轉手、已報廢、失聯或非本地使用等4種原因導向類別。而對于有效客戶，可根據客戶未進廠時間是否超過一年，分為基盤客戶和流失客戶。?

圖62a 客戶維系數據管理模型

圖62b 某經銷商售后客戶結構KPI示例

根據基盤客戶活躍性質的不同，我們可對當期的基盤客戶再分為4種類型，分別為穩定類型（末次進廠時間在6個月內）、流失預警類型（末次進廠時間在6～9個月）、準流失類型（末次進廠時間在9～12個月）。

同理，根據流失時間的差異，對流失客戶也可分為5種類型，分別為：3個月內流失（0＜X≤3個月）、6個月內流失（3＜X≤6個月）、12個月內流失（6＜X≤12個月）、2年內流失（12＜X≤24個月）和2年外流失（24＜X）。由此可知，我們最希望看到的結果是，穩定類型（末次進廠時間在6個月內）占比的最大化，以及流失客戶占比的最小化。

（2）轉換KPI

所謂轉換KPI，是指與檔案客戶動態變化屬性相關的KPI。它表明在一定周期內，客戶狀態KPI變化的即時快照（圖62c）。根據以天為單位的環比分析法，我們可以精確地獲取客戶狀態KPI變化的趨勢和原因。

圖62c 某經銷商售后客戶結構轉換KPI示例

圖62d 服務顧問動態變化的一對一式服務客戶資源

（3）招攬KPI

所謂招攬KPI，是指體現客戶招攬過程行為變化屬性相關的KPI。客戶招攬是指在客戶離廠觸點和客戶開發觸點，4S店有針對性地進行客戶預約回廠服務工作。根據客戶招攬項目結構圖，客戶招攬總體上分為兩大部分，分別為有效客戶的招攬和無效客戶的招攬。無效客戶的招攬通常是由客服專員來進行的，有效客戶由服務顧問進行招攬。原因很簡單，由于客戶專屬顧問化，服務顧問對客戶的情況是了解的，而且服務顧問的專業技能也為他們能及時解決用戶當場提出的問題提供了保障。

服務顧問客戶招攬是指服務顧問根據已知客戶的需求（需求表來源于客戶基準表），有針對性地進行預約回廠服務工作。無論是對基盤客戶還是對流失客戶，都可作3種形式的預約招攬服務。

第一種為常規化的招攬服務，其中包括三項基礎預約，分別為例行保養預約、維修提醒預約和出保質檢回廠預約，這是要求每天服務顧問需要執行并跟進的。

第二種為活動預約，主要是指整車廠商推出的各種季節性活動、4S店推出促銷性活動和俱樂部推出的每周驚喜禮活動。

第三種為專項業務預約如流失客戶招攬，廠方的召回行動、保險業務預約、置換業務等衍生業務預約。

毫無疑問，為了實現預期的客戶結構，管理方向就是要提高客戶維系轉換的效率，而在服務顧問層面，重要的舉措則應為做好客戶維系的招攬工作。

2.客戶管理機制

華為公司的掌舵人任正非說過，企業的核心競爭力不是產品或技術，而是機制。對客戶質量管理而言，很重要一個機制就是建立服務顧問的專屬客戶管理機制。筆者采用這個機制對某品牌4S店進行盈利能力的提升工作，在不到3個月的時間，服務產值提高40%，新增客戶流失由原來的100減少到20左右。

（1）模式建立

筆者所推行的管理機制的運行共分為5個環節，5個環節的起點始于模式建立，即建立專屬服務顧問的精準客戶維系模式（專屬模式或功能模式）。所謂專屬服務顧問概念，是將現有的有效客戶按一定規則均分給每位服務顧問，由服務顧問擔負起對所擁有客戶的“顧問”職責，對客戶進行一對一的精準維系。

服務顧問的客戶資源，即每位服務顧問所掌握的有效客戶，包括初始分配的資源、銷售新增的客戶和售后新增的客戶（圖62d）。服務顧問一對一式服務的模式可理解為：以現有有效客戶資源為客戶資源“大本營”，然后保持著2個渠道的新增：渠道一是在公司銷售車輛的交車環節，服務顧問按順位規則參與交車儀式時，可以認領到所要維系的新客戶；渠道二是在服務前臺用戶接待環節，同樣按順位順序所接待的未到店新客戶，也可視為自已的新增客戶資源。

責任總是要和資源相匹配的，服務顧問們所要做的工作就是通過對自已所管理客戶資源的持續維系，以達到增加顧客可接觸度，盡可能減少客戶流失的目的，而事實上，客戶資源結構變化在很在程度上也受客觀因素的制約，發生某種不可控變化，如在某些情況下，客戶資源不能有效聯系或發生了不可控狀態（如車輛報廢等），也可能產生客戶資源減少狀態，即圖中所示的資源流出渠道——客戶維系失敗。

（待續）

谷朝峰，本刊簽約作者，擁有車輛工程、機械電子和經濟管理3個專業學士學位。自1995年參加工作以來，從汽車維修一線做起，積累了豐富的汽車維修技術和管理工作經驗，對汽車故障診斷與分析有深入研究。2007年入圍一汽-大眾技術人才培養工程全國技術綜合測評20強，2011年受聘為一汽-大眾區域首席專家級技師。2004起先后從事汽車4S店中、高層管理工作和4S店集團管理工作，2015年轉型汽車行業技術與管理咨詢工作。現任上海申先信息咨詢有限公司高級咨詢顧問。