未來已來—寫在汽服行業春天到來之前（下）

文：宋景春

未來已來—寫在汽服行業春天到來之前（下）

文：宋景春

3.管理思想該變了

（1）請客戶參與管理

借助互聯網工具和手段，打破企業的管理邊界，讓客戶用評價來監督服務質量。

門店應該與正規的知名導流平臺合作，不僅是為了宣傳吸引新的客戶，還有積攢客戶口碑、用客戶口碑來倒逼內部提升服務質量優化管理流程的重要意義。這比自己做客戶滿意度回訪的效果要真實有效得多。門店賺口碑的能力變得越來越重要，淘寶賣家的良心也是在眾目睽睽之下的評價約束之下建立起來的。

（2）領導而非管理員工：從控制到聯盟

在互聯網時代，組織和個人已經從雇傭關系轉變成聯盟關系。這是一種生態系統，通過聯盟建立企業和員工的信任與忠誠，雙方的承諾是“互惠”。一般中小規模的門店基于成本和效率的考慮，不再需要單純打工型的店長甚至員工，需要的是具有老板思維的合伙人，通過共建利益聯盟來風險共擔、利益共享，降低管理成本、增加效率、提升競爭力。

聯盟型門店在組織競爭力上要優于傳統指令控制型門店。聯盟型最接近夫妻店的結構，成本低、效率高、結構穩定。通過“婚姻”形成一段時間內的穩定合作關系。

（3）簡化管理、學會“學習”

門店不要學大企業的管理模式，從而陷入“削足適履”為了管理而管理的怪圈。門店管理只應聚焦兩件事：“降低成本、提高效率”，來為客戶提供更高性價比的服務。

近幾年，很多業內同仁熱衷于參加各種培訓和學習，但因普遍缺乏識別能力，被騙了學費是小事，被誤導了價值觀走上錯誤的方向才是大事。各種培訓的“大師”們說得頭頭是道，張口閉口拿一些“學生門店”的經營業績來舉例。實際上，我認識幾個被當做榜樣的門店老板，自己也曾被當過標桿，真實情況是：做得好的，要么有特殊的資源（公車和保險），要么是當地的客戶消費結構特殊（暴發戶豪車占比高），要么老板本身就很優秀、企業經營有方。

因此奉勸同行，不要過分迷信“大師”，能夠做出“有結果”的人哪里有時間出來到處趕場演講。正如稻盛和夫所講：靈感在現場，苦干出真知。真大師是“聰明人下笨功夫”，哪有什么秘籍，全靠實干。

4.從單打獨斗到學會合作

未來，連鎖一定是主流。少數單店可以繼續生存，但不會單獨存在。它需要依托于一個平臺，來解決配件、技術、培訓等單店難以解決或成本過高的問題。或者干脆加盟一個靠譜的連鎖品牌。這樣門店老板們只關注好客戶和員工這“兩個人”即可。也就是說，客戶接觸感受到的可以是門店提供的便捷和個性化服務，但后臺是一套標準化的體系和解決方案在運轉。如果什么都想自己干，除了累死自己，員工跟著你也沒什么奔頭。

5.不固守己見，順勢而為

現在很多經營情況惡化的門店最不愿意選擇的一條路，就是退出市場競爭。對這些老板來說，無論感情上還是面子上都過不去。但可以預見，他們到最后一定是裸退。因為傳統門店的資產幾乎都是不值錢的，只有客戶和員工才有價值。隨著經營情況繼續惡化，客戶和員工都會流失，流入到后來整合者的門店中，好員工更是不愁沒有好工作。有想法和能力的老板，也可以成為這些整合者的區域或門店合伙人，或者經過系統學習和提升后，轉身為職業經理人。

如今，短板理論已經過時，長板理論正在崛起。與其拼命去補短板，不如看到自己有什么優勢或可被人利用的價值。用別人的長板彌補自己的短板，專注發揮自己的長板優勢，不失為上策。企業是有生命周期的，我們都會有自己的局限性，必要的退出是為了騰出寶貴的資源，讓市場用更有效率的方式去重新整合，讓企業或自己成為整合后的一部分，這也是一種進化和升華。

五、不變的是商業本質

回歸商業的本質，即為目標客戶創造獨到的價值，樹立為客戶創造價值的理念，沒有價值就必然被淘汰。不管市場如何變化，商業的本質從未改變，商業的邏輯也沒有改變。也許很多人都認為計劃趕不上變化，其實是誤導，計劃趕不上變化，是因為沒有找到核心的規律。一旦觸及到商業的核心，很多東西都是永恒的，不變的，可預測的。

汽修行業的本質是用專業的技術為客戶解決問題。不是推銷、不是發明概念忽悠、不是只會換配件。汽修行業的本質是“修”，“以養代修”也要算算成本賬，如果養的成本比修還要高，那還是別“養”了罷！

我們知道，現代汽車制造材質和工藝已經非常成熟，質量穩定可靠，加上國內的駕駛道路、環境、汽油、機油的油品質量比十年前有了極大的改善，只要定期換符合廠家要求品質的機油和質量合格的機油濾清器、空氣濾清器、火花塞，現在的發動機不需要額外的添加劑和保養，使用十幾萬甚至幾十萬公里，發動機內部出現機械故障和過度磨損的可能性已經極低了。多數60、70后的車主們經歷過的那些故障，在80、90后車主和他們的車上，很多都已經絕跡了。

過去幾年互聯網思維的大興其道，某些跨界而來的人把其他行業的概念包裝炒作、創造出連自己都沒搞明白的概念，向上忽悠資本向下忽悠門店，曝光之前有的已經快速套現跑路，有的則被深度套牢。也有一些搖身一變居然變成了投資人，成了某些汽車論壇上的嘉賓。對于此類種種之亂現狀，明白了汽修行業的本質之后，還能忽悠到我們嗎？

六、未來什么樣，未來是誰的？

未來的汽車服務行業，連鎖肯定是主流趨勢。按照目前的連鎖模式看，可分成供應鏈驅動型、服務驅動型和整車廠商主導型三大類。

1.供應鏈驅動型

該模式是由幾家全國性配件公司率先完成線上B2B訂單處理、線下B2B配送以及結算系統的供應鏈布局后，通過免費提供品牌形象、ERP、培訓等手段，開展招募修理廠，擴大自己的銷售渠道。該模式以加盟為主，極少會做直營，這是由其供應鏈的基因決定的。

這種連鎖的優點在于模式較輕，適合于以保養、小修為主的社區型門店。總部的盈利點主要還在于配件銷售。可以看到的衍生價值是可以向上整合配件生產商，創建自有配件品牌，進一步增加配件毛利。如果再能借助自主研發的智能化ERP，通過有效管理監控加盟店配件庫存周期，加上金融服務手段和自有渠道的配件調撥和調劑能力，對加盟店實行免費鋪貨從而“占領修理廠的庫房”。讓修理廠實現資金意義上的“零庫存”，就一定能建立很高的壁壘，實現排擠其他競爭對手，擴大自己地盤的戰略目的。

這個“零庫存”模式具有很強的排他性，加盟店只能選擇一套ERP，也只有一個庫房。誰的服務好，誰使得門店的采購成本更低，誰替加盟店解決了配件供應的后顧之憂，誰就能實現壟斷性競爭的巨大優勢。對于供應鏈公司是一次成本重構，將零售環節的成本變為分散庫存和調劑的成本，但就改變了買賣關系的本質。這種模式對于那些小配件商是做不起的。

2.服務驅動型

這種模式是從修理廠做起的，從一家店擴展到多家店的服務型連鎖。這種連鎖因為需要解決的問題實在太多，從品牌到營銷，從經營到管理，從客戶到員工，從技術到配件，只有采取直營模式才可能實現統一標準。但這會使得總部變得非常龐大，各項成本太高，注定很難實現跨區域連鎖。而且，由于汽車服行業本質上是服務，并不具備明顯的規模效應，邊際成本不會因為規模的擴大而明顯降低多少，這也是那些跨界而來的野蠻人失敗的重要原因。

所以，這種連鎖只適合于某一區域內，或者最多適合某一專門領域內，如發動機和變速器維修、車身事故鈑噴維修等，既可以做B2C的生意，也可以做B2B的生意，才可能在一定程度上實現規模效應。而且，這種服務型的連鎖，即便也開展加盟業務，效果也會差強人意，最終陷入連而不鎖的偽連鎖的境地。

3.整車廠商主導型

目前出現了某些整車廠商主導實施的動輒成千、上萬家的全國連鎖計劃，因為彼此的視野和高度差距太大，很難用我們自己開店的邏輯去解釋他們的做法。基本可以判斷的是，他們在做資本的長期投資，實現產業和資本上的布局，還可能是給國外的大產業資本進入行業打前站或提前跑馬圈自留地。

可以想象他們的運營成本，會比我們這些“地頭蛇”們高很多，對本地客戶的理解也不如我們。但我們不能看到他們在短時間內很難盈利就幸災樂禍，而更應關注他們可能帶來的深遠影響。他們會培育客戶在移動端實現提醒、預約、支付、評價習慣；他們對員工的培訓、薪酬、福利體系會很完善，對于基層技師來說，可能會獲得在原來門店無法獲得的福利待遇和晉升通道。他們會很容易形成品牌上的規模效應，提升市場營銷、配件供應效率。而且他們也會迭代升級，隨著對市場對保外客戶理解的深入，隨著信息、數據、技術的進步，將其管理體系不斷升級，從而最終實現“大象跳舞”。這些才是我們要學習和必須成長才能與之競爭的。

服務驅動型的直營連鎖，供應鏈驅動型的加盟連鎖和整車廠商主導的直營連鎖，都不在一個維度和量級上。這是由汽修、汽配和整車廠商各自的基因和本質決定的。既會有很多區域性連鎖品牌同時存在，在各自的區域內深耕細作，生存發展；也會有供應鏈和整車廠商的全國性連鎖布局，都想贏者通吃，實現一家獨大局面。這三種連鎖會互為補充，也互相競爭。誰會勝出，國外雖有答案，但未必解得了中國的題。誰對客戶、員工和現有門店理解得更深刻，誰就會主導連鎖的未來。

對于車主來說，無論哪種連鎖，未來都一定會實現配件品牌、品質、價格完全公開透明，服務工時費也會完全透明，且配件與工時費徹底分離。客戶從手機上就可以很方便地了解到，與自己車型、車況和駕駛習慣完美匹配的個性化保養方案，甚至客戶不用自己去尋找，就會有就近的服務商主動提供方案和報價。客戶可以根據這些服務商的距離遠近、品牌口碑、價格高低以及服務特點來自主選擇。

如果單店沒有加入到這樣一個平臺或連鎖體系中，單店獲取和維系客戶將會變得非常困難。社區店盡管有地利上的優勢，但如果不能同樣在客戶的手機上占據有利位置，一樣可能會被距離雖遠，但能提供更好口碑、更高性價比的同行打敗。畢竟保養和維修是低頻項目，便利性雖重要，但不足以影響客戶最終的選擇，信任和性價比會更重要。

后記

未來，面對各種連鎖品牌的競爭，作為競爭中的弱勢群體，我們很可能只有兩種選擇：要么加入對方，要么被淘汰出局。如果因為不甘心而做了第三個選擇，繼續單打獨斗，那就要看自己憑什么能打敗已經打上門口的野蠻人了。這一切沒有停止鍵和倒退鍵，行業整合、資本狂進，在野蠻人按下開始鍵的那一刻起，我們所有人就注定沒有后退的路。

對于我所要做的，就是始終相信未來是美好的，要認清哪些是趨勢和機會，哪些是陷阱，然后做出自己最正確的選擇。我也知道，對于未來，在不同的人的眼中看到的是不一樣的。是最好的時代，還是最壞的時代，取決于自己的價值判斷。

不論怎樣，未來已經到來，只是需要自己去發現。

（全文完）

宋景春，1992年畢業于河北工學院汽車工程專業，同年進入唐山市一家汽車修理廠從事汽車維修工作4年；后與原同事先后合伙開辦過幾家汽配店和修理廠；2002年，創辦唐山市南海轎車服務公司至今。從修車到賣配件，從加盟博世BCS，到創立南海汽修連鎖，從綜合性修理到豪華車專修，從單打獨斗到成為威牛修車合伙人，從事本行業已有24年。現在，同大家一樣正面臨行業的又一次重大轉型和變革。愿與同行一起，反思行業本質、重塑行業價值。