基于全渠道零售視角的傳統零售業轉型分析

江欣

內容摘要：消費者的消費結構和消費方式在互聯網技術的支持下不斷發生改變，傳統零售業面臨的市場環境也因此發生巨變。本文基于互聯網與大數據興起的時代背景，概述了全渠道零售的產生及發展現狀，并以此為視角詳細分析了傳統零售業目前發展狀況、特點和所面臨的挑戰，以探究其未來發展動態。最后從優化渠道、強化實體、完善治理和打造生態系統等角度為傳統零售業轉型提供了策略建議。

關鍵詞：全渠道零售 傳統零售業 轉型

全渠道零售發展現狀

全渠道零售定義。全渠道零售（Full-Channel Retailing）就是基于消費者消費習慣的改變，零售商為創造顧客、創造訂單而進行各種不同渠道的空間戰略部署。由實踐結合學者們的理論研究，可以將全渠道零售定義為企業通過對多種營銷渠道的整合，給消費者帶來全方位一體化購物體驗的行為。

全渠道零售實施現狀。如圖1所示，全渠道零售路徑可以由消費者購買過程、零售商行為過程結合而成，營銷路徑分為線下和線上，具體有實體店、目錄、電話、網店、移動終端等，移動終端又可以分為微信、微博和各類APP。通過這些渠道，消費者可以根據自身需求搜索和比較信息，進行選擇、購買、評價和尋求售后服務。國外電子商務發展得較早，較多傳統零售商涉足電商行業，因此全渠道零售發展阻力較小，許多企業都加入此行列，例如在傳統實體門店銷售以外，一些大型零售商都提供線上購物、電話預定等多種銷售方式，同時提供送貨上門的服務；國內的全渠道普及度相對較低，但很多大型零售商如銀泰百貨、蘇寧、國美等都已打破以往的單一渠道界限。

全渠道零售視角下的傳統零售業

（一）傳統零售業的現狀

零售業向來是毛利率較高的一個行業。從表1中數據可知，目前我國傳統零售業經營毛利率都下落到一個較低的水平。其中大型超市數據最為慘淡，華潤萬家即便作為國內零售業龍頭，凈利潤下降的速度非常快，根據其年報顯示，華潤萬家2015年第三季度的凈利潤較去年同期大幅減少了八成以上。除了毛利率和凈利潤，門店數量也能夠體現出傳統零售業的經營現狀。2012年起，樂購、卜蜂蓮花等多家實體零售業領軍者減少了門店擴張，相反地他們選擇關閉在中國的部分連鎖門店，由此可見目前傳統零售業的經營現狀不甚樂觀。

而在傳統零售業銷售不斷下滑的同時，電子商務發展勢頭迅猛。根據數據顯示，2015年我國網購交易規模達到13040億元，同比上年增加超六成。因此，越來越多的傳統零售商開始重視自身轉型，一方面積極加入電商領域分一杯羹，從中國連鎖經營協會發布的數據來看，已有超過百分之六十的傳統零售百強企業開始開展線上營銷業務；另一方面更加注重品牌的經營，提升實體服務質量，完善網絡零售體系以應對電商對實體零售業帶來的的沖擊。

（二）全渠道零售視角下傳統零售業的特點

功能綜合化。傳統零售業在零售基礎上結合了集社交與娛樂為一體的綜合功能，帶給消費者以購物之外的綜合性體驗，從而在最大程度上吸引消費者。

渠道特色化。傳統零售業的運營流程同樣是沿著供應鏈來設定的，包括從采購開始到銷售、配送的一整個過程，隨著其逐漸發展，運營越來越強調不同渠道的特色化方向，如服務細致化、銷售不定向化等。

消費多元化。隨著數字化的普及，消費者的消費行為也逐漸偏向數字化，即網絡化越來越普遍，基于此現狀，傳統零售業也需要綜合運用多渠道，契合消費者消費多元化的特征，實現個性化消費的體驗和優質的服務。

（三）全渠道零售視角下傳統零售業面臨的挑戰

逐漸退出賣方市場。互聯網時代下，隨著信息革命的到來，市場上出現了商品過剩的現象，零售業開始從賣方市場向買方市場轉變。零售業本身就是倚靠薄利潤大批量來生存的一個行業，身處現今營銷成本不斷攀升而收益不斷下滑的階段，傳統的消費者被動消費、零售商坐等收益的單一門店零售的方式已經不能適應時代潮流。

零售商角色變革。傳統的零售業中，零售商作為供應鏈中一個小環節存在，而隨著零售業不斷向全渠道發展，零售商需要承擔起供應鏈最主要的環節，即領導者和組織者。這樣的角色變革對于傳統零售商而言無疑是一大挑戰。

新型消費結構萌芽。根據中國IT研究中心發布的報告，中國的網購人數于2014年達到3億，并且逐年增加，電子商務的受眾將越來越廣。同時，在手機等移動設備快速發展之際，移動端消費群體規模也逐漸擴大。由此，不拘泥于傳統實體銷售的新型消費結構正在萌芽。

購物習慣發生轉變。面對多樣化的購買方式和渠道選擇，消費者的購物習慣正在悄然改變。為適應這種轉變，傳統零售業勢必需要做出契合現代消費者購物習慣的轉型，改變傳統的以零售商為中心的單渠道零售方式，逐漸適應多渠道或跨渠道營銷，轉而向全渠道零售方向發展，從而營造出真正無縫便利購物體驗以滿足消費者購物需求。

傳統零售業商業模式轉型分析

本文給出了全渠道下傳統零售業商業模式轉型的整體框架，如圖2所示。

（一）商業模式內容創新

零售業態創新。零售業態是零售企業向消費者提供商品和服務的具體經營形態，是為消費者創造價值、滿足其購物體驗的零售經營方式。每一種零售業態決定了一種零售結構，而特定的零售結構又決定了其零售活動。為了適應市場的變化，傳統零售業不僅需要做到“以顧客為中心”的理念，還要朝著“以顧客為主導”的業態發展，保證零售業態多樣化和融合化。

零售活動創新。從供應鏈角度來看，零售活動涵蓋了商品從采購開始到儲存、交換的全部活動，且包括活動中的服務。零售活動直接影響著企業的經營績效和消費者的購物體驗，因此實施零售活動創新對于零售企業的發展具有非常重要的意義。零售企業可以通過設計創新活動來增強消費者的品牌認同性，從而提升消費者對企業的消費黏度，更好地掌握消費過程中的主動權。

組織機制創新。零售業的組織機制指的是一種能夠促進供應商、經銷商、零售商等整個供應鏈上所有相互依賴、相互促進的成員完善自身工作、完成組織賦予的特定任務和目標，從而滿足顧客需求、提升用戶體驗的機制，涵蓋了所有成員之間的關系網絡。實施業態轉型，不斷革新零售治理機制，能夠逐步提升成員間的合作與效率，創造共享價值，最終形成一個以自我約束為引導力的零售業新型組織機制。

要素關系創新。零售商業模式主要強調以上三大要素，而這些要素之間存在著相互的聯系，這種聯系的和諧程度決定了傳統零售業商業模式是否契合。在全渠道零售視角下，傳統零售業想要進步就必須不斷審視市場環境和三要素的演變，深入了解其中的聯系，繼而對其關系進行適度的創新，達到不斷修正商業模式的目的。

（二）商業模式路徑創新

一是優化零售渠道。傳統零售業轉型的最終目的依然是提升企業效益，同時為顧客提供更好的無縫購物體驗。在零售企業轉型過程中的關鍵不是全盤接受，而是優化。優化零售渠道需要對企業的客戶群進行定位和精準的分析，得出目標客戶完整的消費途徑匯總以及各途徑下體現出的消費特性，從而側重選擇能夠充分滿足目標客戶娛樂、社交全需求的渠道來進行拓展和匹配，保證為客戶提供最全面的消費體驗，將客戶的價值體驗提升到新高度。零售業將在獲得客戶信任和滿意度后獲得較從前更為可觀的收益。

例如，線上與線下渠道的優化重點就不是簡單地將這些方式進行疊加，而是在于合理分配和引導，即通過原有的線下渠道獲取更多線上渠道的可能性，在此之后發揮線上渠道的傳播作用對線下渠道進行宣傳和推廣，并根據市場的反應對實體門店進行選址優化，同時線上渠道實現的銷售也可以取代部分實體銷售店鋪，從而實現零售市場覆蓋最優。此外，優化線上渠道還可以體現在產品測試方面，它能夠為傳統零售業提供低成本且便捷的測試途徑，便于實體銷售中對產品范圍的把控，從而最大程度上提升實體銷售對客戶的吸引力。

二是強化門店銷售。雖然文章強調全渠道銷售，但不可否認每一種銷售渠道都各有特色，其優勢能夠在不同情形下為實現企業戰略目標發揮作用。例如線上零售由于省去了房租和水電等開銷，能夠以更低的成本實現銷售，同時其銷售不受時間和空間的限制，可以展現更為豐富的商品、提供更為大量的信息，通常被認為是傳統零售業轉型的最優選擇。而移動零售則是為生活在快節奏城市里的都市白領們帶來了便利，它使得消費者能夠利用茶余飯后的碎片時間，隨時隨地購物，而現階段相當發達的移動零售又能夠為客戶提供定制化的貼心服務。

但不可否認，傳統的實體門店銷售能夠帶給客戶更良好、更安全的體驗；同時又具備線上渠道沒有的規模優勢以吸引客戶的注意力；此外，實體門店銷售人員與客戶有進一步的接觸，這一接觸可以獲得客戶的喜好和其所需要的專屬化服務，從而更好地滿足客戶，在提高客戶滿意度的基礎上進一步帶動消費，這是線上渠道沒有的資源優勢。因此在這個電子商務“橫行”的時代，傳統零售業基于全渠道零售視角進行轉型，在路徑創新方面需要強調對實體門店的技術改造和強化。就技術改造而言，實體店運用新型信息技術后可以承載起橋梁作用，連接不同零售渠道完善貨品庫存信息，消費者能夠通過實體門店這單一渠道享受多種渠道的消費體驗。例如消費者可以通過實體店體驗之后在線購買、線下配送，這樣利用實體店系統的新型購物方式和現階段新發展起來的純電商企業相比更能實現服務特色化，更具競爭優勢。

三是緊跟科技腳步。科學技術的發展是促進傳統零售業轉型的外在動力。零售企業應當密切關注新技術，尤其是能夠對企業降低商業成本、提升運營效率帶來根本性變革的最新科技，一定要緊跟其腳步，積極利用新型科技設計出新的商業模式并應用于轉型過程中。同時，科學技術的進步還會對產品和銷售流程的改進提供幫助，從而重新構建傳統零售業的整個運營流程。

四是完善組織體系。為了保證企業戰略目標的實現，傳統零售業需要對組織體系進行完善，以保證新的零售商業模式創新能夠落實到位。一方面，組織中需要大量專業型人才，只有兼備零售和電商知識的人才才能適應多渠道運營，因此為了完善組織體系，傳統零售業需要不斷獲取人才，并適時地進行培訓和學習、保證現有人才的知識水平能夠跟上不斷變化的市場需求；另一方面，傳統零售業往往采用垂直型的組織結構，但這樣的組織結構不利于發展全渠道銷售，因此傳統零售業需要引入扁平化的組織形式，力求形成無邊界的虛擬型現代組織，從而保證能夠以企業內外部力量共同應對市場環境的不確定性和多變性，并且做出清晰有效的反饋，從而使各個零售渠道的戰略性作用發揮到最高水平。同時，為了實現各渠道間的優化而非整合，傳統零售業在避免渠道間沖突上需要采用有效的措施，例如完善激勵體系以確保員工在任何一種渠道的運營上都能夠做到群策群力，從而為消費者提供最優的服務。

五是打造生態系統。總結以上的路徑創新，傳統零售業在全渠道視角下要實現轉型，需要優化渠道、利用現代科技、完善組織體系，其具體實施都較為復雜，僅憑零售企業自身單一的資源很難做到真正意義上的轉型。因此企業應當以自然生態的理念進行開放創新，集合供應鏈上的利益相關者，形成互利互信的利益共生體關系，實現價值的共創與共享。

根據圖3，可以看出這個生態系統由供應鏈中的消費者、零售商、供應商和制造商組成，整個供應鏈的企業共同進行生產活動、信息共享，確保消費者得到一站式服務。其中，主導企業（供應商、生產商、零售商）是核心，他們需要形成獨特的價值主張并為整個系統創造價值，同時幫助系統內的其他成員適應新環境；共生企業（政府機構、行業協會等社會團體）是基礎，需要各自在這一商業生態系統中實現自身功能，協助主導企業形成差異化競爭戰略，培育出核心競爭力；外部力量（法律法規、信用體系等外界約束）是保障，即在最大程度上保證客戶利益和滿意度。

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