人才興社，創新強社

【摘 要】“互聯網+”時代，出版社人才培養面臨很大挑戰，出版社人力資源部負責人要先做好對自己的培訓，才能做好員工的培訓工作。文章強調出版社內部培訓的重要性，重點介紹了內部培訓組織、課酬支付和互聯網新的培訓方式等。除了做好培訓工作，出版社還要通過科學合理的績效考核來激發員工工作的積極性。文章提出階梯獎勵制和責任競標制兩種非常適合出版業的激勵方式。

【關 鍵 詞】人才培養；內部培訓；階梯獎勵制；責任競標制

【作者單位】張宗芳，中國人民大學出版社。

【中圖分類號】 G231 【文獻識別碼】A

人才培養歷來都是出版社發展的重要問題。在國家建設新聞出版強國的大背景下，適逢“互聯網+”發展新時期，出版業的人才培養面臨很大的挑戰。本文提出出版社人才創新培養的三個問題，并嘗試著給出答案，借此拋磚引玉，以期加強出版業人才的培養。

一、提升出版社人力資源部負責人素養

出版社人力資源部的負責人需要專業背景嗎；其他專業的人才可以擔任人力資源部的負責人嗎；人力資源部負責人的素質需要怎么提升？筆者認為這些都是容易被出版社忽略的問題。為此，筆者曾在出版社的HR微信群里做過調研，調查了28家出版社人力資源部負責人的專業和背景情況（見表1，為了保護隱私，隱去出版社的名字），總結了出版社人力資源部負責人的專業和背景特點。

1.所學專業分散

在調查的28家出版社中，教育背景為人力資源專業的人力資源部負責人只有4位，還有1位是因為轉人力資源崗現學的人力資源專業，所以合計專業出身的人力資源部負責人比例為18%；其余人力資源部負責人的專業就五花八門了，有寬泛的管理學專業（比如，公共管理、工商管理、財務管理、工程管理和企業管理等），還有統計學、法律、社會學、化學和文藝編導等專業。甚至個別出版社整個人力資源部工作人員都沒有人力資源專業背景。

2.部門背景復雜

這28位人力資源部負責人入社以來一直在人力資源部工作的比例為25%，其余都是出版社其他部門轉崗過來的，有市場部、編輯部、財務部、發行部、總編室和社辦公室等，部門有個別出版社規定人力資源部負責人幾年以后需要輪崗。

表1 28家出版社人力資源部負責人專業和背景情況

出版社序號 專業 原部門/原崗位

1 統計學 市場部

2 人力資源 人力資源部

3 人力資源 編輯部門

4 社會學 雜志編輯

5 工程管理 人事處

6 非人力資源專業 發行部

7 化學、管理學、人力資源 編輯、行政

8 財務管理 人力資源部

9 社會工作、公共管理 人力資源、信息化、數字出版部

10 本科為工科，在職研究生為企業管理 企業工作過10年，做技術管理、企業管理

11 外語 編輯、培訓、市場和銷售

12 傳播學 編輯、總編室

13 外語 編輯、總編室

14 財務 -

15 法律、邏輯 人力資源部

16 非人力資源專業 編輯部

17 生物 策劃編輯

18 非人力資源專業 編輯部

19 工商管理 辦公室

20 經濟、人力資源 人力資源部

21 電子商務 人力資源部

22 非人力資源專業 財務

23 非人力資源專業 -

24 出版發行 六年在發行部；六年在編輯部，任策劃編輯、編輯部主任；三年在人力資源部

25 國際貿易 編輯

26 人力資源 人力資源部

27 文藝編導 先當編導，后在總編室工作，又調到人力資源部

28 法學、市場營銷雙專業 人力資源部

鑒于出版社人力資源部負責人的專業背景和崗位背景錯綜復雜，嚴格意義上的人力資源管理專家少之又少，筆者認為，人力資源部負責人需要從以下方面接受培訓或自我學習。首先，人力資源部負責人要取得人力資源管理師證書。非專業出身的人力資源部負責人應該取得這本證書，借此對人力資源的基本理論和管理內容有一個基本了解。其次，人力資源部負責人要參加人力資源管理相關培訓，還可以通過人力資源專業在職教育來切實提升自己。再次，人力資源部負責人可以自學人力資源相關課程，參與同行交流活動，學習最新人力資源理論和勞動法等相關前沿動態，通過碎片化學習提升自身專業素養。

二、人才培養內訓方式的創新

出版社的培訓分為內部培訓和外部培訓。外部培訓是指出版社邀請業內知名專家通過實體講座、網絡講座等形式開展培訓，本文著重講一下出版社的內部培訓工作。

1.內部培訓是把員工的個人智慧當作出版社的知識資產去管理

如果我們把出版社員工的個人智慧當作出版社的知識資產去管理的話，企業內部培訓就比外部培訓更有價值，更接地氣，培訓內容的匹配度也就更高，能與出版社外部培訓相得益彰。出版社的內部培訓工作在新時期需要與時俱進，不斷改進。

（1）給予內部培訓師適當課酬，激發其積極性

出版社經常讓社內員工接受內部培訓，比如，給新員工培訓、開展編輯大賽培訓等，但給員工發放課酬的出版社比較少。筆者所在的出版社HR微信群就此事做過討論。在調研的18家出版社中，付課酬的出版社有7家，占39%，其余出版社都不付課酬，但是大部分出版社人力資源部負責人認為應該適量付給社內培訓專家課酬。付課酬的7家出版社，一般課酬標準是一次課200—300元，個別出版社按小時計費。綜合考慮各家出版社的實際情況，從提高內部培訓講師積極性的角度出發，筆者建議，出版社應該付給內部培訓師半天500元左右的象征性課酬，尊重知識，尊重勞動，調動內部培訓師的積極性。

（2）正式聘用內部培訓師，需有儀式感

除了付給出版社內部培訓師課酬，出版社還應通過發放內部培訓師聘用證書等非常有儀式感的方式，激發員工對內部培訓的重視，激發內部培訓師的責任感和榮譽感，促使他們更加重視出版社內部培訓，以此提高內部培訓的質量。

（3）出版社間培訓資源共享

出版社培訓師的資源總是稀缺的，如果幾家出版社都在積極培養內部培訓講師，則可以進行培訓戰略合作，將本社講得非常好的專家互相推薦，共享培訓師資源。這能全面提升各家出版社培訓專家的授課水平。

（4）新員工導師培養制及文化反哺

對新員工實行導師培養制是出版社培養新人的好辦法。通過導師培養制，新員工能快速成長，出版社也能夠培養一大批業務能力強、傳授經驗快和責任心強的核心業務骨干。而文化反哺是在急速的文化變遷時代所發生的年長一代向年輕一代進行廣泛文化吸收的過程。在“互聯網+”的全媒體出版時代，老員工在新技術、新市場和新產品方面已經不能輔導年輕的新員工了，反倒需要新員工的知識反哺。

上海市新聞出版局通過對上海出版行業人才隊伍的調研，發現在新媒體單位，35歲及以下人員占比逾90%，專業技術人員、經營管理人員中35歲及以下的占比分別高達97.84%和93.58%，而國有數字出版企業員工平均年齡為35歲以上，大大高于民營數字出版企業。而《2016年度中國數字閱讀白皮書》顯示，2016年，中國數字閱讀的用戶規模達到3.33億元，其中，女性用戶超過五成，平均年齡為28歲；男性用戶的平均年齡為29歲。從年齡段上來看，80后、90后的數字閱讀用戶達到了64.1%。因此，在數字出版方面，新老員工互相培訓迫在眉睫。我們以知識象限為例（見表2），A象限是新老員工盡知的領域，無須培訓；B象限是老員工為新員工培訓的知識領域；C象限則是新員工對老員工的知識反哺領域；D象限屬于未知的領域，避開不談。

出版社通過老員工引導新員工的導師制度和新員工對老員工的文化反哺制度，可以更全面地拓展全體員工的知識領域，有利于出版社整體業務水平的提升。導師制適合一對一、一對二的方式，由老員工手把手帶領新員工盡快熟悉業務。考慮老員工的情緒等因素，新員工的文化反哺適合出版社定期組織由新員工主講，老員工參加的新技術、新市場和新產品等涉及前沿層面的座談會等。

表2 新老員工知識象限

新員工已知 新員工未知

老員工已知 A B

老員工未知 C D

2.內部培訓的新方式

傳統的出版人才培訓采用課堂培訓的方式，在會議室里安排社內外專家以講座的形式進行培訓。此外，還有一些實訓類的培訓，比如到書店、庫房之類體驗的實踐活動。在新媒體時代，出版社可以針對員工時間碎片化的特點，安排靈活的培訓方式。比如，在線教育就是一種碎片化的學習方式。

人民衛生出版社在編輯培養方面創新性地采用了碎片化的“微培訓”和“微學習”模式。“微培訓”開通了微信訂閱號，解讀新媒體發展的政策方針，關注編輯能力需求，以崗位能力培養為核心，精心制作培訓課程，每周兩次向全體編輯推送。“微學習”是借鑒慕課在教學中“翻轉課堂”的應用，每周制作10—15分鐘的微課程，在公司內部公眾平臺進行發布，供編輯自學，出版社每周定時集中30分鐘，組織員工討論疑惑問題并分享學習成果。中國出版傳媒股份有限公司2015年成立中國出版集團公司網絡培訓學院，利用網絡學院學習平臺，全面拓寬人才培養途徑，取得了良好效果。

三、通過績效考核創新激發員工積極性

出版社的培訓做好了，員工的工作能力就會大大提升。同時，出版社要通過科學合理的績效考核來進一步激發員工的工作積極性，檢驗培訓的效果。績效考核有很多種方式，最好的激勵就是讓真正有能力的人擔負重任，通過足夠的經濟獎勵激勵做出業績的人。這需要出版社認真搭建人才激勵平臺。中共中央辦公廳、國務院辦公廳2015年出臺了《關于推動國有文化企業把社會效益放在首位、實現社會效益和經濟效益相統一的指導意見》，將社會效益的重要性提高到了一個新高度。出版社年度綜合考核評價將由經濟效益考核指標和社會效益考核指標組成，其中社會效益指標占55%，經濟效益指標占45%。出版社在對員工進行考核時，也需采用社會效益和經濟效益的雙指標。

1.社會效益激勵：品牌發展考核

出版社對編輯的社會效益考核，可以從獲得出版業各級大獎、入選各類重大出版項目、版權輸出、圖書重印率、集約型發展和圖書質量等多方面進行綜合評價和單項獎勵。比如，為了完成社會效益指標中的精品打造指標，鼓勵編輯部門集約型發展，出版社可以做出以下規定：在完成整體發展目標的前提下，獎勵控制圖書出版品種的部門，比如，與過去三年平均出書品種相比，出版部門每少出版一個品種，則可獲得獎勵1萬元；或者與過去三年平均出書品種相比，品種持平或下降，發貨數量實現增長，每增長1萬冊，出版部門可獲得獎勵1萬元。這就引導編輯部門優化選題，提高單品效益，打造精品。

2.經濟效益激勵：規模利潤考核

各個出版社在經濟效益考核上涵蓋的指標不同，考核辦法也就不一樣。這里主要介紹兩種，一種是階梯獎勵制，另一種是責任競標制。

（1）階梯獎勵制

階梯獎勵制主要是指激勵編輯和發行人員對選題和市場進行深度挖掘，超額完成任務的激勵制度。出版社年初可根據圖書出版計劃、宏觀市場形勢制定年度利潤指標，使任務的制定和年底的獎勵呈階梯狀，具體提成比例和利潤區間要根據自身的實際情況設定，可以根據產品的類別（教材和大眾書）采取差異化的獎勵辦法（見表3）

表3 教材和大眾書差異化階梯獎勵制

教材 大眾書

利潤區間 提成比例 利潤區間 提成比例

30萬元以下 3% 20萬元以下 10%

30萬-50萬元 4% 20萬-50萬元 11%

50萬元以上 5% 50萬元以上 12%

（2）責任競標制

責任競標制是針對出版社的某一個任務，感興趣的多個責任人通過競標的方式獲得重點選題或重點區域的發行權。對重點選題而言，競標勝利者成了最大的贏家，在中標的同時，其還能從其他競標落馬者的策劃方案中得到一定的啟示，吸取各種選題策劃思路的精華。責任競標制同時也是對選題的再次論證，無人競標的選題則自然淘汰。在競標的基礎上，出版社可實施選題項目主管制，讓競標成功者來當項目主管，編輯的收入與實施的項目效益掛鉤。項目主管制可以使責任編輯在選題運作中，想方設法降低成本，增加收益，實現選題效益的最大化。接力出版社北京出版中心實行的就是選題競標制和選題項目主管制、責任制相結合的目標考核制，實踐效果良好。

出版社重點區域或網上書店的發行權也可以通過責任競標制選拔人才。發行人員的責任競標制考核的是他們能夠實現的實洋回款。首先，出版社設定基礎任務量和完成基礎任務的獎勵額度，由競標人自行設置高任務額和獎勵比例，出版社最終選擇高任務者或相同任務水平下愿意得到低獎勵額度的競標人。出版社員工可以通過競標的方式，理性獲得重點項目和重點區域的競標，發揮自己的才干，使個人和出版社達到雙贏。

3.中長期激勵

出版社要承認出版人才的人力資本價值，不斷完善年度薪酬管理制度、協議工資制度和股權激勵等中長期激勵制度，確保出版業一流人才引得進、留得住并用得好。北京長江新世紀文化傳媒有限公司成立時，在股權結構中，管理層金麗紅、黎波各占17%，安波舜占15%，還有幾名創業員工各占1%—2%。出版機構管理層持股仍是敏感話題，北京長江新世紀文化傳媒有限公司的股份制在當時算是一個很靈活、很超前的機制。今后，隨著出版企業上市越來越常態化，中長期激勵值得出版企業認真思考和設計。

|參考文獻|

[1]郭向暉，宋秀全，李文喆. MOOC業態下打造編輯新能力——人民衛生出版社新興出版編輯人才培養初探[J]. 中國編輯，2015（5）.

[2]張宗芳. 人才興書業，出版建強國——淺談經營管理人才建設[N]. 中國新聞出版報，2012-11-05.