績效考核工具不能只用一種：KPI、KPA、OKR深度解讀

文 | 和君咨詢業務合伙人 陳鐳

績效考核工具不能只用一種：KPI、KPA、OKR深度解讀

文 | 和君咨詢業務合伙人 陳鐳

企業只用一種績效考核工具，能應對不同的部門職能的需求嗎？

什么是KPI關鍵績效指標

KPI（key performance indicator）意即關鍵績效指標，是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。是用來衡量某職位任職者工作績效的具體量化指標，是對任職者工作任務完成效果最直接、客觀的衡量依據。通常情況下，KPI主要來源于兩個方面，一方面來源于企業的戰略目標，另一方面來源于部門和崗位的職責。KPI的主要目的是明確引導任職者將主要精力集中在對職位貢獻最有成效的職責上去，并通過努力及時采取提高績效水平的改進措施，因此它是最能影響企業價值創造的關鍵驅動因素。

關鍵績效指標的理論基礎來源于意大利經濟學家帕累托提出的經濟學二八原理，即企業在價值創造過程中，每個部門和每位員工的80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。按照績效考核的二八原理，對考核工作的主要精力要放在關鍵的指標和關鍵的過程上，抓住了20%的關鍵指標，就抓住了考核的主體。

KPI是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業戰略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業的核心競爭力和持續地取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰略實施工具。

KPI的精髓，或者說是對績效管理的最大貢獻，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規范不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。

什么是OKR

OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法: 1999年 Intel公司發明了這種方法,后來被 John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流傳起來，現在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

OKR的指導原則：

1、OKRs要是可量化的（時間&數量），比如不能說“使gmail達到成功”而是“在9月上線gmail并在11月有100萬用戶”

2、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來說，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會不斷為你的目標而奮斗，而不會出現期限不到就完成目標的情況。

3、每個人的OKRs在全公司都是公開透明的。比如每個人的介紹頁里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內容和評分

兩個不同：

1、O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便于評分的。

2、個人、組、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將會做什么；組的OKRs不是個人打包，是組優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。

什么是KPA關鍵績效事件

企業在生產經營過程中，產生大量的信息，這些信息彼此都處于零散狀態，如何有效的收集，并對其中的信息進行處理，尤其是非業務部門的工作特性，日常的事務性、雜事多、重復性、臨時性等工作多。而且又無法有效衡量。如何考核？

KPA（Key Performance Affair）關鍵績效事件。是指在生產、經營、管理活動中，會涉及很多不同的領域，形成許多的任務，每項任務的是否完成，都會對經營活動的結果產生直接或間接的影響，有些影響可能是不會直接顯現出來，而有些影響則是直接而且是致命的，這些事件（任務）的結果，會直接影響到企業經營目標的完成情況、客戶的評價、計劃的實施、上級的評價、本部門職責履行。這就是關鍵績效事件。

KPA關鍵績效事件的理論來源于陳鐳所著的《中國式績效—突破績效困境》這本書，書中系統介紹了KPA在企業中的有效運用，并與KPIBSCMBO等主流績效工具相比的優勢。KPA有效解決了針對非業務部門很難進行量化考核的難題，通過關鍵事件定義，確定影響企業績效的關鍵因素，設定關鍵事件和可衡量標準，最終完成任務。可以有效的對非業務部門進行細化考核。從而解決了非業務部門在績效考核中，指標很難量化，而陷入績效困境。

KPA來源于目標、任務、上級要求、客戶要求和本崗位職責，沒有愿景、戰略、目標績效考核同樣可以進行，較為符合目前國內企業經營管理現狀。

KPA正是以結果為導向，將企業的目前管理實際相結合，以目標、任務、上級要求、客戶要求和本崗位職責為結果導向，確定影響企業績效的關鍵因素，設定關鍵事件和可衡量標準，最終完成任務。結果清晰、容易界定，便于落實，并在實施中加以不斷改進和完善。

公司員工的整體績效評價，TOP 20%是績效表現良好的，Bottom 10%是績效表現差的，Middle 70%的員工是處在這中間狀態，處于正態分布狀態。這就是杰克韋爾奇提出的績效正態理論。根據KPA事件的影響結果重要程度，每個人的工作同樣按正態分布，可以分為：日常事務、可挑戰事件和不可接受事件。

不可接受事件是指：該事件的發生會直接產生，公司或部門業績下降、經營目標未完成、客戶投訴、計劃實施受影響、上級批評、對業務和公司運營產生負面的影響，這類事件的發生會直接起到負面作用，是一次事故。設定不可接受事件，就是將風險、危機、危害的界限明確，使員工盡量不要觸犯，一旦觸犯就要受到績效扣分的懲罰。如：沒有完成業績指標、技術原因導致網絡癱瘓、財務資料泄密、重大活動接待工作失誤客人不滿意、法律文本出現失誤導致訴訟失利、員工爭議處理不當引發仲裁等。

可挑戰事件是指：該事件的發生會直接產生，有助于公司或部門業績提升達成、有助于經營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施順利進行、上級認可或表揚、對公司業務和運營產生積極影響，這類事件的發生會起到積極的作用。設定可挑戰事件，就是明確方向，促使員工努力達成，一旦實現作為績效加分進行獎勵。如：超額完成業績指標、高端人才成功招聘、重大活動圓滿成功獲得好評、相關管理制度推行、網絡升級、訴訟勝訴等。

日常事務是指：在不可接受事件和可挑戰事件之間的工作，就是員工日常的本職工作，是屬于份內應該完成的工作，相對是比較流程化、重復性、固定的日常工作，這類工作都是職責所定。這類事件的正常完成，不會直接影響公司或部門業績、經營目標完成、客戶表揚或投訴減少、計劃實施、上級批評或表揚。當然如果這類日常事務不能順利完成，還可以通過一些補救方式，及時挽回負面影響，除非是事情做砸了，這樣就要轉入到不可授受事件，進行績效懲罰。設定日常事務，就是讓員工完成本職工作中最基礎部分，不要忽視了這塊內容，而且這塊日常事務工作，占員工時間的比例達成70%。如：工資按時發放、社保繳納、計算機維護、工商年審、財務核算、拜訪客戶、各項流程執行等。

（來源：和君咨詢，原標題：深度解讀：KPI、KPA、OKR）