卓越績效管理模式企業核心競爭力初探

柯亨勝

摘 要：現代企業的競爭，最根本的是核心競爭力的競爭，核心競爭力是企業在市場競爭中獲得超額利潤實現企業可持續發展的能力。文章針對A企業產品市場現狀，結合卓越績效管理模式核心理念，圍繞企業核心競爭能力的內涵、精髓、靈魂等內容，闡述了提高企業的核心競爭能力是“海工”珩磨機的唯一出路的論點。

關鍵詞：核心競爭力 內涵 精髓 靈魂 創新

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）06-279-02

一、前言

所謂核心競爭力，是指企業利用自己擁有的資源，開拓一個或若干個主導產品（服務），達到行業中的一流。A企業自1988年開發出國內第一代臥式珩磨機以來，近30年來，面臨著越來越大的競爭壓力，競爭對手越來越多，市場占有率越來越低，究其原因，企業缺乏核心競爭力。

A企業是我國東海區域唯一的LD保障企業，在推行卓越績效管理模式過程中，重新梳理了企業使命、愿景和核心價值觀，確立了以LD修理為主線，以TZ、WB保障為輔的“一線兩翼”發展戰略，近幾年企業獲得了空前發展和壯大。A企業早在上個世紀八十年代末，充分利用自身優勢，針對我國汽車行業中的油泵油嘴行業的市場需求，通過吸收國外技術資源，開發出國內第一代臥式珩磨機——SCY-6016A型臥式珩磨機，從而改變了我國油泵油嘴行業進口美國“太陽”牌珩磨機的歷史，為珩磨工藝在該行業的應用與推廣做出歷史性貢獻，同時把該工藝推廣到其它工業機械加工行業，如摩托車、工業縫紉機、精密模具、液壓、氣動、醫藥、西管樂器、礦山機械和軍工等行業的中小孔精加工。隨著市場的發展，競爭對手如雨后春筍般涌現，企業在“一線兩翼”發展戰略指導下，沒有投入更多資源發展珩磨機，于是“海工”珩磨機缺乏較強的核心競爭能力，該產品面臨著前所未有的競爭壓力。

二、A企業核心競爭力存在的問題

（一）核心開發能力不足

A企業是一家LD保障企業，對于珩磨機開發缺乏一種開拓精神，當年在特定歷史條件下，企業不得不尋求新的出路，于是聯合上海柴油機廠油泵油嘴技術開發中心，對從美國進口的“太陽”牌臥式珩磨機進行解剖，吸收其精華，結合國內行業的應用特點，對該產品進行了研仿，并投入試制，專門針對油泵油嘴行業進行銷售，經過兩年多的實踐和應用，雖然不少行業用戶接受了該產品，同時也開創了利用國產化設備推廣珩磨工藝的歷史，為該行業做出了一定貢獻，但是該產品采取“拿來主義”，沒有創新，所以注定該產品缺乏長久的生命力。

（二）對外影響能力不強

A企業作為國內第一家生產臥式珩磨機的企業，也是國內唯一通過ISO9001：2000國際質量體系認證的臥式珩磨機生產企業，但是它所具有的對外影響能力并不強，因為國內的珩磨技術研究中心在寧夏銀川的大和機床廠，這家企業生產數控立式珩磨機，歷史悠久，技術優勢和行業影響力強，因此制訂行業標準由他們來執行。要擴大對外影響力必須提高產品技術含量，“海工”珩磨機必需成為行業的領跑者，海工珩磨機的企業標準必需成為行業標準，當海工臥式珩磨機真正超越寧夏大和的立式珩磨機之時，才能成為業內真正的代言人。

（三）市場應變能力較弱

分析國內所有生產珩磨機的企業，除了A企業之外，其它均為中外合資企業或民營企業，而且它們的主導產品就是珩磨機，而A企業是以LD保障為主營業務，珩磨機只是其中很少的一部分，銷售收入僅占企業銷售總收入的十分之一左右，所以在資源配置方面并不具有優勢，從而導致其市場應變能力較慢。自從2000年開發出WHM-200型精密珩磨機以來，產品沒有更新，產品質量、營銷體系未有改善。面對國內越來越多的競爭對手，企業內部并沒有針對性地開展調查研究，沒有重新開展市場營銷整合。產品成本居高不下，市場競爭能力不斷下降。為了增強市場應變能力，必須調整營銷策略，重新細分市場，重新確定目標市場，重新進行市場定位。在產品策略、訂價策略、渠道策略以及整合營銷方面進行創新，從而開辟一條海工珩磨機的營銷新思路。

（四）組織協調能力不強

珩磨機作為A企業另一個“主導產品”，沒有設立專門的組織機構，沒有專門的組織管理者，技術主管實行的是交叉管理，精力不集中，企業以經營LD保障為中心。其實，以“一線兩翼”發展戰略為經營理念，這種思想本無可厚非，但是企業歷盡艱辛經過20多年打拼下來的一個產品和市場，說丟掉就丟掉實在是可惜。正因為如此，A企業在卓越績效管理實踐中，由于工作重心不在珩磨機上，珩磨機經營工作出現執行力不夠、信息傳遞不暢通、質量意識淡薄、考核力度不夠甚至大鍋飯現象，企業無法組織有效資源適應市場競爭的需要。

三、A企業核心競爭力的精髓是主導產品（服務）

珩磨機作為A企業另一個主導產品（服務），名為主導產品，其實企業并沒有把其放在主導產品的位置。要使主導產品真正成為本企業的核心競爭力的精髓，必須將珩磨機生產組織結構進行重組，并且從LD保障這一大本營中分離出來，使其成為一個主業——生產、供應、銷售合而為一，自主經營，自負營虧。這樣，既可以利用特種行業技術優勢，又可以發揮特殊企業資金優勢，對該產品進行徹底的整合，使其真正成為一個企業的主導產品和服務，從而達到行業中的一流才有可能成為現實，這時，企業才有精力和動力對產品進行更新換代，企業才會有緊迫感，才會面對市場制訂出更科學的產品策略、定價策略、渠道策略和營銷整合策略，企業才會在管理創新、企業文化建設、建設學習型組織和信息化等方面有更大的突破。

主導產品如何成為企業核心競爭力呢？

1.管理創新是培育企業核心競爭力的保證。管理創新促進產品創新，讓創新產品成為主導產品是企業管理創新成果的表現。企業要保持持續的核心技術能力，企業的組織管理模式也必須是獨特的，是不斷創新和變化的。

2.企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，也是企業核心競爭力的外在表現。企業文化為產品創新提供氛圍，并使之成為主導產品。一個企業的動力及凝聚力都來自于企業的文化，技術只是一個平臺，沒有一套成功的企業文化，企業的生命力是有限的，企業也無法形成主導產品。

3.建設學習型組織是企業核心競爭力的力量源泉。一個學習型組織才能實現產品創新，并使之成為主導產品。企業核心競爭力是企業內部資源、知識、技術等不斷積累、整合和完善的過程，企業的學習必須是全體的，主動的，積極的和創造性的，企業的學習力幾乎成了企業能否持續發展的決定性因素。

企業通過管理創新的手段，培育成功的企業文化，建設學習型組織，在此環境下打造的主導產品，必將成為企業核心競爭力的精髓。

四、A企業核心競爭力的靈魂在于創新

（一）增量創新，實行技改或技術革命

由于制度沒有創新，企業的勞動工時、采購成本遠遠高于競爭對手，目前海工珩磨機的銷售收入僅為6000萬元左右，而且呈下降趨勢，產品的制造成本和銷售成本卻不斷上升，因此，該產品無法形成核心競爭力，只有當企業采取革命性的措施，準確核算成本，控制成本，改善采購渠道，同時對產品實行技術革新，提高科技含量，提高產品的附加值，真正做到人無我有，人有我優，人優我精，人精我變，從而實現利潤正增量，成本負增量的目標，此時即核心競爭力真正形成之時。

（二）產品創新，延長企業生命周期

每一個產品都有其生命周期，只有對主導產品實現不斷創新，擴大應用領域，拓展銷售市場，使主導產品的生命周期得以延長。就海工珩磨機的狀況來看，產品創新有一定發展，但步伐仍然不夠大。20多年前，該產品主要應用于汽車行業中的油泵油嘴行業三對偶件的內孔精加工，由于之前的加工工藝相對落后，而且勞動強度大，工作效率低下，通過吸收國外新技術，適應油泵油嘴行業要求，開發出珩磨機，珩磨工藝的廣泛應用，對于傳統的內孔精加工工藝是一次革命性的飛躍。但是隨著工藝的廣泛推廣，該工藝慢慢地應用到摩托車行業和工業縫紉機行業等十多個行業，于是產品的生命周期得到了延長。為了進一步延長主導產品的生命周期，必須進一步實現產品創新，從產品的自動化程度和市場需求方面入手，開發出更加先進或更能滿足客戶需求的產品，只有這樣才能真正形成企業的核心競爭力。

（三）技術創新，提高全要素生產率

作為組織中的企業，創新永無止境，改變工作全流程。在生產、采購、銷售等過程中，建立系統工程，采用網絡技術、信息技術把企業整個系統聯系起來，產品生產流水作業，與供應商建立網絡聯系，產品的生產進度、產品庫存、銷售、客戶均可以從網絡中獲得信息，這樣企業的全要素充分調動起來，既降低了成本，又提高了效率，自然地企業也就提高了核心競爭力。

（四）原始創新，提升員工素養

增強員工軟實力，切實提升員工專業素養、文化素養及心理素養，造就一批自信樂觀、堅韌頑強，認同企業核心價值觀，并具備強大專業技術素養的員工隊伍，以這批員工隊伍為基石和動力源泉，切實助推企業技術、產品、管理創新等硬實力的提升，軟硬結合，實現企業轉型升級、科學創新發展。這種創新在A企業中的表現，主要體現在珩磨機產品的初期，由于在該產品的應用，完全改變了原來落后的手工研磨工藝，員工勞動強度大大降低，工作效率大大提高，企業核心競爭力得到增強。

總之，作為國內最大、最早的臥式珩磨機生產的A企業，將珩磨機作為主導產品進行培育，通過提高核心產品開發能力，提高對外影響能力，提高市場應變能力，提高組織協調能力，以創新作為A企業核心競爭力的靈魂，結合卓越績效管理實踐，切實打造企業核心競爭力，A企業必將取得更加輝煌的成就。

參考文獻：

[1] 吳漢洪，董紅霞.管理經濟學[M].清華大學出版社

[2] 董克用，葉向峰，李超平.人力資源管理概論[M].中國人民大學出版社

[3] 晁鋼令.市場營銷學[M].上海財經大學出版社

（作者單位：寧波海工集團公司 浙江寧波 315834）

（責編：趙毅）