跨國電子元器件分銷商E公司客戶關系管理策略研究

徐揚

摘 要：作為電子元器件制造商和客戶間B2B商業模式連接的紐帶，電子元器件分銷商能夠很好地延伸電子元器件的使用范圍，具有預備庫存、技術支持、物流管理和資金支持賒銷的作用。現階段，電子元器件分銷商所處的發展環境較惡劣，客戶管理難度增加，客戶大量流失。文章研究對象是國外著名的電子元器件分銷公司E公司，本研究對該公司所處于的環境和自身的實際情況進行深入的分析和研究，導出該公司的營銷戰略并結合具體的客戶關系管理現狀，完善該公司的客戶關系管理策略，增強客戶管理服務能力。

關鍵詞：電子元器件分銷 客戶關系管理 策略

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）06-054-03

一、電子元器件分銷市場及E公司現狀分析

（一）電子元器件分銷行業的發展

電子信息產業發展的基礎就是電子元器件，而電子元器件推廣的主力就是分銷商，在電子信息產業鏈中，六成以上的業務都是分銷商來完成的。

不管是哪種分銷商，營銷模式都是采取低價買進高價賣出的方式運營。目前，電子元器件分銷行業已經不再是原來的購買銷售等簡單業務模式，越來越多的增值業務、服務業務已經得到發展，企業的技術、物流、服務已經逐漸替代原來的業務，對電子元器件生產商與電子產品生產商的聯系也在不斷地加強。

2012年，時代雜志統計的關于全球電子元器件分銷商的排名顯示安富利公司在行業中作為領頭羊，帶領著其它電子元器件分銷商不斷在電子元器件分銷行業中快速發展。在美國、歐洲的電子元器件市場上，分銷商發展已經趨近成熟階段，同時由于市場的成熟，市場競爭必然非常嚴峻，通過大魚吃小魚的方式，并購多家企業之后，最后剩余的幾家電子元器件分銷商成為了整個分銷行業的領導者。而其它地區的市場結構情況顯現出分散性、不確定性等特征。

（二）電子元器件分銷行業的客戶關系管理現狀

目前的電子元器件的產業鏈主要有制造商、分銷商、終端客戶三部分組成。

1.制造商：制造商是提供產品的源頭，是提供產品給分銷商的重要生產商，如INTEL、AMD等。

2.分銷商：分銷商的種類繁多，主要有代理商、現貨商等，如AVENT等。

3.終端客戶：終端客戶屬于電子元器件產品加工的最終生產商或者最終用戶，如富士康等。

制造商作為制造電子元器件的始端，分銷商作為中間紐帶，承接制造商的產品向下銷售給終端客戶，起到節約各方資源的作用，而終端客戶作為整個產業鏈的終端，完成整個產業鏈的發展。

隨著產品市場的需求越來越高、客戶需求的多樣化發展，產品的生產也越來越多，但制造商利用直銷的方式銷售自己的產品，成本會越來越大，不利于企業發展，此時分銷商的出現，正彌補了上游與下游之間存在的交易成本等問題，大大地節約了各自方的成本，更利于企業的生產與生存。同時由于分銷商的經營模式不斷完善、不斷改進，分銷商的技術與服務已經完全可以支持企業在這個市場上進行運作，并且將制造商與終端客戶緊密聯系在一起。

（三）中國電子元器件分銷市場現狀

在我國，電子元器件市場中的分銷商數量達到了近千個，他們的競爭對手主要分為兩個類型，一個是國內分銷商，另一個是國外分銷商。國際分銷商的發展重點在于規模，而國內分銷商的發展重點在專業和服務。因為國內外分銷商在我國的需求是不一樣的，所以他們各自為王占據著我國的電子元器件分銷市場。國際分銷商主要服務于OEM和EMS兩種大型客戶在中國本土的購買和產出，近年來，通過不斷的并購國內分銷商來拓展客戶。而國內分銷商則比較靈活操作，將核心競爭力集中在周到技術支持和提供增值服務上來。因為供應商非常多，所以同樣的產品客戶可以選擇不一樣的供應商，或者是在中意的供應商家選擇性能一樣的產品。

從實力上來看，國際分銷商有強大的資金作支撐，其實力遠大于國內的分銷商，但是因為受我國政策的影響，國際分銷商無法在本地自由靈活的發展，無法更好地構建自己的倉庫。此外，因為國內外客戶思維的不同，交流溝通困難重重。國際分銷商的倉庫分布范圍非常的廣泛，也能夠滿足不同客戶的要求，所以可以通過并購我國分銷商的方式來彌補自己的缺點和不足。

國內分銷商最大的問題和不足就是缺少強大的資金支持，所以他們的庫存不能夠滿足客戶對于產品的需求。

（四）E公司現狀分析

E公司號稱是“工程師中的亞馬遜”，不管客戶身在何方都能夠在第二天拿到貨物。該公司為了更好地滿足亞洲地區客戶的需求，特地在亞洲各地的倉庫中增加了8萬種新產品。現階段，全球較為著名的100多家電子元器件商的半導體、互連、無源和機電產品都是來自于該公司。E公司承包了該行業內大部分的產品線和供應鏈服務。

E公司的分銷產品品牌的數量已經超過了500個，電子元件的種類超過了5000種，現貨庫存數量100萬種，發展的觸角延伸到了航電設計、工業電子設計和制造，自動化控制和維修維護各個領域

E公司作為電子元器件分銷商，其本身最大的作用就是建立客戶與廠商之間的橋梁，很多時候購買電子元器件的客戶都有很多分銷商可以選擇。分銷商本身不存在生產部門，對于產品的供應只需要與各大廠商保持相互聯系即可，但是在營銷層面，一個產品的銷售不僅要面臨其他同類產品的競爭，還要面對同一產品的其他分銷商的競爭，歸根結底必須通過各種手段去爭取客戶。這樣一來，客戶關系管理在整個營銷戰略當中的地位就顯得非常重要。

二、E公司客戶關系管理調查分析

（一）現有的客戶關系管理策略

E公司作為歐洲老牌的電子元器件分銷商，其在客戶關系管理上具有鮮明的歐洲色彩，使其積累較為明顯的市場優勢和資源優勢，在資金、人才和技術等方面具備了較強的實力。客戶群體主要包括電子設計工程師、維修工程師等等。

一般而言，客戶的需求包含及時送貨、有效率的存貨、快速處理緊急需求、產品良好的售后服務和損壞品的及時處理等。

另外，官方網站的建立使其具備了在線處理交易、產品查詢、售前售后技術支持等業務的能力，能夠為客戶在線提供及時有效的客戶服務。雖然E公司在內部基礎設施的建設上走在行業前列，客戶服務品種在行業內也是有口皆碑，但是E公司的客戶關系管理也沿襲了歐洲企業的做法，即以信息管理的方式為主要管理手段。

（二）現有的客戶關系管理分析

為了獲得E公司客戶關系管理的真實情況，采用問卷調查的方式，從員工、基礎服務、差異化管理戰略、客戶舉報與投訴、內部KPI體系等多個維度設計調查問卷的問題，考慮到員工本身的認識存在局限性，員工維度的問項根據客戶關系管理理論和電子元器件分銷行業的特點，從服務內容、崗位權限和專業性方面設計了三個問項；基礎服務維度的調查根據客戶關系管理理論和客戶忠誠度理論，從服務標準化程度、服務效果和增值服務方面設計了三個問項；差異化管理戰略與重點客戶管理維度根據客戶價值細分理論和客戶忠誠度理論，從客戶劃分、超越客戶期待、購買便捷和讓渡價值等四個角度設計了五個問項；客戶舉報與投訴維度根據客戶滿意度理論，從處理組織、處理崗位和處理結果三個方面設計了問項；內部KPI體系建設根據客戶忠誠度理論中服務內部客戶的內容，從公司戰略、個人業績角度設計了兩個問項。

在員工調查方面發現，員工普遍認為自己的客戶關系管理工作受到了太多的限制，自主發揮的空間有限，即使碰到了一些問題能夠自己解決受限于自己的權限也無法主動解決。在工作技能上，員工大部分感覺在專業知識的掌握上與客戶要求存在一定的距離，給客戶留下了一些不太專業的印象。

在基礎服務調查方面發現，服務內容和流程的標準化程度很高，任何一個客戶都能夠享受到平等的服務，但是服務沒有特別的亮點。不同的客戶對于服務的需求不可能完全一致，E公司在服務的針對性還存在一定的欠缺，提供增值服務所產生的效益有限。

在差異化管理戰略方面的調查發現，公司并沒有對不同類型的客戶進行差異化管理，使得公司無法對客戶的價值進行準確的區分，更沒有辦法通過服務來推動客戶進步，公司的經營業績受到客戶的周期影響較為明顯。這說明在客戶的差異化管理方面，E公司存在改善空間。

在重點客戶管理方面的調查發現，E公司對重點客戶的關注程度不夠，E公司的資源并沒有朝這部分客戶進行傾斜，對重點客戶的價值讓渡也不大，無法與重點客戶形成雙贏局面。這說明在重點客戶的管理方面，E公司必須進行大力改善。

在客戶舉報與投訴方面的調查發現，E公司雖然具備這樣機制，但是還存在一定的缺陷。首先是管理機制和實施細則存在一定的缺失，處理這些工作的員工并不是專人專崗，內部協調機制也沒有建立，給出的處理方式和結果也無法令客戶滿意。

在內部KPI體系建設方面的調查發現，E公司的KPI體系還存在很多不完善的地方。KPI體系無法準確地衡量員工在公司整體戰略目標中的作用，推動員工為E公司戰略目標服務的作用有限，員工的業績也無法持續提升。

三、E公司客戶關系管理策略的提升建議

（一）建立客戶價值細分體系以及客戶關系管理的組織領導體系

客戶的目前價值標準以帕累托的2/8法則為主要準則來進行劃分，具體的劃分標準如下所示：A類：給企業提供80%利潤的客戶；B類：給企業提供20%利潤的客戶。

客戶的潛在價值按照客戶價值細分可以分為高潛在價值客戶（指未來有可能從B類轉換成A類的客戶）與低潛在價值客戶（指未來有較大可能仍然為B類的客戶）。

從目前價值與潛在價值兩個方面可制定出E公司當前的客戶價值細分體系。

經過價值細分之后，E公司當前的客戶群體大體上可以分為A類高潛在價值客戶、A類低潛在價值客戶、B類高潛在價值客戶和B類低潛在價值客戶四類。

現在，E公司一定得構建一個內部組織領導系統來處理顧客之間的關系，詳細來講，能夠從下面幾個角度著手：

第一，管理階層的扶持以及著重對待員工的授權與培訓。公司的管理階層不僅要讓客戶滿足，還要允許公司內部的工作人員在勞動者權益的范疇內，獲取對應的自主權，推動公司內部員工去努力達到客戶所要求的，及時響應，還要著手對工作人員進行全方位的培訓以及掌握公司服務的專業知識，提升公司的綜合實力。

第二，進行有區別的顧客管理戰略。怎么樣保留住顧客，同時使他們更加忠誠，這個是管理顧客關系的基礎。對于A類高潛在價值客戶應該重點提供高水平的客戶服務，對于A類低潛在價值客戶的客戶服務需要維持當前水平，對于B類高潛在價值客戶在提供基礎服務的前提下增加一些配合設計之類的服務，對于B類低潛在價值客戶只維持基礎服務。

第三，建立客戶舉報與投訴的控制管理機制。對于公司的產品問責和投訴指的是公司對一些重要的客戶實行售后服務的關鍵，主要涵蓋了公司的客戶經理、銷售內勤、區域經理、銷售經理在應對客戶的投訴以及處理客戶與產品相關的問責時必須在問責范圍內自覺和客戶協調，并采取令客戶滿意的處理方式。一般的產品投訴主要相應的客戶服務部來處理，管理部門來進行協調。

（二）影響E公司客戶滿意度的主要因素以及建立KPI考核體系

1.將客戶滿意度以及其影響因素進行量化。首先，對于分銷服務而言，價格是起決定影響的一個重要因素。著重評估下述兩個內容：一是出售的物品價格以及服務是否具有較高的性價比；二是相比于行業內競爭對手的報價，是否處于正常范圍內。

其次，業務服務能力以及水平方面的影響，其包括設施是否完整是否良好配套；服務所涉及的范圍；服務中表現出的溝通水平；服務中表現出的可靠水平；開發的供應鏈計劃與客戶實際是否相符；服務是否遵循正確的方向。

各個影響因素得以明確后，將進行具體的量化工作，該過程應當遵循以下的規則：

第一，測定以及量化某些感受型或態度型指標。客戶可以對服務滿意水平依次由低到高做出2～10區間的打分，通過客戶提供的評分，來量化得到后續可以使用的信息數據。

第二，轉化定量評價指標。在供應鏈服務的某些環節中，還是存在某些能夠定量描述的指標，諸如遞送過程中的完整率、交貨消耗的時長等一系列可以體現運行質量的指標。

第三，不同滿意度指標對應權重。綜合不同的評價指標并且構建相應的體系后，結合企業現狀，制定不同指標對應的權重。因為客戶重要水平以及實際意義指標的差異，因此也會在其滿意度水平上有所體現，因此指標的排序應當考慮其重要性，再加以量化。

2.建立評價E公司客戶服務滿意度的模型和指標體系。E公司的一線服務員工是直接面向客戶的，服務直接由他們發起并提供，在完整的合作過程中它都必然存在。而客戶滿意度可以概括成是在上述過程中，客戶的預期得以滿足的具體水平，一般地，滿意度是彼此間進行高度協商后產生的結果。

由于不斷有新的變量加入，同時變量間關系的改變，在具體的某些行業或者某些國家之間是存在差異的，由需求以及環境的差異來獲得新模型。本文選取了歐洲模型作為基礎，同時采納了分銷商的服務特性，建立了下述的模型。我們先確定其假設條件：（1）將企業形象這一變量除去，其主要因素是，通過若干次的相互合作，客戶滿意度已經大致不受品牌或者公司形象的作用。（2）由于行業的演變，逐步先進的基礎設施服務如物流、倉儲等也會影響其滿意度，以F1表示該假設。（3）公司給予的服務以及產品質量對其作用，以F2表示該假設。（4）滿意度受到價格的作用，以F3表示該假設。（5）忠誠度對其產生的作用，以F4表示該假設。（6）上述c和d彼此間存在關聯性，以F5表示該假設。（7）上述b和c彼此間存在關聯性，以F6表示該假設。（8）上述b和d彼此間存在關聯性，以F7表示該假設。

構建模型的主要動機是，結合其行業的現實狀況，讓企業能夠較為透徹地看法其給予客戶的服務應當著重或者突出在哪個方面，進而提升后者的滿意度。

本文參考了歐洲顧客滿意度指數模型，進而為E公司構建了相對應的測評模型。另外，結合行業的進步以及技術水平的更新，做出適度的改進，因為對于當前的分銷行業，倉儲以及物流的影響是至關重要的，它們對服務水平的影響也是占據較大比重的，但是這方面由于需要較高的技術水平，體現了其很高的專業性，所以引進上述因素能夠得到更加完整可靠的模型。另外，對于參考模型，模型中提出了三個替換操作，首先，以服務質量來代替感知質量，進而讓變量更加直觀可視；其次，以感知價格來代替原有的感知價值，讓現實條件下更易于得到所需的變量，通過若干次的溝通與討論，能夠獲得這些變量，最終有益于模型的科學應用；再者，舍棄原有的客戶期望，同時通過價格以及服務質量予以代替，其主要原因是前者的主觀影響程度較大，由于環境的差異，行業了解水平的差異都可能對其產生嚴重的導向，對其模型可靠水平不利。與此同時，質量與服務彼此間既存在作用同時又有關聯，因此應當考慮其雙向的變化，能夠體現其彼此間產生的影響。

結合滿意度評測模型，如下所示即為構建的評價指標體系：

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（作者單位：四川大學 四川成都 610000）

（責編：賈偉）