項目組合管理在大型建筑設計企業中的應用解析

李秀俠

摘要：科學技術的發展使我國城市化進程不斷加快，建筑設計市場有廣闊的前景，但在大型建筑設計企業的項目管理中卻有很多亟待解決的問題。針對這一問題，明確建筑設計企業所處的時代背景，分析建筑設計企業在項目管理中存在的問題，提出項目組合管理在大型建筑設計企業的應用和完善建議。

關鍵詞：大型建筑設計企業 項目組合管理 企業效益 項目管理模式

近幾十年，我國經濟的快速發展迎來了筑業設計市場的繁榮。為滿足城市化進程的發展需求，很多建筑設計機構紛紛改革，尤其在國有企業中改革尤為突出，很多大型建筑設計企業正在向科學化、規模化方向發展。迄今為止，具有集團化的批建筑設計企業異軍突起，是建筑設計市場不可忽視的一股強大力量。建筑設計市場會有如此改變，和社會主義現代化的需求密不可分，是建筑水平與國際水平接軌的重要體現。如今依然有很多大型建筑設計企業在發展空間上遇到了困難，主要體現在人力資源、體制管理方面。針對大型建筑設計企業面對的這些管理問題，利用項目組合管理的優勢提出一些可行性策略十分必要。

一、項目組合管理的應用現狀

西方某專業機構對項目組合管理的內容做了描述，大意為在企業的發展戰略中，利用各種資源對多個發展項目進行決策、組合、投資的過程即為項目組合管理。項目組合管理實現最優化需要做好兩個環節的工作，一是對項目的科學評價，二是對多個項目的有機整合，做好以上兩點工作，才能使企業項目管理工作高效進行。我國專家學者也一致認為項目組合管理的意義在于用“組團式”的管理方法，實現企業管理資源的高度共享，降低企業項目管理風險。項目組合管理法將各種信息資源有效協調，提高了企業對項目的掌控能力。

計劃經濟體制的發展使建筑設計企業的管理機制日益進步，使存在已久的企業經營項目單一、管理機制陳舊、資源統籌調動性差等問題得到明顯改善。盡管如此，有些大型建筑設計企業的運營管理依舊靠政府支持，仍然沿用事業單位管理機制，缺乏足夠的市場競爭意識，對拓寬企業發展空間、降低運營風險重視度不高。這種建筑設計企業內部結構往往存在分工重復、錯亂的現象，越顯老化的管理模式會使企業的市場競爭力逐漸下降，對企業的長遠發展有嚴重影響。

迄今為止，仍然有很多大型建筑設計企業的內部管理有很強的集權特點，企業領導要直接管理下屬多個部門的工作，無形之中增加了領導的工作量，降低管理效率。尤其在設計企業的生產部門，企業的各項生產任務都直接委任該部門完成，各種分項目的資源配制不合理；監督生產部門不能發揮職能優勢，一定程度上降低了生產效率，也讓很多生產部門人員忽視了管理部門的重要性；生產部門員工以機械式的態度執行工作，致使該部門的生產工作很難體現主觀能動性。先進的生產力和可觀的經濟效益是企業生存發展的基礎，大型建筑設計企業各部門的工作應該圍繞著運營生產展開。很多企業的項目管理中以上兩大部門的矛盾長期存，盡管職能部門的管理內容和生產運營直接相關，但卻沒有參與到生產實踐中，致使生產部門不能意識到職能管理部門的重要性，長期存在的管理問題影響了企業各項工作的協調發展。

二、項目組合管理在建筑設計企業的應用步驟

在我國經濟體系的發展過程中，傳統的指令型經濟體系有很多管理弊端，對企業資源的合理配置、各項管理工作的協調進行有諸多不利影響。很多企業在經濟的轉型期也發現這一問題，各種政策管理逐漸向市場經濟體系傾斜。不同的管理模式具有不同的特點，在大型建筑設計企業對項目組合管理特點進行研究，為企業制定科學的項目管理模式頗為關鍵。

（一）項目組合管理法的主要實施步驟

在大型建筑設計企業的項目管理中，項目組合管理法能否高效實施一定程度上取決于明確的企業發展路線。首先企業部門領導要根據項目工程的設計方案、施工位置、所屬區域的資源供給能力等因素進行分析，以決定各項目之間是否有關聯組合的必要。在確定好要組合的項目之后，還要對這些項目的完成時間、技術復雜程度、消耗資金等細節著重考量，以便不同組合項目資源之間的統籌規劃。項目組合管理的運用水平直接影響到建筑設計企業的戰略部署和企業效益。大型建筑設計企業實施項目管理要按照一定的管理流程，一是確定公司的發展戰略，二是對候選項目進行分析、篩選，三是對各個項目的重要級別進行劃分和確定。

（二）確定發展戰略

科學的發展戰略對企業的市場競爭力和未來發展具有重要影響，是企業長久生存的必要前提。大型建筑設計企業要為本企業設定長遠的發展目標，通過本企業的運營性質選擇一個重點發展方向，如設置一個三年計劃，在2019年將企業打造為本國最佳××××企業，并且躋身全球100強工程設計企業榜單。發展戰略的定位要綜合考慮多種因素，包括企業的資金周轉情況、市場占有率、技術創新空間、人才培養提升等，這是確定發展戰略的基礎工作和重要舉措。由此可見，長遠的戰略部署一定要對企業的一些管理項目有所側重。

（三）候選項目的分析和篩選

對企業候選項目的分析要依據企業的戰略部署，對正在施行的項目與涉及項目之間的內在聯系進行解讀，研究項目之間如何實現互助、制約，再對某個領域的項目組合可行性進行分析、識別，這樣會對項目之間的信息共享和資源調動十分有利，使項目管理工作得以順利、高效進行。

在對企業候選項目進行分析后，應該從眾多候選項目中進行篩選，其選擇依據為企業的發展戰略，對企業未來發展無關的項目應該將其去除。其次是項目的精選工作，精選的評價標準必須統一，為后期的項目組合管理打好基礎。大型建筑設計企業面臨嚴峻的市場形勢，各企業之間的競爭實質上也是效益的競爭，即項目管理、項目盈利的競爭。項目的精選過程應該結合項目的開發潛能、利潤上考慮，對項目的最終定奪要將“利潤收益”作為評價的主要標準。如圖1為項目盈利能力分析圖：

（四）項目組合管理的劃分和規定

對精選后項目的先后順序進行劃分是項目組合管理的重點環節，劃分的主要依據為項目的潛在風險、消耗資金、資源等，要用同一標準對這些項目基礎要素的先后順序進行劃分。在大型建筑設計企業中，對不同項目的優先順序比較是難點工作，采用優先級的評分矩陣方法效果明顯。如圖2為建筑設計企業項目優先順序的評分矩陣圖：

在大型建筑設計企業中，項目組合管理法主要運用在項目眾多的管理工作中。管理層領導利用此方法根據企業的發展戰略、資源現有量決策出一些項目進行組合，并且研究如何使單個項目在集體組合中發揮最大作用。建筑企業各個項目的管理實施依賴信息技術的支持，建立一個企業項目管理信息庫十分必要，為現行項目或計劃項目的選擇、組合提供理論依據和實踐支持。

三、項目組合管理的完善

（一）項目管理等級劃分

在大型建筑設計企業的運營發展中，經常會遇到跨部門、跨公司的合作項目，如果這些項目中所有工作的審批、執行都交由企業領導負責，則會使領導的工作量增加很多，很可能減慢項目進行速度，降低項目質量。由此可見，在大型建筑設計企業施行項目經理制十分關鍵，然后在多項目管理中采用矩陣式管理方法，提高管理效率。矩陣式管理法從強弱上劃分為三種，不同程度的矩陣結構具有不同的特點，適合不同的項目。

1.低級矩陣管理

低級矩陣管理對項目工作的協調能力要求不高，工作空間相對狹小，適合在一個部門或者同一公司里工作的員工，與傳統的項目管理模式有一定的相似之處。當某個項目需要多部門的協調合作時，會有多個部門的負責人與該項目的主要負責人相協調，但工作僅限協調層次上，主要負責人并不具有項目經理的職權。

2.中級矩陣管理

中級矩陣管理對項目的協調性有很高要求，參與項目管理的工作人員來自不同的公司，這種管理模式的負責人有多個，雖然利于項目經理對項目進程的整體掌控，但多領導管理模式在項目的責任歸屬上會出現問題。中級矩陣管理的主要特點是每個建筑設計項目都會委任一個項目經理，其他部門項目參與人員的工作除了經由本部門領導的批準外，還要經由項目經理批準。項目經理在項目的整體運行中扮演總管理者的身份，對各項目工作人員的指派有直接決定權。

3.高級矩陣管理

高級矩陣管理適合很復雜、項目周期偏長的項目，此類型項目在大型建筑設計企業經常出現。高級矩陣管理與傳統的職能機構反差很大，在項目實施中要有一段緩沖適應階段；在工作人員的分工上更為明確，提高了項目管理效率。高級矩陣項目管理的主要特點是為適應項目的各種工作需要，設置一個特定的項目管理部門，項目經理的職位也隨著所屬部門的變動臨時更改，項目管理的所有工作統一交由臨時部門經理（項目經理）負責。

（二）分段施行項目經理制度

目前很多建筑設計企業的項目管理模式仍為低級矩陣管理，只是成立一個項目臨時小組，小組組長擔負著項目經理所承擔的工作，這對項目周期、項目質量都有一定影響。可以看出，在大型的建筑設計項目中任命名項目經理，對各種項目工作的統籌調配很重要。

1.在傳統項目管理模式下，如果建筑設計企業強硬施行項目經理制度會使項目管理工作難于梳理、降低工作效率，就可以考慮設項目經理、設總的管理模式。項目經理主要負責項目的進度流程、資金成本和維系客戶等方面；設總主要任務是對技術人員之間的工作分配，使客戶需求與技術人員的工作實現完整對接，并能減輕項目經理的部分工作量。此階段的重點是甄選適合的項目經理人員，對相關的制度方案進行完善。如圖3為管理組織結構圖：

2.在上述工作完成后，管理架構圖就會有所變動，如圖4所示。大型項目的主要工作由項目經理負責，包括項目的日常管理、與業主溝通等。此階段除了項目經理，還要設總師負技術類監控工作，項目經理負責其它項所有工作。項目經理擁有多項工作負責權，對團隊組成成員的選拔、監督權，對項目資金、資源的計劃支配權，對員工薪資的分配權，對項目計劃的臨時調整權等。

（三）完善相關制度法規

在項目的施工過程中，項目經理要明確各部門人員的工作指責，有權對其工作狀況、成果進行考察，與項目的計劃方案進行對比，對超標或者未達標的工作人員給予適當獎勵、懲罰，并且根據任務量進度及時進行人力調動。對于大型常規項目中的責任歸屬問題，要建立一個具有很強協調能力的部門并編訂相關文件。該部門對項目管理中的多種問題有足夠的協調能力，企業應在權限和人力分配對該部門有所傾斜，實現對多項目管理問題的有效管控。

（四）企業的提升發展

激烈的競爭使客戶對大型建筑設計企業的設計圖要求越來越嚴格，很多客戶對設計效果圖的質量期望值逐漸提高，現今三維效果圖的設計是對建筑設計企業的必備要求。目前我國些企業在圖紙設計上引用了先進的科學技術，將二維的設計圖用三維形式展現出來，給人更直觀的視覺感受，在一定程度降低了關聯工程成本。像深圳絲路數字視覺股份有限公司的建筑漫游設計已達到國內領先水平，大型建筑設計企業的一些設計項目可以引進、借鑒該公司的先進技術，提升項目品牌形象。對大型建筑設計企業而言，任何項目的管理行為要往積極的方向發展，就要借鑒國內外先進的管理經驗，再結合本企業運營特色對管理模式、信息技術加以創新。企業領導要不定期組織員工培訓，到其他企業參觀學習，提升員工的職業素養，為企業的健康發展貢獻力量。

五、結束語

社會主義市場經濟加大了建筑設計市場的競爭，針對不同項目進行的科學管理對企業效益、未來發展至關重要。在大型建筑設計企業中，對企業發展戰略相關的項目進行篩選、組合，對三種矩陣管理模式進行對比，選取適合的多項目管理模式應用到企業項目管理中，對項目完成質量、項目利潤影響重大。