現代電力企業基層組織建設分析

張守杰

摘 要：人們的日常生產、生活都離不開電力，并且隨著生產力發展水平的提升，電力企業作為我國經濟產業的重要支柱，發揮了不可替代的作用。從另一方面講，電力企業的經營狀況逐漸成為衡量社會、經濟發展水平的重要標準。在電力企業中，基層生產單位的組織設置合理與否，能否同企業生產、企業發展相匹配，是直接影響企業效益和生產效率、生產質量的關鍵因素。該文主要就現代電力企業基層組織建設相關問題進行了分析，針對常見的幾種組織缺陷提出了幾點改進意見，從而有效提高企業綜合競爭力。

關鍵詞：電力企業 組織建設 分析

中圖分類號：D267 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）07（a）-0129-02

1 組織建設原則

不同于其他行業，電力企業的產品具有特殊性，其生產規模以及生產技術也具有特殊性。因此在管理組織結構方面也會存在差異，但從本質講，企業管理的最終目標是相同的，其內在規律也大同小異，因此組織建設方面也遵循著一定的原則。現代電力企業的基層組織建設一般遵循以下原則，即目標一致原則、分工協作原則、層次管理原則、權責明確原則、精干高效原則、特殊性原則以及相對完整原則。

2 組織建設中的問題

2.1 組織建設同管理目標不一致

電力產品的銷售、后期的服務、相關設備的維修都有專門的服務人員，這些工作也都直接影響了電力企業的對外形象以及經濟效益。其與其他工作之間也存在著緊密的聯系，因此這些服務類、維護類工作的質量直接決定了企業整體工作目標能否實現。雖然服務人員的工作也由企業統一安排，但人員的編制、人員管理以及考核等方面卻存在相當大的漏洞。也就說服務人員的組織結構同生產人員的組織結構在構成上存在一定的斷層，是兩個組成部分，因而在管理目標方面也可能存在不一致的問題。

2.2 組織建設存在漏洞

電力企業產品工藝流程中，各工序之間聯系緊密，每一道工序的工作質量都會對下道工序的正常進行產生影響。另外，產品生產的順利進行和產品質量保證又必須依托穩定的公用工程運行和良好的設備、設施狀態，所以說公用工程操作和設施、設施維修保養也會與各生產工序產生聯系。不同的工作內容由不同的部門和崗位來完成，部門和崗位之間就需要相互協調，而且這樣的協調工作是日常性的，與生產作業活動同步進行。協調工作如果由相關部門和崗位自己完成，難免陷入混亂，出現問題時也難以界定責任，這就需要設立一個協調崗位。這個協調崗位既不能屬于任何一個部門，也不適宜與被協調工作有關的崗位合并。顯然，電力企業還缺少這樣的協調崗位。

2.3 分工不明確

電力企業組織設置中，存在同一件事分別由不同的崗位來完成的現象。例如電力服務工作，部分由技術班技術工來完成，部分由服務人員來完成，相互之間的銜接難免出現差錯。其他如設備檢維修、公用工程操作、物資裝卸等工作，也是由不同的部門來完成。同一人，承擔差別較大的不同工作，也難以保證工作質量。有些服務人員會身兼多職，工作內容差別較大且經常變動，必然導致工作連續性時常被打亂，出現差錯的幾率也會大增。另外，管理工作分工不細，未實現專業化分工。維修監督和生產監督同時從事技術工作和不同部門管理工作，其大量的精力必然被部門日常管理工作所占用，阻礙了技術職能的履行，不符合分工協作的要求。

2.4 管理層次不協調

電力企業現有管理層次部分為4層，部分為3層，沒有形成一套清晰的管理層次，維修監督在承擔設備技術工作的同時，還要對維修班和服務班進行日常工作安排，既超出了一般人的能力范圍，也不利于公正履行管理職責。

2.5 領導層混亂

目前電力企業在組織建設過程中還存在領導層混亂的問題，有時會出現多頭領導、越級指揮的現象。例如營業部門是電力企業的重要組織構成，其直接指揮權在職能部門，在實際的工作中，分公司作為某些營業廳的直接領導，雖然沒有直接領導權，但會下達指令。多頭領導這一問題也存在于實際工作中，令工作人員在工作中無所適從。

3 解決方案

基層組織建設作為承上啟下的重要環節，不但能夠保證上級命令的執行質量，還能提高基層工作效率，為企業創造更大的經濟效益。依照電力企業的生產特點以及經營特點，可以通過以下3種組織建設方案提高基層組織建設水平。

3.1 直線型組織結構

該種組織結構的最大特點在于職權的流向從上至下，上下級關系劃分明確，且是直線關系。這種組織形式中各類職務排列呈現垂直的直線特性，各級主管擁有對下級人員的所有職權，而組織中的人員只能歸其直線上級管理。簡單說，就是“一個頭”政策。這種組織建設形式的層級劃分明確，依照統一領導原則設計。其優勢非常明顯：首先，該組織結構相對簡單，因此聯系便捷。所有人在工作中都明確的匯報對象，而主管領導也能明確誰該向他匯報工作。其次，職權劃分明確，責任到人，且組織效率也相對較高。由于統一領導，因此權力集中，指揮效率以及命令的執行質量也較高。雖然優勢明顯，但缺陷也同樣突出，首先，現代電力企業的業務越來越復雜、組織規模也逐漸擴大，若所有的管理職能都交由一人，由于個人的能力和精力有限，因此工作壓力較大、難以應付，往往會出現諸多失誤。其次，各個部門之間會出現各自為政的現象，部門協調性就會降低，這還需要上級進行協調，無疑增加了主管人員的工作量。

3.2 職能型

該種組織結構主要結合了職能化原則，在直線主管管理的基礎上設立一些職能崗位，從而幫助主管管理，分擔一些管理任務。而設置的職能機構以及職能崗位下達的命令只能在自身業務范圍內，并只能面向直線下屬。下級主管不但要受到直線上級的管理，還需要接受職能機構的管理、指導、建議。這種組織建設形式不但能夠進一步細化企業復雜的管理工作，通過明確的權責劃分充分發揮職能機構的專業優勢。除此之外，職能機構和職能崗位可以引進專家，利用更加專業化的技術分擔上層主管的工作壓力，彌補個人管理中的不足。雖然如此，但該種組織結構也存在一定的缺陷：首先，該種組織結構中集中領導以及統一指揮的格局被打破，管理過程中一旦出現意見分歧，就可能令下級人員面對多頭領導的問題。而且電力企業各項工作中難免會存在交叉，因而職能機構以及主管人員之間權責劃分較困難，一旦出現問題容易出現推諉扯皮現象。其次，職能機構往往只會將目光放在本部門發展和業務上，而容易忽視各個部門之間的配合。最后，過于強調專業化，直線主管就會忽視自身的發展，不利于領導層的發展。職能型組織結構主要適用于組織規模較大、業務活動復雜、管理分工較細的組織，且要求組織有較高的綜合平衡能力。

3.3 直線參謀型

這種組織結構屬于一種集合性組織結構，也被稱作參謀型結構，它結合了直線型組織結構和職能型組織結構的優點，并盡可能消除其中存在的弊端。該種組織結構通過兩種設置系統，分別按照命令統一原則建設直線型組織結構，和依照專業原則建立職能組織結構。相比較于直線型組織結構，該種組織結構下工作人員以及直線部門不但具有一定的自由決定權，還需要對其指揮命令下的人員負責。而同職能型組織機構相比，該組織結構下職能工作人員只能對其直線主管提供參考建議，并指導其直屬下級工作，而沒有直接命令權。

4 結語

文章依照現代電力企業組織建設的一般原則，結合當前電力企業的組織建設實際情況，結合多年工作經驗，提出了幾點基層組織建設的改進意見，希望可以通過這些方式有效解決基層組織建設工作中的難點，提高管理水平，從根本上提高企業的競爭實力。

參考文獻

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