航空央企的競爭策略

曲巖

改革開放以來，航空市場的需求已經(jīng)發(fā)生翻天覆地的變化，從消費(fèi)者行為學(xué)的角度來看，航空出行的人群已經(jīng)從以前僅僅少數(shù)高官顯貴能享受變成大眾化、平民化。目前以春秋航空為代表的低成本運(yùn)作方式在中國民航興起，僅2016年夏秋航季開始，就有七家低成本航空公司進(jìn)入沈陽市場，但航空央企的運(yùn)作模式依然沒有太大變化，服務(wù)的同質(zhì)化嚴(yán)重，如何通過打造可持續(xù)發(fā)展能力，在日益競爭的激烈中脫穎而出已經(jīng)成為航空央企必須要思考的問題了。本文先是分析了沈陽市場的競爭態(tài)勢，然后用魚刺圖剖析了南航北方分公司市場份額下降的四個(gè)原因，然后從四個(gè)方面提出對(duì)策，指出航空央企市場競爭策略，供廣大讀者參考。

背景分析

目前，2016年全國31省份前三季度GDP數(shù)據(jù)全部出爐，遼寧經(jīng)濟(jì)增長下降22%，是全國唯一出現(xiàn)負(fù)增長的省份，同時(shí)自費(fèi)出行旅客占比已提升到60%以上，因此本地市場的旅客對(duì)價(jià)格敏感度越來越強(qiáng)。而另一方面，民航競爭日趨激烈，民航局進(jìn)一步放開低成本航空的準(zhǔn)入門檻，本地市場在2016年迎來巨變，沈陽桃仙機(jī)場成為國內(nèi)運(yùn)力增長前三的機(jī)場，各公司紛紛涌入，沈陽桃仙機(jī)場的航線網(wǎng)絡(luò)規(guī)模達(dá)歷史最高水平。從夏秋航季換季開始，多家航空公司在沈陽機(jī)場增投運(yùn)力，新進(jìn)了瑞麗、長龍、九元、北部灣、江西、西藏、紅土7家國內(nèi)航空公司，以及亞洲大西洋航空、酷鳥航空、亞洲航空、意大利勒奧斯航空、俄羅斯伊爾航空5家國外航空公司。夏秋航季機(jī)場平均周航班計(jì)劃同比增長17.6%。首都航空繼南航、深航、春秋航之后，首都航空作為第四家基地公司于1月21日落戶沈陽，目前已新增3架過夜運(yùn)力，共運(yùn)營12條航線，平均每日6個(gè)出港航班。東北航空有限公司于今年11月順利通過民航總局審批，成為在沈運(yùn)營的第五家基地公司。這些公司的主要模式是通過低價(jià)及高額促銷來迎合越來越多的對(duì)價(jià)格敏感的民眾需求，傳統(tǒng)航空公司一貫的競爭模式必須改變，靠高價(jià)賺得利潤的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了。北方分公司市場收益品質(zhì)及份額都出現(xiàn)較大下滑，如何重振央企雄風(fēng)，是本文要探討的重點(diǎn)。

目前存在的問題思考

南航北方分公司作為沈陽地區(qū)最大的基地公司，目前執(zhí)管空客系列飛機(jī)28架，分公司的航線網(wǎng)絡(luò)到達(dá)國內(nèi)絕大多數(shù)省會(huì)及直轄市城市，同時(shí)直飛香港、臺(tái)灣等地區(qū)航線，直飛新加坡、普吉、日本、韓國等國際市場，再結(jié)合總部的航線網(wǎng)絡(luò)遼沈地區(qū)旅客可以到達(dá)歐、美、澳、中東、東南亞等許多重要的國際市場。作為天合聯(lián)盟的一員，世界的各主要城市基本上都可以到達(dá)。

沈陽桃仙市場的競爭格局，從十二五規(guī)劃初期的一家基地公司南航獨(dú)大的局面將變成目前五家基地公司五分天下的局面，南航第一，投放29架飛機(jī)；深航第二，投放17架飛機(jī)；春秋第三，投放4架飛機(jī)；首都航空第四，投放3架飛機(jī)；東北航空投入飛機(jī)數(shù)待定。南航在沈陽市場的掌控力下降明顯。

筆者認(rèn)為，造成南航沈陽分公司市場掌控力下降的有以下四個(gè)原因。

戰(zhàn)略協(xié)同問題。一是南航公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃問題，南航總部將主要精力投放到廣州、新疆、深圳、北京、成都等主市場，一直以來把南航北方分公司定義為強(qiáng)勢或均勢市場，認(rèn)為分公司市場控制較好，聽任沈陽市場的持續(xù)下滑，對(duì)競爭對(duì)手的運(yùn)力投入聽之任之。從全局角度來看，南航總部的決策是對(duì)的，但對(duì)于局部市場，比如說沈陽市場的掌控就非常吃力，好在在北方分公司的努力下，在南航總部的支持下，馳援1架飛機(jī)投入競爭。

二是存在一定的本位主義，南航組織架構(gòu)及運(yùn)作模式是矩陣式管理。隨著南航股份公司一些工作的推進(jìn)，比如說全面預(yù)算管理的推進(jìn)重在控制成本，現(xiàn)在企業(yè)競爭力的體現(xiàn)應(yīng)該追求市場運(yùn)作和成本管控的一個(gè)平衡，任何部門過分強(qiáng)調(diào)自己部門的業(yè)務(wù)就會(huì)形成本位主義，過分降低成本的結(jié)果就是導(dǎo)致正常的市場運(yùn)作受到影響，不利于公司整體利益。

行業(yè)競爭加劇。一是中小公司運(yùn)力投入持續(xù)加大。從2016年前十個(gè)月的數(shù)據(jù)來看，中小公司加入市場競爭已經(jīng)成為常態(tài)化，在南航15大市場中，增速超過20%的共有6個(gè)，分別是（烏魯木齊、鄭州、長春、哈爾濱、沈陽、西安），其中沈陽中小公司運(yùn)力增幅高達(dá)43.8%，位居各分公司增幅之首，從夏秋航季換季開始，瑞麗、長龍、九元、北部灣、江西、西藏、紅土7家國內(nèi)航空公司，亞洲大西洋航空、酷鳥航空、亞洲航空、意大利勒奧斯航空、俄羅斯伊爾航空5家國外航空公司大舉進(jìn)入沈陽市場，而南航在本地運(yùn)力增幅僅為5.5%。這樣帶來的直接后果是本地市場上南航話語權(quán)越來越少。二是低成本模式有效。憑借其成本優(yōu)勢以及搶奪市場份額的決心，春秋航，今年進(jìn)入的首都航以及其他幾家低成本公司通過1-3折的折扣率迎合價(jià)格敏感需求，南航傳統(tǒng)的靠高價(jià)攫取超額利潤的做法已經(jīng)失效。

4P。一是產(chǎn)品單一。這里的產(chǎn)品不是指的南航的航線網(wǎng)絡(luò)，而是附加產(chǎn)品，從客戶一站式購物角度來看，南航北方分公司提供給顧客的產(chǎn)品僅僅是其核心產(chǎn)品，附加的產(chǎn)品，旅客的需求沒有得到有效滿足，比如說航空+酒店模式，南航需要向低成本公司亞航學(xué)習(xí)，亞航的合作伙伴Expedia，共擁有超過13萬家簽約酒店，是全球最大的旅行網(wǎng)站，為亞航服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸做出卓越貢獻(xiàn)。二是價(jià)格脫節(jié)，通過筆者對(duì)乘客的一些電話調(diào)查發(fā)現(xiàn)，南航普遍給人的印象是服務(wù)可以，但價(jià)格總是比競爭對(duì)手高，大家對(duì)南航推出特價(jià)促銷不愿意相信，覺得低成本公司比如說春秋航一定是市場最低價(jià)。實(shí)際上這是南航的收益管理模式造成的一貫印象，南航艙位擺放通常高于競爭對(duì)手。南航總部把控較為死板，反應(yīng)速度較慢，當(dāng)對(duì)手降艙銷售時(shí)總是寄希望于分公司控制人員去協(xié)調(diào)、溝通，希望用南航的品牌價(jià)值來獲取旅客溢價(jià)購買，在更敏感的團(tuán)隊(duì)價(jià)格上，南航始終保持比競爭對(duì)手高1到兩個(gè)艙位。三是促銷無力，南航的促銷始終無法跟上外航節(jié)奏，間接導(dǎo)致渠道失效。目前南航和外航在許多競爭航段上的促銷以及網(wǎng)上直減差距較大，而營銷管理的一項(xiàng)重要職能是用好促銷政策和直減政策，最大可能地使公司的收益最大化，同時(shí)兼顧市場份額和收益份額，而南航股份公司的促銷及網(wǎng)上直減的批復(fù)存在以下兩個(gè)問題，首先是市場反應(yīng)慢，批復(fù)環(huán)節(jié)多，導(dǎo)致時(shí)效性差；其次是對(duì)促銷及直減的使用存在過于謹(jǐn)慎的態(tài)度，導(dǎo)致南航在競爭中處于不利地位。

服務(wù)營銷意識(shí)淡薄。一是服務(wù)意識(shí)及能力薄弱。服務(wù)營銷的思想及做法在南航?jīng)]能很好地得到體現(xiàn)，當(dāng)然這也是央企這種模式運(yùn)作的一個(gè)通病，具體表現(xiàn)在逆向流程服務(wù)能力不足，在客票或航班出現(xiàn)問題時(shí)，反應(yīng)遲鈍。大多數(shù)國內(nèi)航空公司還只是習(xí)慣于把標(biāo)準(zhǔn)的東西通過標(biāo)準(zhǔn)的方式賣出去，對(duì)客戶的資金結(jié)算、航變通知、投訴快速處理等細(xì)節(jié)服務(wù)做的還是很少。售后服務(wù)能力薄弱。訂票后很多可以個(gè)性化的后續(xù)提醒、增值及信息通報(bào)服務(wù)沒做到位。二是結(jié)算規(guī)定稍嚴(yán)。南航在與客戶簽的《周期結(jié)算協(xié)議》稍顯嚴(yán)格，造成客戶流失。比如說某公司，由于南航根據(jù)多次催要欠款，導(dǎo)致客戶產(chǎn)生不良情緒，轉(zhuǎn)為代理人出票；另一公司，由于更換公司領(lǐng)導(dǎo)，轉(zhuǎn)為代理人出票；某集團(tuán)預(yù)計(jì)年銷量430萬元左右，由于之前結(jié)算問題，雖客戶已提供欠款情況說明，但財(cái)務(wù)部門仍未同意續(xù)簽，此客戶流失。

目前公司收款手段單一，如：大客戶預(yù)定南航團(tuán)隊(duì)機(jī)票，由于只能在MASK系統(tǒng)上（一致南航自己開發(fā)的網(wǎng)上出票系統(tǒng)）支付，但客戶單位又只能采取轉(zhuǎn)賬或支票形式支付票款，容易造成銷售機(jī)會(huì)流失。

協(xié)議生效日期不能根據(jù)客戶需要調(diào)整。在大客戶管理方面南航規(guī)定：“在協(xié)議生效日期內(nèi)，允許客戶進(jìn)行已備案名單更新，每次更新周期不得小于3個(gè)月，且備案后次月生效”。在協(xié)議執(zhí)行過程中南航發(fā)現(xiàn)，多數(shù)客戶出差人員存在不確定性，特別是工程性質(zhì)的單位，多數(shù)出差任務(wù)是臨時(shí)安排的，由于員工出差有不確定因素，使部分名單外乘機(jī)人無法輸入大客戶卡號(hào)。此現(xiàn)象不僅影響了銷售單位的任務(wù)完成，更制約了客戶單位返獎(jiǎng)里程的累積，進(jìn)而使客戶對(duì)南航大客戶服務(wù)產(chǎn)生質(zhì)疑。

三是對(duì)機(jī)關(guān)企事業(yè)單位、大型OTA等大客戶支持不夠。南航總部將北方分公司定義為強(qiáng)勢市場，團(tuán)隊(duì)運(yùn)價(jià)始終較高，而通常國內(nèi)機(jī)票價(jià)格占旅客旅行價(jià)格大半，因此南航的價(jià)格競爭力可想而知，市場份額下降明顯，大客戶開發(fā)難度也較大。

對(duì)策

針對(duì)以上問題，南航應(yīng)該積極響應(yīng)國資委提質(zhì)增效的號(hào)召，調(diào)整競爭戰(zhàn)略、聚焦市場需求，制定全服務(wù)鏈協(xié)同，優(yōu)化收入業(yè)務(wù)流程，將南航打造成市場及客戶驅(qū)動(dòng)型企業(yè)，重點(diǎn)做好以下四方面工作。

優(yōu)化競爭戰(zhàn)略。南航需要轉(zhuǎn)變各級(jí)管理人員的觀念，首先要認(rèn)識(shí)到目前競爭的殘酷性，南航的行業(yè)地位岌岌可危，南航的客戶導(dǎo)向和市場導(dǎo)向不能很好貫徹的話，南航的競爭力將每況愈下；其次南航要打破本位主義思想，要真正地貫徹落實(shí)好收入、成本雙輪驅(qū)動(dòng)的策略，要確立正確的市場營銷理念，確立有些錢是必須要花的，錢不僅僅是靠省來獲得的，收入管理，不僅僅是全面預(yù)算工作要時(shí)刻以提高企業(yè)競爭力為己任，打破部門壁壘，對(duì)市場銷售部門進(jìn)行全力支持。三是南航的運(yùn)價(jià)審批部門的領(lǐng)導(dǎo)要迅速改革運(yùn)價(jià)審批制度，隨著低成本公司大舉入侵沈陽市場，短期內(nèi)低折扣、高促銷將會(huì)在1-2年內(nèi)成為新常態(tài)，南航必須進(jìn)行有力的市場跟進(jìn)，實(shí)現(xiàn)有打有保的策略，搶奪有限的客源。四是強(qiáng)化本地優(yōu)勢化策略。新加坡航空一直以來在服務(wù)方面始終保持世界前列，它的秘訣就是做的比第二名始終好一些，南航在本地市場運(yùn)力投入及航線安排上也應(yīng)借鑒這一策略，南航應(yīng)根據(jù)競爭對(duì)手的布局重新調(diào)整運(yùn)力安排，始終保持對(duì)第二名競爭對(duì)手的壓制。這也就要求南航股份公司應(yīng)該密切關(guān)注競爭對(duì)手的運(yùn)力變化，始終保持壓制態(tài)勢。

將服務(wù)促營銷落到實(shí)處。現(xiàn)在的競爭非常激烈，由于成本結(jié)構(gòu)不同，必將導(dǎo)致運(yùn)作模式的不同，央企不可能長期跟低成本公司打價(jià)格戰(zhàn)，南航需要做的就是利用現(xiàn)有資源，通過提高服務(wù)水平來重塑品牌，真正地在客戶體驗(yàn)上下功夫，真正地將服務(wù)促營銷落到實(shí)處，要始終堅(jiān)持顧客第一，適應(yīng)顧客對(duì)價(jià)格敏感的行為特征，通過豐富產(chǎn)品，增加后續(xù)增值服務(wù)來打造一站式服務(wù)平臺(tái)。

跟旅行社建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，確定優(yōu)秀合作伙伴，通過制度建設(shè)杜絕人為干擾合作，保持公平、公正、公開，關(guān)鍵時(shí)刻做好支持和保護(hù)，協(xié)助旅行社，共同更好地服務(wù)于客戶（旅客）。

從戰(zhàn)略高度推進(jìn)服務(wù)營銷的全球發(fā)展，從全國甚至是全球的視角對(duì)旅客進(jìn)行服務(wù)，利用南航世界五強(qiáng)航企的品牌及網(wǎng)絡(luò)，整合全球資源，更好地做好全方位管家服務(wù)，重塑高大上的企業(yè)品牌形象。

優(yōu)化客戶收入管理規(guī)定。現(xiàn)在南航在業(yè)內(nèi)的規(guī)定過于嚴(yán)格，必須適應(yīng)客戶需要來改變自己，而不是讓客戶適應(yīng)南航。南航需要作出以下幾個(gè)方面的改變，一是建議南航對(duì)客戶進(jìn)行更細(xì)致的細(xì)分，對(duì)中央直屬企業(yè)或政府部門、500強(qiáng)企業(yè)的協(xié)議采取更人性化的改變，設(shè)立相對(duì)寬松的協(xié)議簽署條件以及結(jié)算規(guī)定。二是與時(shí)俱進(jìn)，豐富收款方式，滿足客戶多樣化需求。三是建議南航從客戶需要出發(fā)，修改名單更新時(shí)效，更加貼近客戶工作實(shí)際，方便客戶工作。

大力推廣e行，做好互聯(lián)網(wǎng)+。目前消費(fèi)者的行為已經(jīng)發(fā)生巨變，網(wǎng)絡(luò)及手機(jī)的影響以及給航空運(yùn)輸業(yè)的業(yè)務(wù)流程帶來巨大改變，南航應(yīng)該抓住這一契機(jī)，集全國之力，發(fā)揮南航點(diǎn)多面廣，資金雄厚、基礎(chǔ)設(shè)施扎實(shí)的優(yōu)勢，全力推進(jìn)南航e行，具體來看一是要通過設(shè)計(jì)產(chǎn)品，設(shè)計(jì)適合手機(jī)銷售的產(chǎn)品，通過研究消費(fèi)新動(dòng)向，將手機(jī)支付和營銷通過信息技術(shù)進(jìn)行完美對(duì)接。二是要通過在機(jī)場設(shè)置自動(dòng)值機(jī)終端，實(shí)現(xiàn)手機(jī)自動(dòng)打登機(jī)牌及自助值機(jī)功能。三是在手機(jī)產(chǎn)品中推進(jìn)選座、特殊餐食、特殊旅客服務(wù)等增值服務(wù)；四是通過多角度、高密度的營銷推廣實(shí)現(xiàn)南航e行的快速推進(jìn)。

通過以上分析可見，面對(duì)日益激烈的市場競爭，航空央企競爭戰(zhàn)略調(diào)整之路還有很長的路要走，建議其從以下四個(gè)方面努力，提高央企的競爭力，主要包括優(yōu)化競爭戰(zhàn)略、將服務(wù)營銷落到實(shí)處、優(yōu)化客戶收入管理規(guī)定、大力推廣e行，做好互聯(lián)網(wǎng)+。