私企能不搞股份制就不搞

河北大午集團(tuán)創(chuàng)始人，現(xiàn)任大午集團(tuán)監(jiān)事會監(jiān)事長。現(xiàn)受聘為中國農(nóng)業(yè)大學(xué)農(nóng)民問題研究所高級研究員、北京大學(xué)民營經(jīng)濟(jì)研究院特邀研究員。

不搞股份制不是我不懂股份制，恰恰相反我是在研究了高層股份制、家族股份制、全員股份制、外資股份制、上市股份制，且三次股份制改革失敗之后，深刻體會到了家族企業(yè)股份制深層次的隱憂和悲劇。我的不少企業(yè)家朋友，在家族搞了股份制之后，基本上走上了開始同甘共苦，接著同床異夢，然后同室操戈，最后同歸于盡的路

近期看到的一則文章，里面介紹了華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)：在公開的工商登記信息中，任正非擁有股權(quán)為1.01%，剩余98.99%全部為華為工會（由華為80000名員工組成）持有。文章介紹“從本質(zhì)上來說，這只是華為單方認(rèn)可的員工股權(quán)，不是法律上員工具有所有權(quán)的股權(quán)，而是華為和員工通過契約方式約定的一種虛擬股權(quán)……擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購……此時的員工持股制度更近乎于一種分紅激勵和融資手段……相對于現(xiàn)在悲催的萬科，華為真可謂是獨具慧眼！”

也曾有媒體問任正非“華為為什么不上市？”他回答：因為我們把利益看得不重，就是為理想和目標(biāo)而奮斗。守住“上甘嶺”是很難的，還有好多犧牲。如果上市，“股東們”看著股市那兒可賺幾十億元、幾百億元，逼我們橫向發(fā)展，我們就攻不進(jìn)“無人區(qū)”了。這一點，和我之前在《孫大午：好企業(yè)不上市》一文中闡述的大午集團(tuán)不上市的原因，有相似之處。但是我覺得華為、方太、娃哈哈等企業(yè)深層次不上市的原因在于上市是發(fā)展的手段，但結(jié)果卻常常事與愿違。因為公司上市，勢必要給高管配股，得到內(nèi)部配股的高管看到自己手上的股票從1元1股漲到20元1股、30元1股甚至更多，人性貪念所致，難免會見機(jī)減持套現(xiàn)，繼而或在國內(nèi)外置產(chǎn)或另起爐灶。事實上，很多小企業(yè)起步的第一桶金就是通過拋售老東家的股票所取得的。高管人心不穩(wěn)，倒霉的除了是持股較少的普通員工，還有企業(yè)本身。我看到周邊企業(yè)家朋友的很多好企業(yè)上市后，大多數(shù)會急劇走向衰敗。

我猜測華為有些高管流失的根本原因，可能恰恰在于他們手上的虛擬股票只能分紅，不能轉(zhuǎn)讓和出售，所以當(dāng)別的企業(yè)許諾給他們真正產(chǎn)權(quán)意義上的股票時，他們就會見異思遷，分道揚鑣。我在思索，如果我當(dāng)初搞了股份制或切出一個板塊上市，配股分紅（因為十幾年前，就有投資公司給我們投資上市），我的兩個弟弟如今是否還會在大午集團(tuán)工作？我們哥仨還能否逢年過節(jié)的時候，一起喝酒聊天？

有人說，中國改革開放三十年，最成功的改革措施之一就是在企業(yè)之中成功推行了股份制。直至現(xiàn)在很多人認(rèn)為股份制還是最合理的，仍是企業(yè)改革的方向。但對中國私營企業(yè)來說，我個人在公開場合，不止一次講過：企業(yè)能不搞股份制就最好不要搞！能不上市就最好不要上市！可以說“不以盈利為目的”“不搞股份制”是我搞私企立憲制的基本點。不搞股份制不是我不懂股份制，恰恰相反我是在研究了高層股份制、家族股份制、全員股份制、外資股份制、上市股份制，且三次股份制改革失敗之后，深刻體會到了家族企業(yè)股份制深層次的隱憂和悲劇。我的不少企業(yè)家朋友，在家族搞了股份制之后，基本上走上了開始同甘共苦，接著同床異夢，然后同室操戈，最后同歸于盡的路。30年前跟大午集團(tuán)同時起步的企業(yè)，有幾家轟轟烈烈上市，然后在默默中衰敗，高層離心離德，再也沒有向上發(fā)展的動力。

股份制目前是世界的主流，我的聲音也很弱小，批判我的聲音也很大，比如“孫大午”百度百科名片中“外界評價”一欄就寫道，“孫大午不搞股份制的理由也是站不住腳的。很多民營企業(yè)的最大誤區(qū)就在于一提股份制，就以為是分股份。其實真正的股份制是面向未來，是激勵大家創(chuàng)造新的未來。擔(dān)心股份制會帶來問題，正如擔(dān)心孩子長大后會不再孝順一樣。關(guān)鍵還是看當(dāng)事人怎么去做。”的確，股份制源于西方，本質(zhì)是一種激勵機(jī)制。中國的資本市場還在初級階段，如果有更好的激勵機(jī)制，何必東施效顰？只要有利于生產(chǎn)力發(fā)展，適合自己的文化形態(tài)，搞什么公司架構(gòu)都應(yīng)該可以。適合自己的就是最好的。比如，我就把這種激勵機(jī)制改成“有差別的共同富裕”，干部要獎勵，工人要福利，獎勵、福利捆綁在一起，整體和效益、工人收益掛鉤，同時又對退休、離休待遇終身獎勵補償，所以我們5000多人的企業(yè)中，管理干部流失率不足1%，員工流失率不超3%。

我注意到，在解析華為虛擬股份的那篇文章中，有這樣一段文字：“華為公司因為長期實行1元每股的認(rèn)購價格，因而也長期實行了每股1元回購的做法。2003年華為公司的兩位資深員工將其告上法庭。理由就是華為公司不是以每股凈資產(chǎn)價格回購股票。兩位員工同時認(rèn)為，華為所用做增資的應(yīng)付紅利中也應(yīng)有自己的利益，他們應(yīng)按照同股同權(quán)的原則享有股權(quán)的增值。”值得慶幸的是，法院最終判兩位員工敗訴。但是，我在想，如果“華為全員股份制”換個做法，讓員工不要心存這樣的幻想，招惹這樣的官司，是不是更好？大午集團(tuán)的指導(dǎo)思想講到“以共同富裕為歸宿”，也有類似全員分紅的做法，但我更多是以各種福利的形式所體現(xiàn)的。企業(yè)動態(tài)效益越好，員工福利的層次和力度越大，員工對企業(yè)也越來越有認(rèn)同感、歸屬感和幸福感。