發達國家和地區零售業轉型升級經驗借鑒

陳麗芬　張昊

許多國家和地區的零售業都曾在發展過程中面臨調整與升級的問題。本文將分析行業轉型提升的背景和動力，然后從業態組合與選址、定位與產品差異化、降低運營成本、拓展線上渠道、優化內部管理、應有現代信息技術、開展國際化經營以及城市規劃等方面闡述發達國家的主要做法和經驗，為中國當前形勢下零售業的轉型升級提供借鑒。

一、轉型提升：背景與動力

總的來看，宏觀經濟、人口結構、城市變遷等市場特征變化是行業面臨經營困境的主要原因，而技術發展則為轉型與提升提供了機會和動力。

日本零售業的轉型提升主要是在20世紀70年代石油危機以后開始的。由于能源價格上升、企業經營成本負擔加重，宏觀經濟整體增速放緩，居民消費意愿降低。在這一背景下，零售環節的競爭加劇，日本傳統的“系列制”垂直產銷體系被打破，而折扣店、量販店等以“價格破壞者”身份出現的零售業態在這一時期快速發展。并且，零售業轉型的方向和重點會隨著外部環境的變化而不斷調整。近年來，老齡化、少子化等人口原因使得國內消費購買力下降，零售企業在城市中心區域萎縮以及政府規制措施變化的背景下，在選址策略與開店方式上做出了調整。此間，信息技術為企業通過集約化運作和集成化合作降低經營成本提供了支撐，共同配送、一攬子配齊配送等做法與高效的供應鏈管理相結合，有效提升了零售活動的總體效率。

在美國，零售市場也表現出經營定位轉型與調整的要求。一方面，傳統零售中出現了因為互聯網渠道發展而在競爭中失利的現象，例如，開設于紐約時報廣場的“玩具反斗城”就因為巨額虧損而歇業。另一方面，全球經濟不景氣使得美國消費者更加注重購物的性價比，折扣店業態迎來了發展機遇，而傳統百貨店則面臨轉型壓力。從國內人口結構來看，隨著子女逐漸成年，“嬰兒潮”—代的需求將更多地轉向服務型消費；而擁有更高知識水平的“Y一代”（80后、90后）在消費選擇中體現出更強的獨立性和自主型。加上2008年經濟危機以后宏觀環境的變化，零售企業在經營過程中不得不做出必要的改變，除了運用規模經濟、供應鏈管理與數據分析手段降低運營成本以外，本地化、個性化、移動化正成為主要趨勢。

目前，我國零售業的市場競爭明顯加劇、行業重塑不斷加快。其中宏觀經濟進入新常態，人口結構老齡化等外部因素具有重要的影響，這一特點是中國與發達國家零售業都曾面臨的。但相比而言，中國互聯網零售的繁榮給傳統零售業帶來了更大的競爭壓力，提出了更高的發展要求。過去，中國傳統零售業中技術化手段的利用度較低，信息化供應鏈發展程度有限，因而在互聯網零售崛起的背景下，零售業內部出現了技術水平不相對等的競爭格局。對傳統零售業而言，一方面要盡快走出“冷兵器時代”，即實現信息技術在經營管理中的使用，提高自身的運營效率、降低成本水平；另一方面要快速適應“熱兵器時代”的戰術戰法，即掌握以移動互聯網技術廣泛普及為前提的顧客需求特征，通過發展多渠道經營等方式更好地提升購物體驗，滿足消費者的多種訴求。換句話說，線上零售發展倒逼實體零售跨越式提升，或許是中國零售業轉型升級過程中所具有的特點。

二、調整業態與選址

業態調整主要是指綜合超市為了應對經營困境或潛在的經營風險，轉向發展購物中心、折扣店、專業店等多種業態的做法。綜合超市業態的特點是經營多品種大眾化消費品，包括食品、日用品等，通常店鋪規模較大，能夠滿足消費者一站式購齊的訴求。當消費市場出現萎縮時，綜合超市會因為彼此間經營商品的重合度較高而面臨更為激烈的競爭；并且，由于綜合超市的經營面積、商品存貨總量和雇傭人員數量都相對較大，資金投入較多，其轉型調整會比其他小型業態面臨更多的制約。

從日本一些曾經專注于綜合超市業態的知名零售商來看，根據不同的情況在業態調整與組合式發展上下功夫，是其實現市場深耕、走出困境的路徑選擇。進入2000年以后，日本老齡化、少子化問題日益嚴重，核心消費人群減少成為市場環境變化的主要特征。2006年，修改以后的《都市計畫法》提出了大型零售店由郊外回歸城市的導向。在這樣的背景下，“伊藤洋華堂”、“永旺”等零售企業從單個門店人手進行業態調整，并與店面選址的變化相配合，這在東京大都市圈表現得尤為明顯。

伊藤洋華堂調整業態的方向主要包括購物中心、折扣店以及食品超市。一是轉為購物中心。2005～2010年間，伊藤洋華堂在東京都、千葉市中央區、川口市、相模原市綠區、深谷市等東京大都市圈范圍內先后新開了7家大型購物中心，成為了當地區域內的零售活動中心。從場地使用來看，這些7家當中只有1家的場地原先為零售店面，其余有5家為工廠，1家為貨運車站。它們的總面積都在20000平米以上，伊藤洋華堂自營面積在10000平米以上。二是將部分現有門店轉為折扣店。截至2009年，共有10家開設于1945～2006年間的門店先后轉為折扣店，其經營面積在1500～7000平米不等，經營內容以吃、穿、住類商品為主。三是調整食品超市業態的開店選址和規模。原先主要是以入駐其他郊外購物中心的形式開設，面積在2000～3000平米；而2010年以后新開的位于東京都市圈的食品店面積則在900平米左右，并且主要定位于高級食材，與其他零售商形成差異化。購物中心（“Ario”）、折扣店（“The Price”）以及食品超市（“食品館”）等構成了伊藤洋華堂對應于不同業態的子品牌，提升了其競爭能力。

永旺的業態調整主要表現為由郊外的大型購物中心轉向市中心成熟商業區的小型食品超市。長期以來，永旺專注于發展大型購物中心，但在2005年以后開始轉向小型食品超市。這些門店的面積大約在165平米左右，接近于便利店。但與便利店不同的是，其營業時間一般限定在早7點至晚23點，而非全天營業；商品定價以綜合超市和食品超市為基準，低于便利店；并且，其中生鮮食品的品種明顯豐富，銷售額占比達到30%。之所以采取這樣的轉換策略，主要原因在于市場縮小使得的郊外大型購物中心業態逐漸飽和；2006年修改后的《都市計畫法》對10000平米以上店鋪的開設加強的限制，使得永旺原有的商業模式更加難以持續。永旺曾在1995～2000年間嘗試以入駐郊外購物中心的形式開設“Max Value”食品超市，其目標客戶是擁有汽車且以大量采購為主的群體。與之相比，城市中心的人口密度較高，在食品消費方面擁有廣闊的潛在市場空間。永旺集中在這些地價較高，大型店難以進入的成熟街區大量的開設小型食品店，達到了短時間內占領市場的效果。

三、采取差異化戰略

在同質化競爭不斷加劇的市場環境中，采取差異化戰略是零售企業避免陷入困境的重要途徑。相對于生產企業的差異化，零售商作為服務的提供者，其經營差異化既在店鋪選址、店內設施上有直接體現，又與經銷商品、定價策略等內容密切相關。從國外企業的經營表現來看，層次定位的差異化和基于自有品牌的產品差異化是較為常見的著眼點。

一是層次定位差異化。在競爭中不斷走向成熟的發達國家零售服務市場往往都體現出較為明顯的多層次性（Multi-layered）o對零售企業而言，則需要在目標客戶群上有相對明確的經營定位。例如，“西爾斯”（Sears）和“沃爾瑪”（Wal-mart）都是美國知名的零售商，前者主要致力于為美國中產階級提供高質量的商品，而后者更側重于服務中低收入階層。繼而，西爾斯的門店多采取百貨業態，而沃爾瑪則以“天天低價”作為主要的經營理念。與此同時，西爾斯與“薩克斯第五大道”（Saks FifthAvenue）、“尼曼”（Neiman Marcus）等奢侈品百貨相比仍然存在一定的定位差異。類似地，沃爾瑪也與一元折扣店“美元樹”（Dollar Tree）的經營層次有所不同。這種分層化特征正是行業生態系統保持內部穩定并實現協調發展的機制。需要指出的是，這里的定位應當針對店內絕大多數的商品層次或門店的消費水平。伊藤洋華堂旗下的華堂商場在中國北京的部分門店出現問題，主要因為其生鮮食品超市定位偏高端，而入駐門店經營的服裝、日用品等其他商品則相對低端。

二是通過自有品牌實現差異化。自有品牌（或稱零售商自有品牌，Private Brand，Private Label）是相對于全國性品牌（或稱制造商品牌，National Brand，National Label）而言的，一般是指由零售商自我完成開發，并以自身商標銷售的商品。自有品牌商品可以由零售商委托其他制造商生產，但產品開發過程由零售商主導，且不以制造商的品牌銷售。在“寶潔”（P&G）、“聯合利華”（Unilever）為代表的全國性品牌商品充斥超市貨架和電商平臺的背景下，綜合零售商要在保證銷售產品品質的基礎上體現出差異性，開發自有品牌就是一種可行的做法。零售巨頭沃爾瑪就專門開發了自有日化品牌“宣潔”（Equate），同時還擁有“山姆之選”（sam's Choice）、“惠宜”（GreatValue）、“明庭”（Mainstays）、“雙親之選”（ParentsChoice）等10多個自有品牌，涉及食品、服裝、日用品、家居、兒童玩具等多個領域。著名的健康品牌“柯克蘭”（KirklandSignature）的產品只能在倉儲零售商“好市多”（Costco）買到，因為這是它的自有品牌。更為典型地，目前在歐洲、中國等擁有廣泛國際市場的“無印良品”早先也是日本西友百貨的一個自有品牌。自有品牌商品通常具有價格低廉的特點，這主要得益于產銷環節的縮短。同時，零售商可以發揮了解目標客戶消費習慣的優勢，直接在產品規格乃至設計上做出改良。

四、降低各項經營成本

降低成本對于零售企業提升盈利水平和競爭能力的意義無需贅言。市場競爭加劇必然會導致企業利潤水平下降，但從另一個角度看，也為企業尋求管理創新、模式創新和技術創新提供了動力。同時，當社會經濟增長面臨壓力時，許多造成零售業經營困難的原因也會直接在場地、勞動力等經營成本上得到體現。從國際經驗來看，零售企業在擺脫困境的過程中產生了多種降低經營成本的途徑，不少具體的做法都具有啟示意義。

一是優化供應鏈體系，有效降低存貨與物流成本。20世紀90年代末，由于宏觀經濟不景氣，日本大型超市面臨的經營環境日益惡化。在這樣的背景下，“吉之島”（Jusco，后來并入永旺旗下）自1999年起利用5年時間投資700～800億日元（約合人民幣44～50億元）建立了新的信息系統，大大減少了產品訂貨、多品種組合等業務活動對批發環節的依賴性，簡化了流通過程。原先對生鮮蔬菜的“新鮮度管理”一般需要通過就近尋找批發商分別配送來支撐，運營成本較高；而當公司在日本東北地區與全國農協達成合作，并使用新的信息系統進行物流合理化改進之后，蔬菜、水果實現了一攬子商品統一配齊配送（日語稱為“一括配送”），運營成本明顯降低。以綜合超市業態為主的“平和堂”則構建了存貨自動補充系統，原來平均需要保有14天銷量的存貨規模因此得以削減兩成。伊藤洋華堂更是通過全國范圍的“一括配送”，使門店內展現給消費者的商品組合背后擁有了物流供應體系的有力支撐；進而，銷售活動對市場需求的快速反應得以實現，其店內新商品與普通商品的比例能夠達到7：3的水平。伊藤洋華堂在全行業低迷的1998年仍然能確保增長，離不開低成本、高效率的供應鏈體系。

二是雇傭非全職的勞動力降低用工成本。在歐美、日本等發達國家，勞動力成本偏高已經成為傳統服務業發展的重要制約因素。尤其在日本，老齡化、少子化使得年輕勞動力群體顯得尤為缺乏。為了解決這一問題，日本包括超市、便利店、食品超市等業態在內的絕大多數零售門店（還有餐飲門店）都采取了雇傭臨時“打工”人員的做法。非全職員工按小時提供工資，根據具體工作的時間來結算。這些崗位的工作時間較為靈活，可以每周與店長溝通確定。不論是需要照顧家庭而無法全職工作的婦女，還是利用課余時間參加勤工儉學的學生，甚至雖然擁有全職工作但是還想獲得額外收入的公司職員，都能加入到這些打工的隊伍之中。這種靈活的非正規就業方式使得勞動力資源得到了更加充分的利用。還有一個好處在于，由于日本的零售網點遍布各處，打工者可以就近選擇，從而最大限度地減少對正常生活、學習或工作的干擾。目前，這部分群體已經成為日本零售業中重要的勞動力組成部分。特別地，日本人國管理局還專門為在日留學人員建立了“居住資格外活動許可制度”，留學生可以通過申請方便地獲得兼職資格并開展勤工儉學活動。

三是優化促銷手段，減少生鮮或日配商品的損耗成本。生鮮和日配商品是超市業態的主要經營品種，也是居民每天日常生活的必需品。日配商品或包裝后的生鮮商品都有保質期標識，消費者常常為了盡可能挑選新鮮的商品而翻動貨架，一方面造成商品損耗，另一方面使得不夠新鮮的商品始終難以實現銷售。日本多數超市都采取了具有規律性的折扣促銷方式來解決這一問題。比如在新一批次的商品上架時，為前一批商品統一貼碼降價5%銷售，品相較次的可降價20%銷售；依次類推，在到達保質期前一天時，最高折扣可以達到50%。這樣的做法充分把握了消費者的購買心態，既減少了人為翻找帶來的損耗成本，也極大程度地減少了生鮮日配商品的滯銷，還具有減少浪費的社會意義。

五、開展全渠道經營

零售商在線下經營的同時通過拓展線上銷售渠道來為顧客提供更好的消費體驗，也能給企業帶來新的利潤點。與中國互聯網零售業中平臺式電商快速發展的情況不同，美國、日本的線上零售中除了少數專門的網絡平臺以外，有很大一部分都是零售企業開展“全渠道”（Omni Channel）經營的結果。對于這些國家的零售商而言，與其說發展線上銷售渠道是應對來自網絡平臺的競爭，不如說更多地是企業自身為了提升零售服務水平而采取的經營策略。

在美國，網絡零售平臺排名靠前的企業中除了“亞馬遜”（Amazon）和"eBay"以外，沃爾瑪、“百思買”（BestBuy）、“家得寶”（Home Depot）、“梅西百貨”（Macys）、“塔吉特”（Target）以及“好市多”等都同時擁有較大規模的線下連鎖零售經營網絡。在這些網絡銷售平臺上購買商品的消費者既可以到線下實體門店取貨，也可以選擇快遞收貨，但后者一般需要購滿49美元甚至99美元才能享受免運費服務。相比線下門店，網店能夠提供的商品種類往往更為豐富，并且消費者可以在網上平臺查詢附近的門店有無所需商品的存貨。對于出行大量依靠汽車的美國消費者而言，網上購物比實體店更為便利，目前正逐漸成為一種新的渠道選擇，這也是大型零售商發展線上平臺，開展全渠道經營的主要原因。沃爾瑪是全世界最大的實體零售商，同時也是世界第五大電商，沃爾瑪的實體門店和電商業務遍布全球，每周服務線上線下的客戶達到2億多。沃爾瑪為全球客戶提供網訂店取的門店達到6000多家。實體門店與線上品牌不僅僅是商品之間建立的緊密聯系，同時也為顧客提供了無縫的購物服務。在我國，當顧客在沃爾瑪APP上下訂單時候，商品由沃爾瑪的員工進行撿貨，一并交由一號店的員工進行配送，送貨準點率達到98%，顧客滿意度達80%。

在日本，以生鮮食品銷售為主要經營內容的網上超市在近年來呈現不斷加速發展的態勢。自2000年西友率先導入網絡渠道以來，伊藤洋華堂（2001年）、永旺（2008年）、大榮（2008年）、京王（2009年）、東急（2009年）、近鐵（2010年）等知名零售商都紛紛發展線上業務。超市利用互聯網接受用戶訂購，然后由實體店鋪為顧客配送商品。據調查，30～40歲的女性是這些店鋪的主要顧客群體。之所以廣受家庭主婦的歡迎，是因為它們能夠按照顧客指定的時間，準時送達生鮮農產品或經過預先處理的半成品。這樣，需要兼職打工或照看孩子的女性能夠省去前往超市的時間，按時為家人準備好午飯或晚飯。同時，依托實體餐飲店、居酒屋的便當宅配業務也快速發展起來。這些零售商主要以實體門店為依托發展外送業務，因而通常都具有配送半徑的限制，主要為附近的居民提供服務，這也是目前發展“緊湊型城市”（Compact City）理念下構建小型化商圈的趨勢要求。與此同時，通過網絡接受預定，也能夠方便企業提前備貨，并合理規劃配送路線。在年節等消費需求量較大的高峰期間，零售商還可以事先完成采購，冷藏車則可以發揮臨時倉儲的作用。

日本的一些經營家電、服裝的大型零售商則將全渠道經營作為客戶增值計劃的一種實現方式。例如家電量販店“友者八喜”（Yodobashi Camera）就實現了線上、線下商品的統一定價和用戶積分的全國、全渠道通用。“優衣庫”（Uniqlo）也采取網上店鋪與線下相同定價、同步促銷的做法，為消費者提供多種渠道選擇。

六、優化內部管理細節

在美國或日本，網絡零售的發展也給實體門店的經營帶來了沖擊。消費者將這些傳統實體門店作為網上購物之前的“體驗店”，“線下看貨、線上訂購”，是這些零售商面臨的一個突出問題。據調查，百思買、沃爾瑪、塔吉特和家得寶的實體店就是美國消費者最常去體驗商品的地方。為了避免淪為網絡零售商的免費“展廳”（Showroom），除了同時發展線上業務以外，美國有學者在總結經驗的基礎上針對實體門店本身提出了以下建議‘。

在人力資源管理方面，優化薪酬體系和開展有針對性的員工培訓。薪酬體系強化促進銷售和服務顧客的導向。調查表明，過去5年當中，美國零售業廣泛采用固定和浮動兩部分的混合式薪酬體系。與銷量掛鉤的浮動薪酬能夠激勵售貨員更加主動地為顧客提供有針對性的商品信息，而依托于網絡頁面介紹產品的電商企業大多在提供額外信息方面并不靈活。此外，提高顧客忠誠度，創造“回頭客”的銷售者還得到專門的獎勵。員工培訓注重適應信息化時代的競爭意識培育。通過手機、互聯網等通訊技術，顧客可以快速獲取充分甚至專業的商品信息。面對這樣的消費者，實體店的促銷人員自身不僅要對同類商品有所了解，還要盡可能地對線上銷售渠道中的定價、型號等情況有更為全面的認識。否則，消費者會自然地對這些“不夠專業”的實體店失去信心。

在客戶管理方面，改進會員體系，提升促銷活動針對性。一方面，構建更為便捷化、透明化的會員服務制度。相比線上企業，實體零售商的會員體系往往存在注冊繁瑣的問題。有調查還表明，81%的忠誠會員并不完全了解自己能從會員計劃中獲得哪些好處。另一方面，根據顧客的具體情況采取具有針對性的促銷手段。利用現有的定位技術和信息技術，可以分析會員顧客在店內的行走路線，在不同商品銷售區域的停留時間。將這些信息與購物記錄結合起來，能夠分析顧客最有可能將實體店的哪些商品作為“嘗試”對象，繼而為他們提供量身定制的促銷策略。

在商品定價管理方面，根據具體情況選擇合適的方式來應對線上零售的發展。一個突出問題是，線下商品價格是否應當緊跟線上競爭對手并與之匹配。從消費者來看，美國零售聯合會的調查顯示，有46%的美國年輕消費者（1981～1995年出生）期望實體店中的商品價格與線上網店相同，中年消費者（1965～1980年出生）中的比例同樣如此。從零售商來看，有33%的零售商表示會在一些情況下將門店商品價格與網上競爭對手相匹配，僅有20%表示會將這一舉措應用于所有商品；有26%的零售商目前沒有使店內商品價格在各個時點上跟進線上對手的計劃，但有約1/5表示計劃在未來采取價格對應策略。百思買的管理者則表示，他們發現更多的消費者會對智能運動手表、新發布的電影或電子游戲等商品進行線上線下的價格對比，而購買大件商品時卻并不那么在意。因而，可以對實體門店中不同類別的商品采取差別化的網購價跟進策略，將低價商品的價格與網上售價相匹配，可以作為吸引客流并帶動大額商品銷售的途徑。

此外，從細節入手提升服務管理的水準，也是實體店改善顧客體驗的重要方面。在日本，許多大型超市還在購物區以外設置了專門的顧客自助式打包區，并免費為顧客提供冰塊、塑料袋等。同時，入口處的置傘架或傘套架、無障礙的通路設施以及洗手間等，成為了多數零售店的必備要素。不僅如此，洗手間內的消毒洗手液、廁紙等衛生用品配備齊全、充足，且有專人在經營期間負責打掃。此外，其中的員工不僅要有“顧客至上”的理念，還要在上崗之前先接受具體到操作層面的相關培訓，包括如何有禮貌地為顧客提供服務，當不得不在經營時間理貨、搬運商品而妨礙顧客或打攪顧客時主動道歉等。當然，增加服務內容也會相應地提升成本，而免費提供塑料包裝袋則與中國目前的法規要求不符。但這種為顧客著想，使顧客在購物中體驗人性化服務的思路是值得借鑒的。

七、應用現代信息技術

網絡銷售、移動設備的使用以及社交媒體的興起，使消費擁有了更多主動權，商業逐步回歸到消費者本身。

私人數字助理。2015年，亞馬遜在西雅圖開了自己的實體店，與他實體店不同的是，亞馬遜書店鼓勵讀者在網上瀏覽書目后在網上購書，也可以以相同價格在實體店購書。亞馬遜及同類型的公司將把更多專注力放在網絡科技的應用上，通過呈現像3D那樣具有更高分辨力的商品以及智能對話，提高有效搜索和一鍵購買能力。高度個性化、能夠終身為顧客服務的數字私人助理或者購物顧問將追蹤消費者所有購買和瀏覽的商品，全面掌握消費者的喜好，這也是未來商業很重要的一部分。

電子引導路線。制定線上線下交互戰略，引導客戶通過網站的架構搜索確定需要購買的商品的實體店的精確位置。在商店購物的顧客通過使用設備獲得個性化的電子引導路線，跟著引導準確地找到他們在網上已經選好的產品，這種地圖技術將使消費者用最迅速的方式完成整個購物清單。另一個選擇是在消費者到店之前購物車已經被預先裝好了在網上選購的商品。

機器人。美國有一款機器人可以幫助理貨，機器人利用自身的傳感器將捕捉到的數據進行分析，待完成數據處理的步驟后，機器人根據云端處理來向用戶反饋掃描報告和建議，例如那些商品需要補貨、哪些商品定價錯誤或者位置不正確。機器人可以在一小時內捕捉到2萬件商品的數據。根據云端已有的數據，機器人計算出庫存，給超市提供補貨建議。機器人計算能力精確，庫存統計方面不易出錯，還能為零售商省去部分工資成本，這對人力成本瘋狂上漲的零售商來說，無疑是一大福利。

八、進軍國際零售市場

隨著經濟全球化進程的加快，尋求國際化發展成為許多大型零售商的現實選擇。據估計，截至2010年，全球最大的100家零售企業中有80家已經開展國際化經營。在上述仍然專注于國內市場的20家當中，有10家為美國零售商；而歐洲零售企業的國際化特征更為明顯，2010年時，其大約5200家零售商在全球開設了超過十萬個門店。總的來看，本國市場的大小在很大程度上決定了零售商在國內經營發展的空間，繼而對其國際化擴張動機有著十分明顯的影響。

零售商在進軍國際市場時，綜合考慮地域范圍、經營方式、擴張節奏等多方面內容。例如，“宜家”（IKEA）是一家以大型家居專業店為經營業態的國際化零售商。它最早于1953年在瑞典成立，截至2013年，已經在歐洲、澳大利亞、美國、加拿大、日本、中國、東南亞、以色列等多個國家和地區擁有338家門店。宜家在國際化初期顯得較為謹慎，它將挪威、丹麥、德國等歐洲臨近國家作為自身擴張的地域。在20世紀70年代中期，宜家進入了澳大利亞、加拿大和日本市場，此后的國際化速度開始加快。當時，有許多個人或公司自發地希望通過特許連鎖的方式銷售宜家產品，這是其擴張節奏變化的主要原因。但特許方式也存在弊端。隨著門店的增多，宜家在澳大利亞的特許加盟店就與直營店之間形成了競爭態勢，使公司不得不對特許授權加以重新調整。宜家在日本的經營也曾依賴于公司以外的特許權持有者，最終導致公司在1984年退出日本市場，2006年才得以重新進入。

綜合零售業，進入國際市場時會面臨業態選擇的問題，他們結合國際化進程與企業自身發展的階段要求來尋找答案。例如，“麥德龍”（Metro）是總部位于德國的大型國際零售商。它最早是一家現購自運（Cashand Carry）式的倉儲式商場，自20世紀70年代起開始發展為多業態的現代零售企業。1971年該公司進入了丹麥、法國和奧地利市場，90年代開始大規模的國際化拓展。當時的公司擁有倉儲式商場、超市和雜貨店、消費電器、百貨店和DIY倉庫等主要業態。各個業態獨立為一個分部門，都擁有較高的經營自主權，因而公司的國際化拓展也就表現出多業態并進的特征。而韓國“樂天”（Lotte）在國外市場的經營業態則相對集中。它最早是日本樂天食品制造商的投資企業，在20世紀70年代進入零售行業時以百貨店業態起家，目前在國內擁有全商品線百貨店、特許百貨店、青年廣場（YoungPlaza）、品牌折扣購物中心（OutletMall）等多個定位不同的子業態，發展超市業態則是90年代末期才開始的。但樂天在海外市場的經營業態則明顯以超市為主，2012年時已經超過140家國外超市門店，而百貨店僅有4家。究其原因，一方面“韓國百貨店難以在新的市場傳遞獨特的韓國文化和樂天的歷史”。，另一方面則是樂天在家樂福與沃爾瑪退出韓國市場時的收購競爭中遭遇失敗，國內超市業態被“三星一樂購”（samsung-Tesco）和“新世界”（Shinsegye）占據并整合，從而失去了在國內的發展空間，只能轉向海外發展。

九、制定城市規劃政策

實體零售企業的經營活動必然與商圈選址密切相關。從一些發達國家的經驗來看，根據零售產業運行過程中出現的新特點、新問題，適時調整并充分運用城市規劃政策來引導行業的發展導向，是政府在這一過程中采取的主要措施。這些規劃政策在具體實施過程中，需要地方政府與企業組織相互配合。

日本的做法較為典型。20世紀90年代以后，《大店法》規制逐漸緩和，但新的政策使大量的大型超市在郊外開設門店，城市“空心化”的問題逐漸顯現。并且，這一問題隨著人口規模與年齡結構的變化而顯得日益嚴重。為此，日本在1998年制定并實施《中心市街地活性化法》，支持地方基層公共自治組織（市、町、村）在重振原有商業中心的過程中發揮作用。與當時的《都市計畫法》相配合，這些自治組織在理論上可以通過決定各區域的土地用途，對任何大型商業的選址活動加以規制，但實際運行的效果卻并不理想。分析其原因，一方面，地方自治組織自身在土地使用規制方面難以達成一致，同時無法影響臨近地區的規劃，存在地域間協調的問題。另一方面，當時重振城市中心街區的重點在于恢復商業活動，而城市整體功能的重構與強化未得到重視；僅僅依靠主要來自“商工會議所”等商業經營者提供支持，使得該項任務的承擔者TMO（Town Management Organization）陷入了財源不足的困難局面。

作為應對策略，2006年，日本對《中心市街地活性化（中心街市激活）法》和《都市計畫法》進行了修訂。前者主要對國家、地方公共自治組織以及企事業單位各自的責任加以明確。一方面，在中央設立“中心市街地活性化本部”制定基本方針，并將包括商業企業在內的整體中心市街地重振推進機構“中心市街地活性化協議會”上升到法律規定的層面，由其提供基本計劃的制定和實施意見。另一方面，市、町、村等地方自治組織在根據協議會的意見制定基本計劃后，需要報由內閣總理大臣認定。整個基本計劃的編制認定過程如圖所示。《都市計畫法》的修改則完善了依據土地用途類別限制商業設施選址的有關措施，體現了對開發許可制度的重新審視。首先，對“準都市計劃區域”的有關規定加以修改或擴充，包括將認定該類規劃區域的權限由市（或町、村）一級上升至果（或都、道、府）一級，確定了該類區域建筑容積率、面積率的適用標準，以及對區域內大規模集客設施的開設加以限制等。同時，豐富了便于地區間協調的“廣域調整”流程，即當一個市（或町、村）制定的都市計劃會對周邊產生影響時，由縣一級負責征詢其他相關市級層面的意見。

類似地，英國政府為了面對城市中心地區商業的衰落，也采取了以規劃政策為主的干預活動。在撒切爾時期以市場機制為主導的都市發展模式下，越來越多的零售商轉向了土地價格較為低廉的城郊區域。對此，城市中心區管理（Town CentreManagement，TCM）的一些組織機構在20世紀90年代被建立起來。這些組織早先大多采取地方政府與民間企業非正式合作的形式，并聘用“城市中心經理”作為專門管理者。經過一段時間的發展，現在已經發展為有許多地方政府和企業組織共同出資，成立非盈利的“保證責任有限公司”來承擔此項工作的方式，甚至出現了“社會公益公司”的新生模式。

同時，英國通過城市規劃來確保中心街區的發展。在1996年修訂的《PPG6：城市中心與零售發展》”當中，零售業開發以城市中心街區為優先的“排序方式”（SequentialApproach）被引入；這項政策也成為2005年修訂后的《PPS6：城市中心規劃》中的核心政策。與PPG6相比，PPS6的副標題中不再出現“零售”的概念，并且更加強調維持城市中心整體的多層次結構“與經濟網絡，可持續發展的政策色彩更加明顯。英國的城市規劃與實施體制主要體現在地方政府制定開發計劃的“積極計劃”（Positive Planning）以及對個別開發行為進行審查、許可的“消極計劃”（Negative Planning）兩方面。就與零售商業相關的內容而言，作為積極計劃，地方政府需要在其提出的“開發規劃圖”（Proposals Map）中給出明確的購物區域。作為消極計劃，地方政府在審議商業開發項目的用地選擇時需要依照“排序方式”給出的規則，例如在討論城市中心以外的位置選擇之前必須先徹底評估城市中心內部（Town Centre）的選項，而城市以外又可進一步劃分出城市中心周邊（Edge of Town Centre）、城市中心以外（Out of Centre）和城市以外（Out of Town）的具體順序。

十、小結：經驗與啟示

上述對歐、美、日、韓等國家和地區零售業轉型升級的措施做了歸納和闡釋，總結其中的經驗，可以得出以下幾方面的啟示。從市場與政府在這一過程中的角色來看，市場競爭是推動零售企業經營調整、技術運用與管理提升的核心力量，政府主要發揮引導作用，使商業網點的布局適應城市的總體發展思路。其間，不論是已經成熟的城市中心商圈，還是商業設施不足的空白地域，甚至更為遙遠的海外市場，都有可能為零售企業的進一步發展提供空間和商機。從國外零售企業采取的經營策略來看，不論是供應鏈體系優化、自有品牌開發，還是組合定價、精準促銷等手段，都是發揮渠道商專業職能的體現。相對于國內諸多零售商采取聯營方式的普遍做法而言，商業盈利模式的轉換與零售經營能力的培育或許應當成為基礎。從適應互聯網時代的競爭要求來看，實體零售企業要在把握消費者真實需求和心理特征等方面下功夫，突破傳統理念，在細微處創新，提升精細化管理水平。同時，應加快、加深對互聯網渠道的了解與認識，其目的并不一定在于拓展線上渠道，但在尋找差異、發現優勢方面具有突出意義，進而能夠為改善自身的服務水平提供支撐。