基于Snell模型的制造業90后員工管理與創新激勵研究

馬巖+周欣然

摘 要：制造業始終是我國經濟中的支柱型產業，占有不可撼動的地位。經濟的新常態和互聯網的飛速發展使得當前我國制造業亟須技術創新和轉型，而90后員工則是推動這場創新和轉型變革的中堅力量，對他們的有效管理和創新激勵已成為制造企業不可忽視的重要問題。基于Snell人力資本模型，將制造業90后員工進行分類，并結合其個性特征，有針對性地對其施加管理，降低其就業不穩定性，有效激勵其不斷創新，以加快制造業的創新變革步伐，促進我國制造業更加穩定的發展。

關鍵詞：制造業；90后員工；創新激勵；Snell模型

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）17-0072-02

國際市場引發的新工業革命和我國經濟的新常態發展給當前制造業帶來了巨大的挑戰，與此同時又提供了一個非常好的發展機遇。我國制造業正處于創新和轉型的重要階段，對人才的渴求不斷加大。然而，面對著不斷增長的離職率，尤其是那些最能有力帶動創新和發展的90后員工，他們的頻繁離職不僅不利于制造業員工隊伍的穩定，更影響其創新變革的進程，是制造企業亟須解決的重要問題。重視90后員工的管理和激勵，降低其離職率，穩定企業員工隊伍，實施有效的差異化激勵，提高90后員工的工作積極性并鼓勵其不斷創新，對當前我國制造業而言尤為重要。

一、制造業90后員工管理激勵中存在的問題

（一）缺乏對90后員工的能力培養和成長關注

制造企業每年都會吸納眾多的設計和技術專業的高校畢業生，在補充員工隊伍的同時又為企業注入新的活力。但這些90后員工進入到企業就職后，企業更多關注其適應企業情況和實際工作情況，而對其能力的培養和個人的成長關注度卻明顯缺乏。員工雖能夠接受到本崗位所需技能上的相關培訓，而對于某種新的技術方法或市場中出現的新的設計理念方面的培訓卻很少能夠接觸到，導致這些90后員工局限于手中的工作內容而逐漸缺乏能力上的提升和創新的意識。同時，企業對其成長上的關注度不夠使得員工對自己的職業發展通道不明晰，久而久之便會影響其工作的積極性，失去工作上奮進的動力，甚至會產生消極怠工或離職的現象。

（二）傳統的領導風格不利于90后員工創新

在領導風格上，制造企業大多仍采用命令式的領導方式或家長式領導行為，這樣雖然不會讓90后員工有任何的不良情緒，也對其自身工作有一定幫助，但是卻會在很大程度上阻礙了90后員工的創新行為。員工長期習慣于這樣的領導方式，依賴于領導的決策和安排，逐漸失去主動思考的意識和習慣，進而也就會影響其創新思維的形成。同時，領導中缺少對員工創新的主動鼓勵。員工即使在工作中產生某些不一樣的想法或靈感，但也會考慮到自己的想法不成熟或者在提出后是會被認同還是被駁回而產生猶豫的心理而難以提出。這些都制約90后員工進行創新，從而影響企業的創新變革。

（三）管理偏重鞭策缺少正激勵

目前制造企業的整體管理理念還過于守舊，仍沿用曾經的以罰為主的鞭策式管理方式。但隨著大量的90后員工加入到企業，這種管理方式并不十分適用于他們。由于90后員工個性要強且與其他代際員工相比也更為情緒化，這種負激勵的方式有時會使其感覺自尊心受到傷害，或一時間內心無法接受而產生一定的逆反心理，不僅不利于其工作態度的改善，反而會使其將這種消極的情緒帶入日后工作中，甚至會引發90后員工產生沖動的離職行為。相較而言，企業正向的激勵措施較少，且激勵的方式也不太適合于90后員工，其感受到的激勵程度也較小。

（四）缺乏針對性的管理激勵措施

制造企業對90后員工的激勵方式多采用一視同仁的做法，這樣使得90后員工會感受到一定的不公平感。對他們而言，無差別的獎勵制度本身就是一種不公平，只有在獎勵方式上體現出差異，才更能體現出其個人的付出受到了認可和應有的回報。且對于不同類型的員工其所適用的激勵方式不同，受到的激勵程度也自然會有差異。如某些員工更適合于薪酬激勵，而有些員工更看重個人的發展前景或工作上的成就感，因此，薪酬激勵對其起到的激勵作用就會很弱，反而工作本身的激勵或職位的晉升對其會更適用。另一方面，這種無針對性的、統一化的激勵措施，非但無法達到預想的激勵效果，反而還會影響90后員工對此的心理認同度，繼而影響其對企業的認同度。

二、對90后員工管理激勵問題的原因分析

（一）對90后員工的管理與激勵重視程度不足

制造企業由于正處在變革發展的重要階段，更多注重于生產或企業發展戰略等，從而會在一定程度上忽視企業的人力資源管理。但當前90后員工逐步進入制造業后，由于他們的成長背景和個性特征不同于其他代際員工，因而對他們的管理和激勵問題就需要得到進一步的改善和調整。否則，他們的頻繁離職行為或不積極的工作狀態就會影響企業員工隊伍的穩定和其個人的工作效率，進而影響整個企業的績效。同時，90后員工是推動制造業技術創新和變革的重要力量，只有重視對其的激勵問題，培養他們的創新思維和能力，鼓勵其不斷創新，才能讓制造業更好地應對挑戰，抓住發展的機遇。

（二）企業激勵制度的建設不完善

當前制造企業的整體激勵制度建設不夠完善，仍然以負激勵為主，依靠懲罰來管理員工，過多使用這種方式并不適合于90后員工，他們更適合于接受正向激勵。但當前企業中正激勵的方式也呈現單一化，主要為薪酬福利、獎金或其他物質獎勵，且無針對性的激勵措施，激勵的作用效果不強，無法起到激勵90后員工增強工作積極性并大膽創新的作用。

（三）對90后員工的差異化認識不足

企業對于90后員工的管理和激勵問題，在其差異化的認識上還不是很充分，當前采取的方式也不夠有針對性且有效性不足。即使90后員工有共同的個性特征和相似的職場行為表現，但也并不能完全將所有制造業90后員工歸為一類來進行統一化的管理和激勵。對于他們這一整體也要進行分類，對不同類型員工依據其需要而采用不同的管理方式和激勵措施，且有差異化地進行激勵，才能保證起到最佳的激勵效果。

三、基于Snell模型的制造業90后員工類型分析

根據上述分析，并基于美國斯奈爾教授提出的人力資本框架模型，將制造業90后員工從獨特程度和價值高低兩個維度進行具體劃分歸類，如圖1所示。將機械設計工程師、電氣工程師、工藝工程師等設計研發人員和銷售人員劃分為制造業的核心人才，將人力資源、行政、財務、采購等職能類崗位員工劃分為通用人才，將生產車間的一線員工和售后服務人員劃分為獨特型人才，而將車間庫管員、保安、司機等人員歸為輔助型人才。

四、制造業90后員工管理與創新激勵策略

（一）關注90后員工的成長，進行針對性培養

制造企業首先要著重關注90后員工的個人成長，為其創造良好的內部晉升通道，并根據不同類型的員工進行有針對性的培養。對于90后設計研發人員和銷售人員這類核心人才的培養應以培訓為主，除崗位技能培訓外，還要多從外部聘請專家加強專業培訓，或增加給優秀人才提供外部交流學習的機會，讓設計研發人員能夠學習了解到新的技術或設計理念，在增長個人能力的同時，培養其創新意識；同時也使銷售人員能夠多了解到市場的新動態，提高其眼界和銷售能力。對于人力資源、行政等這類90后通用人才，可以采用內部輪崗的形式，互相學習到更多相關的崗位技能，同時讓其全面增強工作能力。對于車間一線員工和售后服務人員這類獨特型人才，培養方式依然采用內部培訓的方式，但側重其崗位技能的培訓和提升。對于車間庫管員、保安等這類輔助型人才，更多對其進行公司規章制度、企業文化和其工作流程等方面內容的培訓，讓其能夠更好開展工作。

（二）對各類型員工采用不同的領導管理方式

在領導管理方式上，對于四種不同類型的90后員工采用不同的方式。對于核心人才應采用支持型領導和成就導向型領導，鼓勵員工自主完成工作，給其提供充足的個人發揮能力的空間。對90后員工工作中的需要給予大力的支持和幫助，并助其個人成就需要的達成和滿足，讓設計研發人員敢于大膽創新，銷售人員能夠更好的開拓市場完成銷售任務。對于職能類崗位的通用人才，應多采用參與型和支持型的領導方式，讓90后員工更好的開展工作的同時進行自我管理，適度參與到組織的決策中，讓其感覺到自身的價值和重要性，從而達到對其的激勵作用。對于獨特型人才和輔助型人才領導方式仍應采用指導型和命令型，讓員工能夠遵守工作規范，聽從指揮并服從領導的工作安排，指導獨特型人才能夠按照標準按時完成工作任務。

（三）轉變管理理念，健全企業的激勵制度

制造企業應轉變傳統的以鞭策為主的管理理念，注重對員工的正向激勵，健全企業的激勵制度。但并不是說對于負激勵就完全不采用，而是讓正負激勵的程度更好的配合，達到對90后員工最佳的激勵效果。同時，當前以薪酬福利和獎金等物質性的單一激勵方式也要進一步完善，采用多樣化的激勵方式并存，如精神激勵、榜樣激勵、工作激勵等。對于90后員工而言，他們的共性特征是極力希望證明自己，得到別人的認同，并強調個人價值的實現。而以上這三種激勵的方式能更好的契合90后員工的個性特征和需要，同時可以與物質激勵相配合運用，能夠比單一的方式更容易達到激勵的效果和作用。

（四）以鼓勵創新為主，采用差異化激勵措施

對四種類型的90后員工采用差異化的激勵措施，并以激勵其創新為主要目的。對于制造業的核心人才，給予設計研發人員更多的支持和鼓勵，如可設立創新項目基金，鼓勵90后員工大膽進行技術創新。由于創新的時間周期可能會很長，對于員工在創新過程中取得的階段性成果進行公開表揚、表彰公告等精神激勵，同時給予一定額度獎金等物質激勵。對不同貢獻程度的員工在激勵上要有一定差別，以體現企業的公平性。同時，對于這些設計研發人員可考慮適當實施彈性的工作時間，讓其能夠在保證工作進度的前提下靈活安排自己的工作時間，最大限度的挖掘其創新能力，激勵其創新。并且要為其設計暢通的職業發展通道，分別為未來管理人員或技術專家兩方向的晉升渠道，作為對其有效的激勵措施。對于銷售人員這類核心人才可以用目標激勵的方式，綜合考慮員工的個人工作能力為其設計富有一定挑戰性又可以通過努力達成的銷售目標，以及具有競爭力的績效獎金，激勵其工作積極性，提升個人績效并促進企業目標的實現。

對通用人才采用工作激勵為主和物質激勵為輔的方式，適當給其安排有一定挑戰性的工作，并適度參與組織的決策，同時結合其績效表現給予薪酬激勵，讓員工能夠感受到組織對其的重視程度，激勵其不斷努力實現個人價值。同時，對于獨特型和輔助型人才均采用薪酬激勵為主的方式，尤其對于車間一線員工這類獨特型人才，減少其加班，從流程優化中提升生產效率，并給予其略高于市場平均水平的薪酬和績效獎金以達到激勵目的。

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