從崗位輪換談人力資源價值管理

鄧佳軍

摘要： 崗位輪換是企業根據發展戰略，有計劃的讓員工輪換擔任若干種不同工，從而達到開發職工多種能力、進行在職訓練，人才內部流動，培養換位思考能力，復合型人才的目的，對于企業長遠發展有良好效果。本文嘗試從W公司的組織結構和人力資源現狀出發，展開分析論述崗位輪換的必要性與意義，探討如何進行崗位輪換，提出了崗位輪換的成本收益模型。

Abstract： The post rotation refers to asking the staff to rotate to serve as a number of different workers based on the development strategy of the enterprises， so as to achieve the purpose of developing workers' ability， carrying out on-the-job training， realizing talent flow， cultivating transposition thinking ability and compound talents. This paper attempts to discuss the necessity and significance of post rotation from the organizational structure and human resource status of W Company， and discusses the ways to carry out post rotation and puts forward the cost and benefit model of post rotation.

關鍵詞： 崗位輪換；人力資源價值；成本收益模型

Key words： post rotation；human resource value；cost and benefit model

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）24-0093-03

1 W公司組織結構和人力資源現狀

W公司是某著名船舶動力集團下的在華獨資企業，生產具有領先技術的船舶推進器，致力于成為中國造船市場的戰略供貨商。自2004成立以來，公司經過了產品試制，產能擴大，交付能力提升三個階段，通過對國外技術的引進吸收，逐步形成了本土化的集設計、制造、服務于一體的團隊，建立了完整的質量、安全管理體系。

1.1 組織結構

W公司目前主要有設計部門、財務部門、人事部門、生產部門、質量部門和訂單部門。生產部門內部分為生產計劃部、機加工部、裝配部、制造工藝部。質量部門下又分為工廠質量、供應商質量、船檢、客戶服務部。W公司組織架構的層級多、部門設置多，部門間管理人員多。

1.2 技術人員配比

W公司目前擁有員工160人，其中體力勞動與腦力勞動力的消耗比達到了5：5，腦力勞動者中，從事產品技術的人員僅為10人。而生產部門共計60人，體力勞動與腦力勞動消耗比為5：1，從事工藝技術人員僅為5人。

2 崗位輪換的現實需要和作用

公司在前期采取了不計成本的試制，中期的不計質量控制的交付優先策略，現在市場蕭條期又面臨訂單不足而成本難以下降的情形。公司較高的人員流動率使得部分流程制度無法在人員變更時得到一貫執行，掌握關鍵性技術、信息的人才流失降低了整體運營效率，也增加了決策失誤的風險。設計部門流失了技術引進時期的資深工程師，而新人還未成長起來就委任細化分工，導致生產階段暴露很多設計問題，既影響交付又造成成本大幅增加。生產部門也受到很多因素的限制，技術工人之間水平存在很大差異，但沒有體現在薪酬體系中，導致技術好的工人流失，剩下的工人技能單一，造成工位產能不均衡，產出受瓶頸工位的限制。財務部門過于追求數據與短期指標的實現，而導致在一些重要的投資決策中發生失誤。另外，各個部門之間都存在本位主義思想，一些“邊界”問題得不到及時有效協調。另一方面專業性技術人員過少，作為一家依靠技術領先著稱的企業，在產品技術培訓、產品設計研發方面投入不足，核心技術人員只有2個，而如果要外招人員，在沒有系統性工程培訓之下，是無法進行高質量的產品設計開發業務的。如果訂單量上升時，現有技術能力將無法保障訂單需求。工廠運營的各個環節非專業人員配置不均衡，造成有些部門體力勞動人員過多，或者是人員技能不足，無法滿足崗位需求，卻沒有進行轉崗或辭退。

因此，筆者認為此時進行崗位輪換設計存在迫切性與必要性。作為一種優化人力資源結構，提高人力資源價值的方法， 崗位輪換可以解決以下問題：

第一，解決人員配比和人員結構不合理問題。比如平衡技術部門和生產部門技術人員的比例，技術部門人員缺乏實踐經驗，而生產部門人員缺乏產品知識，通過互相輪崗可以提高技術向產品轉移的效率，有利于促進生產技術成熟和產品設計優化。

第二，解決外部因素的影響。目前W公司部分供應商產品交期無法滿足要求，或者供應商質量問題導致出現重大產品質量事故。由于個別供應商對采購員、質檢員等進行利益輸送，相關人員掩蓋了原材料交期、質量問題，而供應商沒有動力投入更多質量和交期改善。通過采購員、質檢員輪崗，讓供應鏈每個環節的信息都公開透明，同時建立對供應商的評審機制，消除外部因素的不利影響。

第三，多崗位鍛煉，提高產能。通過內部的崗位輪換，緩解瓶頸工位人員配置不足的壓力，可以既經濟又有效的培養復合型人才。同時針對專業性資質的工作崗位，加大人力資本投資，避免個別員工掌握專有技術而自恃懈怠，降低團隊效率，比如需要持證上崗的特種工種等。

第四，激勵員工，提高員工滿意度。輪崗可以使員工開拓視野、積累人脈資源、增加自己的工作能力，從而開拓員工職業寬度，幫助員工發展職業生涯。

第五，優勝劣汰，增強員工危機感，減少和消除架構中不增值的人員。輪崗原則是能者上，劣者下，推動員工工作能力逐步提高，讓公司人員素質與配置和公司業務發展進程相匹配，形成員工和公司共同進步的良好氛圍。

3 崗位轉換具體分析

3.1 問卷調查

W公司目前有160人，公司的人員流動達到5～8%，每年都有10多人離開公司，其中有一半人員屬于優秀人才流失，公司2004年建立開始的首批36人，目前也只剩下僅有的一個財務人員，其他都是2007年以后來的員工。針對目前公司普通員工（除了管理層）做了對職業發展意向、薪酬期望、是否愿意學習新技能、學習方式、是否愿意崗位變動、學習時間，六個方面做了內部小規模的問卷調查，由于一些人員和部門無法采集數據，最后統計采用共計106份數據，結果如表1。

3.2 數據分析

根據收集的數據顯示，59%的人覺得自己職業發展意向不明確，86%的人認為目前的薪酬和崗位不匹配，82%的人表示愿意學習新的技能來提升自己的工作能力，66%的人覺得學習方式還是自己在工作中邊干邊學的方式比較靈活自由，65%的人能接受崗位變動，并且83%的人每天下班后會有1小時左右的學習時間，這些數據顯示公司的大部分員工還是具有潛在的發展意愿和進行自我增值的意識，但是缺少職業規劃的引導。

從白領和藍領的數據比較里，發現白領的自我選擇性、目的性更強，比如職業發展意向里，大多數白領有明確的職業意向，而與之相反的大部分藍領選擇了不明確，從這個角度看，很多白領會選擇尋找更好的職位來得到職業發展而流失，藍領則會設法找到待遇更好的工作，而不是職位。同樣是技術類的工種，白領工程師通常選擇自學的方式來提升，而技術操作工選擇邊干邊學來積累實踐經驗。作為專業技術性工種，通常優秀的人才比較容易找到更好的工作或者更高的職位。

這次問卷調查里，對崗位調動一項數據，72%的白領表示不愿意，而通過對A公司這些崗位流動率的了解，都是比較高的，采購和供應商產品質量工程師的平均在職時間一般3年左右，這些崗位技術要求不高，但具有控制一定資源的權利，因此崗位競爭性大，經常需要面對突發狀況，因此工作質量極不穩定，工作量也極不穩定。

藍領里的倉庫叉車工，幾乎沒有流動率，分析其原因是因為技術要求低，工作量不高，崗位的競爭性低，因此人員沒有更高的技術追求，穩定性強。與之對應的數控操作工，具有較高的技術要求，員工有學習動力更明顯，因為掌握了比別人更多的技術，就有越有可能找到更好待遇的工作，所以技術工人也是流動率比較高的崗位。

綜上所述，我們可以歸納為，擁有專業技術性強的職位，員工學習更高技術的意愿更高，員工一旦掌握了更高技術，就有了尋找更好職位和待遇的人力資本，因此會出現較高的流動性，另外技術要求不高的職位中，一旦擁有了資源的權利，就會形成崗位的競爭性，出現高的流動率。低技術崗位，人員不掌握技術，并且沒有學習技術的意愿，就不會出現高流動率。

3.3 輪崗的結構分析

不同公司的組織結構及業務不一樣，因此輪崗的方式也不盡相同。技術部門內部輪崗，培養結構型人才，決定一個團隊設計的能力，往往是看技術能力最強的人，而技術作為人力資本最具價值的部分，具有溢出效應，通過輪崗可以讓技術人員互相進行換位學習，舉一反三，在這個過程中更能激發獲得新知識而提高設計能力，改進或改善技術工藝等。生產部門內部輪崗，儲備多功能人才，決定整個生產效率的往往是效率最低的瓶頸工序，只有消除瓶頸工序的限制才能提高效率，要么提高產能購進新設備，要么培養更多瓶頸工序的人才，或者改進工藝。而培養人才是最為經濟靈活的做法。輔助部門內部或者之間輪崗，消除冗員、優化組織結構，降低成本消除浪費從減少組織中不增值部分的人員比例。管理人員輪崗，培養管理人才，給新部門帶去新的理念，對關鍵性管理崗位也是一種優勝劣汰。

3.4 輪崗的施行流程

第一步：確定輪崗崗位，并制定崗位培訓清單；

第二步：公布輪崗崗位，及崗位要求；

第三步：確定人員，輪崗前的溝通；

第四步：做好輪崗崗位的培訓和交接；

第五步：在一定期間跟蹤輪崗人員的工作進展程度同時予以指導；

第六步：根據崗位職責和績效指標考核評估輪崗結果。

4 崗位輪換的成本-收益分析

假設A公司中，兩個崗位上的兩個員工要分別進行交叉輪崗，員工在企業內部是可以自由流動的；崗位A上只有員工a，崗位B上只有員工b，雇傭員工a的總成本為C1，雇傭員工b的總成本為C2；員工a在崗位A進行生產時所能帶來的收益為R1，員工b在崗位B進行生產時所能帶來的收益為R2；員工a的輪崗總成本為Cf1，員工b的輪崗總成本為Cf2；。

考慮到轉崗的成本必然存在，即CaX-p>0，CbX-p>0，因此只有當R3>R1+CaX-p，R4>R2+CbX-p時，會取得正收益，否則得到負收益。因此為了使輪崗后取得比輪崗前更多收益，需要考慮到輪崗過程是由效用低的崗位向效用高的崗位調換，或者在不增加人力成本的基礎上選擇崗位轉置成本高的取代低的。

5 總結

本文根據W公司目前發展出現的問題，結合其組織結構、人力資源現狀，提出了崗位輪換具體分析方法，包括通過調查報告了解員工的自身意愿與成長需求，這是崗位輪換設計的重要基礎，必須因人制宜，制定與員工發展意愿相適應的輪崗方法，然后分析了崗位結構和輪崗步驟，到最后建立崗位輪換成本收益模型來評估對企業整體的人力資源價值的影響。希望這個分析能夠對W公司進行人力價值管理活動提供有益的知識。我相信，人力資源作為企業最寶貴的財富，在企業發展中起著舉足輕重的作用，以提升企業的業績為出發點的，有效的崗位輪換必然形成企業發展受益和個人發展受益的雙贏。

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