基于期望理論的事業(yè)單位激勵機(jī)制

馬進(jìn)

[摘要]伴隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和人才需求的增加，事業(yè)單位激勵機(jī)制進(jìn)一步完善、創(chuàng)新，對事業(yè)單位實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，人員隊伍素質(zhì)提升具有重大意義。本文基于費(fèi)魯姆的期望理論，論述事業(yè)單位激勵機(jī)制現(xiàn)狀，分析存在的問題，在此基礎(chǔ)上，提出改進(jìn)事業(yè)單位激勵機(jī)制的方法。

[關(guān)鍵詞]事業(yè)單位；期望理論；激勵機(jī)制

0引言

事業(yè)單位是我國特殊國情下的特殊產(chǎn)物，近年來，我國事業(yè)單位在激勵機(jī)制方面雖然進(jìn)行了一系列改革探索，擴(kuò)大了事業(yè)單位的自主權(quán)，但從總體上看，事業(yè)單位激勵機(jī)制仍存在一定問題。費(fèi)魯姆的期望理論指出：激勵作用大小取決于兩大因素，一是人對激勵因素所能實(shí)現(xiàn)的可能大小的期望，二是激勵因素對其本人的效價，即激勵力量=期望利率×目標(biāo)效價。事業(yè)單位激勵水平越高，職工完成目標(biāo)的努力程度和滿意度也越強(qiáng)，工作效能就越高；反之，激勵水平越低，則缺乏完成目標(biāo)的動機(jī)，工作效率也越低。

1當(dāng)前我國事業(yè)單位激勵機(jī)制存在的問題

1.1缺乏長期激勵

事業(yè)單位沒有建立系統(tǒng)有效的長期激勵體系。對于一些事業(yè)單位來說，只考慮短期的工作需求，工作分析、人員規(guī)劃工作缺失，用人制度缺乏靈活性。事業(yè)單位現(xiàn)有管理體制管得過死、責(zé)任感匱乏、思想僵化，“論資排輩”現(xiàn)象極其嚴(yán)重。在人力資源的分配及使用過程中依然將人當(dāng)作一種工具，凡事都以事為中心，忽視職工的投入，缺乏激勵導(dǎo)向功能，不利于職工工作熱情的提高和潛能的發(fā)揮。

1.2職業(yè)生涯通道狹窄

由于事業(yè)單位的性質(zhì)、崗位設(shè)置的限制，聘用人員不得突破核準(zhǔn)的崗位總量、結(jié)構(gòu)比例、最高崗位等級，造成員工職業(yè)生涯通道狹窄單一。員工被定位在既定的發(fā)展軌道中，基層職工難以晉升，年輕職工看不到自身職業(yè)發(fā)展的前景，找不到提高自身素質(zhì)的途徑。資深員工缺乏干勁與拼勁，職業(yè)高原問題難以解決。事業(yè)單位職業(yè)生涯通道設(shè)定在一定程度上影響職工發(fā)展，在選擇、培育、使用、保留、激勵人才方面出現(xiàn)困境。

1.3沒有充分的分配自主權(quán)

目前事業(yè)單位劃分為公益一類和公益二類，此種分類比較簡單。在核定事業(yè)單位績效工資水平時，基本參照公務(wù)員的津貼補(bǔ)貼，采取了限高、托底、穩(wěn)中辦法，但不能完全滿足事業(yè)單位人員管理的需求。有的事業(yè)單位只限高不限低、有的只托底、有的則直接核定了績效工資中的基礎(chǔ)性績效工資的標(biāo)準(zhǔn)，獎勵性績效份額占比較小，一定程度上限制了事業(yè)單位內(nèi)部分配自主權(quán)，沒有達(dá)到預(yù)期的激勵效果。

1.4績效考核流于形式

對于一些事業(yè)單位來說，人員績效考核方法還一直沿用機(jī)關(guān)人員考核辦法，考核只有定性的“德、能、勤、績、廉”五個方面內(nèi)容。考核方法、考核程序流于形式，考核未與崗位性質(zhì)、崗位職責(zé)、職務(wù)等級掛鉤，考核評價主觀因素過大，信度和效度較差。績效考核結(jié)果缺乏公平性、公開性，考核結(jié)果未與人力資源其他模塊結(jié)合，考核結(jié)果對工資、獎金、職務(wù)升遷等激勵因素的影響不大，致使很多人產(chǎn)生“干好干壞一個樣”的想法，造成“大鍋飯”的現(xiàn)象，扭曲了績效考核的真正意義。

只有認(rèn)識到以上事業(yè)單位激勵制度的難點(diǎn)，事業(yè)單位激勵制度改革的思路才能逐漸清晰起來，才可以使我們迎難而上，攻堅克難。

2改進(jìn)事業(yè)單位激勵機(jī)制的幾點(diǎn)建議

2.1優(yōu)化工資制度

事業(yè)單位要以基本工資為主體，逐步提高基本工資比重；在以崗定薪、崗變薪變的原則下，充分進(jìn)行市場調(diào)查，掌握市場薪酬水平，按照職工貢獻(xiàn)大小，結(jié)合職工工作能力、建立薪酬政策，確定薪酬水平，逐步建立對外具有競爭性的薪酬體系。工資形式體現(xiàn)差異化，在適當(dāng)范圍內(nèi)對薪酬進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)各行業(yè)的工資制度特點(diǎn)。研究制定除績效工資制度外，其他工資分配形式，作為績效工資制的有效補(bǔ)充。如年薪制工資、項目工資等工資分配形式。

2.2加強(qiáng)精神激勵

提供職工與崗位匹配的培訓(xùn)機(jī)會。綜合運(yùn)用在職培訓(xùn)、自學(xué)、E-Learning等培訓(xùn)方式，促進(jìn)職工技能的提升。培訓(xùn)的機(jī)會向核心職工、年輕職工傾斜，逐步建立穩(wěn)定的心理契約，形成學(xué)習(xí)型組織氛圍，激勵職工成長。充分調(diào)動老員工的積極性，引入導(dǎo)師制，發(fā)揮老員工傳、幫、帶的作用，形成良好的學(xué)習(xí)氛圍，構(gòu)建趕、幫、超的競爭態(tài)勢，形成敢于競爭、勇于爭先的組織文化，打破“干多干少一個樣”的惰性思維，以表彰的方式，樹立標(biāo)桿，形成榜樣帶頭的力量。

2.3實(shí)施雙職業(yè)生涯通道

事業(yè)單位能否建立一套科學(xué)合理的職業(yè)生涯通道，對提高員工工作績效、提升員工滿意度、促進(jìn)運(yùn)行效率提高具有重要意義。傳統(tǒng)的職業(yè)路徑，只有單一的上升通道。事業(yè)單位管理人員的職業(yè)生涯階梯從科員、副科長、科長、副處長、處長等一級一級往上晉升，論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重，激勵性弱，容易導(dǎo)致職工工作厭倦，影響工作效率。采用“縱向連通、橫向貫通”的模式，增加工作的豐富性，激發(fā)員工不斷迎接挑戰(zhàn)，全面提升個人能力，從而激發(fā)員工的工作積極性。事業(yè)單位應(yīng)建立適合員工發(fā)展的職業(yè)路徑，幫助不同年齡層次、不同職務(wù)層次的職工逐步建立職業(yè)錨，避免工作高原現(xiàn)象、工作懈怠現(xiàn)象的出現(xiàn)。

2.4完善績效考核制度

績效考核是人力資源管理的一項重要職能，也是一項基礎(chǔ)性工作。充分認(rèn)識績效考核工作的激勵性，是事業(yè)單位績效考核工作順利推進(jìn)的前提和基礎(chǔ)。事業(yè)單位應(yīng)該結(jié)合單位實(shí)際，依據(jù)各省、市對事業(yè)單位考核工作相關(guān)實(shí)施辦法，對其進(jìn)行細(xì)化和完善，建立符合單位自身實(shí)際并具有可操作性、可量化的績效考核制度，實(shí)行360度績效考核，改變傳統(tǒng)的由領(lǐng)導(dǎo)決定考核結(jié)果的方式，采用年終考核與平時考核相結(jié)合、個人自評與領(lǐng)導(dǎo)考核、群眾互評相結(jié)合的全方位考核方式，既可以促進(jìn)員工顯性能力的提高，又可以促進(jìn)員工工作態(tài)度、價值觀的改變。嚴(yán)格把控考核程序、考核方式、考核內(nèi)容，采用公開、民主表決、無記名投票的方式，收集職工的意見，并將結(jié)果予以公示。對績效考核結(jié)果有異議的，允許職工發(fā)表意見和建議。績效考核是一個互動過程，考核人與被考核人進(jìn)行充分的績效溝通與交流，及時發(fā)現(xiàn)問題、糾正問題并改進(jìn)績效考核，促進(jìn)員工的全面發(fā)展。績效考核結(jié)果應(yīng)充分發(fā)揮激勵功能，將績效考核結(jié)果與工資、職務(wù)晉升、培訓(xùn)和福利待遇掛鉤，發(fā)揮績效考核激勵導(dǎo)向作用。

3結(jié)語

事業(yè)單位管理者必須完善事業(yè)單位激勵機(jī)制，創(chuàng)新管理理念，充分利用各種激勵因素，調(diào)動事業(yè)單位員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，吸引、凝聚和用好人才，進(jìn)一步激發(fā)人才動力，增強(qiáng)事業(yè)單位的活力，促進(jìn)各項社會事業(yè)的健康發(fā)展。