基于競爭的物料供應優化

晏晶

摘 要：本文闡述了引入競爭對優化物料供應狀況的重要意義，分析了競爭的兩種類型，并深入探討了如何引入物料競爭。

關鍵詞：物料供應；CQDS；渠道競爭；物料競爭

中圖分類號：F273.2 文獻標識碼：A 文章編號：1671-2064（2017）11-0254-01

1 引入競爭，優化物料供應狀況的關鍵

隨著企業的快速發展，市場競爭日益激烈；供應鏈作為企業的“第三利潤源泉”，需要不斷地提升其效益，以增強企業競爭力。衡量物料供應狀況的四大關鍵指標：成本（Cost）、質量（Quality）、交期（Delivery）與服務（Service）（以下簡稱CQDS），是所有采購及供應鏈管理人員孜孜以求，不斷追求改善的目標。國內大部分企業的采購及供應鏈管理人員大多采用“價格談判”來降低成本、用“預防糾正”來提升質量、用“訂單跟蹤”來保障交期、用“供應商績效評價”來提高整體服務水平，等等。這些方法在采購管理的初期階段，的確能給企業帶來不少收益，但隨著不合理利潤空間的不斷壓縮，管理方法的不斷提升，可改善和提升的空間越來越小。

如成本控制，年年談判價格，從sales（銷售經理）談到CEO（首席執行官），價格一降再降，最后無法再降。一是因為供應商確實降到了利潤極限，再降就虧本；另一種是因為作為獨家供應商，其有能力保持自己的較高利潤，不降價銷量也不受影響。若有競爭資源，無需勞師動眾作“車輪式談判”，簡單的招標或比價，即可高效地達到降本目標。而且，“價格談判”的降幅往往只有兩三個點，而招標或比價卻能達到近十個點，甚至二三十個點。同樣，交期與服務的改善，光靠訂單跟蹤、交流互動等還遠遠不夠，必須得激發供應商的原始動力，使其從被迫改善，轉變為主動改善，才能事半功倍。這就好比學習教育，“填鴨式”的效果永遠比不上激發“學習興趣”來得有效。可見，如何引入競爭，發揮市場的“杠桿作用”，將采購管理的“蠻力”轉化為事半功倍的“巧力”，是優化物料供應狀況的關鍵。

2 引入競爭的類型

供應的競爭關系大致可分為兩類：“渠道競爭”和“物料競爭”。所謂“渠道競爭”，是指物料從代理渠道采購時，代理渠道之間的競爭。建立渠道競爭，是迅速改善物料供應狀況的有力武器。以筆者做過的某品牌為例，原采購渠道為A代理，后引入了B代理，最后整體成本下浮42%，交付方面也由于B代理的積極備貨有效應對了2008和2009年經濟危機的不良影響。然而，受行業資源的限制，合適的“B代理”并不常見，或者即便是被發掘出來了，也會受到原廠渠道保護政策的阻撓，無法進行渠道切換。或者，如果物料原本就從原廠采購，也就談不上建立“渠道競爭”了。

所謂“物料競爭”，是指有多個備選型號（不同品牌）時，既可采購A物料又可采購B物料，甚至C物料，所形成的A、B、C物料間的競爭。一個物料一旦擁有了可選的替代型號，很多問題都會迎刃而解。比如，A物料出現了質量問題或者停產時，改為采用B物料或C物料，避免影響生產和交付。價格方面，也可以采用招標或比價，直接獲得最優惠的價格。

對比“渠道競爭”和“物料競爭”兩種方式，各有優劣勢。前者收效快，難度小，但受外部環境限制，可利用的機會不多；后者雖然工作量大，技術性強，但能給企業帶來的利益更多，且有利于企業的長遠發展。

3 如何引入“物料競爭”

3.1 引入“物料競爭”的對象選取

引入競爭可以解決很多物料供應的問題，但擺平不了所有的問題。為保證有限的管理資源可以發揮最大的效益，在引入競爭之前，需慎重選取工作的對象。比如，有些物料，技術要求高，供方具備壟斷優勢，市場上還沒有能夠替代的成熟資源，或者進行替換驗證的成本非常之高，需要到專業機構重新申請資質，或者采購量和采購額非常小，投入大于收益等，這些都不適合成為引入競爭的對象。因此，工作開展前，需至少考慮以下關鍵問題：

（1）投入的開發驗證成本是否大于未來的收益（成本收益、交付收益等）？（2）替代的風險及必須經歷的“學習曲線”是否小于物料供應優化的收益？（3）是針對某個品牌引入競爭？還是針對某個系列？某個型號？抑或是某個項目？（4）引入競爭資源時，是需要PIN對PIN的兼容？還是只需互配兼容？抑或是只需方案級的兼容即可？

3.2 引入“物料競爭”的時機選擇

供應鏈的管理是動態的管理，“物料競爭”的引入不能生搬硬套，同樣的對象，不同的時機，會產生差別，甚至很大的差別，需擇機而動。比如，一個定制物料，在科研試制階段引入競爭，看上去從一開始就降低了成本，但定制件的開發往往涉及一系列的開模、試驗等大量研發費用，這些費用或單獨列支給供方，或被分攤在單價中，若此科研項目沒能形成批量，也就是沒有足夠的采購數量來分攤這筆研發費用，那么最終反而會導致綜合成本上漲。再比如，一個通用物料，如果放在批量生產后引入競爭，那么其所花費的驗證成本會遠遠高于一個定制物料，因為通用物料的應用范圍廣，涉及產品多，需要確認和驗證的過程更長、工作量更大。因此，如何選擇引入“物料競爭”的時機，需結合以下幾個因素：

（1）項目的性質。是科研試制項目，需求量不多，還是批量生產項目，需求量很大？（2）項目的生命周期。項目處在上升期，后續會有很多的物料需求，還是在淘汰期，后續物料需求很少？（3）物料的性質。定制件，還是通用件？一般的，前者的開發成本高，后者的驗證成本高。

比較通用的做法是，針對通用物料，在科研試制階段批量引入競爭；針對定制物料，尤其是開發費用高昂的定制物料，到批量生產時再引入競爭。比如，某國內知名通信企業，在科研試制階段評審產品物料清單時，要求物料的“替代率”至少達到95%。這樣，在試制階段，集中對通用物料進行驗證，不僅效率高成本低，而且從一開始就給物料供應打下了良好的基礎。即便是在使用專屬物料更多的鐵路行業，筆者也見到國外某知名鐵路信號公司，早在多年前，電阻電容的替代率就達到了60%，連接器的替代率也達到了40%。

3.3 引入“物料競爭”的環境營造

物料供應優化是一個系統工程，不是某幾個人，或者采購一個部門就能做到的事情，必須有方方面面的資源與支持，因此，營造一個良好工作環境至關重要：

（1）觀念先行。加強與研發等兄弟單位的溝通與交流，多做宣傳，在企業上下形成對供應鏈建設的正確觀念。從產品設計、生產實現、到銷售預測，各個環節都緊密配合，系統地改善物料供應的狀況。（2）人才投入。采購不是花錢買東西這么簡單，企業管理發展到現在，供應鏈建設早已成為國內外先進企業的關注焦點。隨著采購戰略地位的日益凸顯，如何做好采購的戰略轉型，實現采購的戰略價值，人才的培養與團隊的壯大，無疑是關鍵。（3）機制保障。在采購與供應鏈管理工作中，許多采購人員都會有這樣的感受：攘外必先安內，但是，攘外容易，安內難。如何取得兄弟單位，尤其是研發人員的支持，首先要解決的就是激勵問題。正激勵方面，可以采用員工積分制、項目成本節約制、或者納入層級的評定；負激勵方面，可以設立考核指標，比如成本控制目標、物料替代率等，由此引導全體員工積極參與供應鏈的優化。

4 結語

所謂物料的“歸一化”，就是規范設計選型，將物料需求集中統一到一些通用型號上，以減少選型的數量，集合采購需求，實現規模效益。如果“物料歸一化”沒有做起來，引入“競爭”就會喪失最重要的基礎--規模效益，也就是沒有足夠的需求量來支撐或分攤引入競爭的成本，沒有足夠的市場吸引力使得供應商愿意投入到競爭中去。不論是引入“競爭”，還是物料“歸一化”，都是未雨綢繆的工作，早開展，早收益，盡量避免“下雨天背稻草”，最后發展到無法支撐企業的發展。

參考文獻

[1]劉寶紅.采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度[M].北京：機械工業出版社，2012.

[2]楊臻.蜘蛛—物流戰略高管手記[M].北京：清華大學出版社，2014.