HR，請學會數據思維

孫煒

常有HR朋友問我，薪酬方案到底應該如何設計，績效管理到底應該怎么干？怎樣才能落地執行？往往面對這樣的提問時，我總有一種千言萬語無從說起的感覺，因為人力資源管理在具體操作中，每一個環節都不是獨立存在的，它們環環相扣，牽一發而動全身，三言兩語就想要說清楚一套系統的問題談何容易，況且就算說明白了道理，不結合所在企業的實際情況，也只能是紙上談兵。

大數據時代，數據已經滲透到我們生活和工作的方方面面，特別是人力資源管理中的薪酬和績效管理中兩大模塊，更是離不開數據的支撐。這里，我將分享包括薪酬管理技術、績效管理技術、預算管理技術等專項內容，也包括了一些具體工作的效率提升技能，比如智能工資表技術、員工信息管理技術、崗位分析技術、培訓考核技術等內容。也許讀者已經發現，這些內容似乎都和“技術”沾邊，我們可以稱之為模型技術，盡管這種技術比不上數據建模那么高深，但是在HR接觸到的領域中，它卻極具價值。

那么，如何理解HR的數據思維模式呢？我們來看一張圖：

這是一張某企業的《年度預算&決策數據關系示意圖》。這張圖通過一個完整的、可靠的預算模型，來決策未來年度各項工作的目標值、各部門的考核指標值以及相對應的管理策略。很顯然，這是企業全局層面上的一項重要工作，任何一個部門都無法獨立完成，但HR恰恰是最應該也最有可能牽頭組織完成這項工作的人。許多HR也許看到這些數據和邏輯關系時已經變得焦慮和無助，甚至從根本上就質疑：“這哪是HR干的活兒啊！”

我經常說，許多HR的職業生涯死于數學不好。這貌似一句玩笑，但環顧左右，在這個職場上人人都說“要用數據說話”的時代，一個HR在數據分析知識上的匱乏甚至無知何其致命。

我認為，一個專業的HR應該具備三大核心能力：學習能力、溝通能力、數據分析能力。而數據分析所需的數據可絕不是天然形成的，是需要專人在各個工作環節中記錄下來并按照一定的規則錄入到系統中去的。然而，原始數據在最初應該由誰來錄入、何時錄入、如何錄入是需要依據你的數據分析目的進行前置設計的，企業各部門未經設計而形成的各類原始數據，數據鏈條難免是斷裂的，數據規則一定是混亂的，最終給你帶來的麻煩就是龐大的數據整理或清洗工作，甚至有些雜亂無章的數據對決策毫無意義。

比如：你要分析企業過往的培訓費用使用情況，當你試圖從財務那里獲取數據時，你可能會遇到如下問題：由于沒有前置數據設計，財務把外出培訓產生的路費統統記錄在“交通費”這個科目之下，而科目的摘要在紙質單據上有記載培訓費用途，但沒有錄入系統形成電子版。遇到這種情況，你想要準確地采集到培訓費用，你只能去查紙質憑證再重新錄入數據，那么問題就出現了，面對這樣繁瑣而龐大的工作量時，往往財務部門不愿配合；同時出于保密制度，也不可能把票據憑證交由其它部門自行查閱。這就是需要前置數據設計的原因，我每到一個企業，一定會第一時間跟財務部門協商與人力資源成本相關費用的記賬方式。這樣做，就是為了能夠采集到我需要的、準確的、最小顆粒單元的第一手數據。

明白了前置數據設計的重要性之后，我們再來看一下上面的這張圖，這其實就是一個企業層面上的數據設計架構圖。它具有以下內容：

財務數據：包含了成本和費用，此處應把主營收入項、人力資源成本項先行摘除，除此之外的成本費用數據都應匯總到財務部門予以處理。企業的財務部門在做內部數據分析的時候，所使用的數據口徑要比會計賬中使用的科目口徑更為具體和靈活，這就要求財務在記賬過程中在一些較大的會計科目下，要增設“使用部門”、“類別”等更為具體的、能夠滿足內部數據分析需求的字段。而這一環節就需要前置設計，這個前置設計就體現在圖中“科目架構”的規則體系中。“科目架構”是我在模型設計過程中提出的一個概念，它首先要依據企業自身收支的特點和規律，在標準會計科目之下制定出符合數據分析要求的“增補字段”，其次還要規定出會計科目與組織架構之間的關系（發起、決策、承擔、預算歸屬等關系），有了“科目架構”規則，我們就能夠更方便地制定出“財務審批流程”、“部門效益核算規則”等制度，同時也為企業整體預算工作做好了分工與指引。財務數據的清晰度對于績效管理而言是最為基礎和重要的一個影響因素。作為HR是必須要和財務部門進行此方面的溝通并達成一致的。

營銷數據：其核心是銷售收入及費用的預算數據。但銷售預算模型的作用不僅如此，它要解決的問題包括企業銷售目標的確立與分解、基于銷售目標的渠道與客戶分析、基于銷售目標的費用分析、基于銷售目標的人力資源需求、基于銷售目標的激勵政策等問題，還要考慮產品構成、定價策略、淡旺季等因素的影響。

HR數據：主要體現人力資源成本數據，該數據的預算由若干個模型構成。

薪酬模型。它的作用在于：（1）模擬人員編制變化所引起的人力資源成本的變化，要求不但能夠模擬增編與裁員的數量，還需要模擬出實施的節點；（2）模擬薪酬調整所引起的人力資源成本的變化，薪酬調整包含薪酬結構調整與薪酬水平的調整，其中薪酬結構的調整會給模型的設計工作帶來較大的工作量，調整頻次不宜過高；（3）模擬崗位調整所帶來的部門薪酬總量發生的變化，人力資源成本的數據是一定要按部門進行統計的，這也是對部門負責人實施績效管理的一個重要指標，所以人員調動時，我們需要讓模型動態地將這一變化體現出來。

薪酬模型的設計，離不開“工資表”的處理技術，這就是我們要研究智能工資表的原因，上圖就是一個工資表技術中的數據流程：

有了這種數據思維模式，我們在制作工資表的時候，就容易設計出一套智能的合成工具，但最重要的是我們要理解工資表的作用絕不僅僅是發放工資，它對于我們的預算至關重要，因此工資表的字段設計要完全從預算角度出發，后續的相關文章中我再做詳細的介紹和說明。

績效模型。它的作用在于：（1）將企業的績效管理方案體現出來，并能夠實施數據模擬；（2）將企業的銷售目標與人力成本中的浮動部分通過績效規則關聯起來，實現利潤模擬；（3）在動態的試算平衡過程中，最終找到考核指標最符合企業現狀的標準值。

企業整體預算模型。我們可以把它理解為企業數據的拼裝車間，當我們把各個部門的相關數據匯集到這里的時候，我們就具備了驗證預算數據的條件：（1）企業制定的營銷目標是否合理，目標分解到各部門的值是否合理，員工提成標準的調整是否合理，人員編制是否合理，薪酬調整是否合理，我們都可以在模擬之后，通過由預算模型計算得出的企業利潤值、利潤率、利潤增長率等指標結合歷史數據、發展規劃來加以衡量；（2）企業制定的薪酬調整、績效考核指標是否合理，我們也可以通過由預算模型得出的員工年度整體收入、收入增長率等指標結合歷史數據、行業均值來加以衡量；（3）預算模型的調整，以達到最終的試算平衡為結點，所謂試算平衡就是在企業與個人收益之間找到平衡點，如果員工在達成企業目標的前提下，也能夠達成自己的期望值，反之企業在達成目標的同時還能夠提升員工對企業的滿意度，這就是一個比較理想的試算平衡點。這看起來很簡單，但在實際工作中并不能輕易地達成一致，這就需要各個部門依據預算模型分別召開預算會，對于其中的各種變量因素進行充分的論證，如果某些客觀因素（比如市場環境、政策影響等）的利好或限制真實存在，那么最終也還是能夠達成一致。但無論如何，有了預算模型，所有的討論甚至是爭論，都有了假設和模擬的機會，只要邏輯是正確的，在動態的結果面前，勢必會大大提高決策效率。

最后，一旦試算平衡完成，那么模型之中的各項指標就會被提取出來，作為各項工作制度的數據基礎，比如各部門人員編制的數量與招聘的時間節點、人員晉升的薪酬空間和實施節點、培訓費用的具體指標、績效考核的指標標準、獎金福利的發放標準、研發計劃、生產計劃、銷售計劃等一系列工作都有了具體的指引，方案的落地執行也就成為了現實。

這就是一個HR在數據思維模式下，應用模型技術可以達到工作效果。在每一個小的模型里面還有很多具體的問題和相應的技術解決辦法。我想告訴大家的是，模型技術是一種工作方法，不是一個固定的工具，學會使用這種方法需要三個條件：第一，掌握一個數據分析的工具（比如excel）；第二，對所在的企業進行深入的調研，了解它的商業模式、產品服務以及運行機制；第三，熟知對人力資源管理中的所有概念，并了解各個模塊之間的內在聯系。

責編/寇斌