為領導力加點料

杜春龍

剛和老同學一起吃個飯，本想祝賀他升職之喜，沒想到他竟喝著悶酒一臉愁容。在他眼里，領導者是無限風光的，是說一不二的。沒想到，任職不到三個月，倒懷念起被呼來喚去的日子。可能是職業病發作，一直追問其原因。他低落地回答：為什么很難將員工擰成一股繩？剛好讀完杰克·韋爾奇的新作《商業的本質》，管理大師或可幫助我這位老同學消除煩惱，先從提升領導力開始吧。

體諒下屬

當你真正與下屬站在一起，尤其是當他們士氣低落的時候，你要向他們傳遞這樣的信息：我支持你！要知道，當下屬為你帶來一個重大的、有突破的創意，或者創造了優異的業績之后，你很容易為他們歡呼；但他們的方案失敗時，他們需要你公開承認你曾經親自批準過這個方案，并且你同樣需要為這個失敗承擔責任。即使當某個下屬由于遠遠沒有完成業績指標而不得不離職時，他也希望你在接受這次失敗的同時，向他表明同情，并為他保留尊嚴。

然而有的領導者和下屬一致贊同的冒險方案失敗了，領導者一邊想著規避責任，明哲保身，一邊訓斥下屬說一些諸如“我早就知道行不通”的話。這種領導者是懦弱的、自保的體現。這種做法會在一瞬間毀滅掉所有人對他的信任。

同時，作為領導者，還要關注下屬工作以外的信息，比如生活遇到困難、健康出現問題等。筆者認識一位文化公司的老板，在他的身邊有一批生死相隨的下屬。這位老板說，上個世紀90年代，作為老板，他和愛人、孩子擠在北京8平方米的筒子樓里，但卻給員工租了一套公寓。因為他知道，員工是最辛苦的，沒有他們，一切都為零?？蓡T工卻以為老板很有錢，直到他們知道老板一家三口擠在筒子樓的那一刻，他們下定決心，要和老板一直走下去。二十幾年過去了，他們都成為公司的骨干、業內的精英。

一個成功的領導者，無論在大局上還是細節上，都要不斷地證明自己尊重下屬，以下屬為榮。當涉及真實利益時，人們可能難以理解為什么要優先考慮下屬，但如果你想讓你的團隊成為最終的贏家，這應該成為你永恒的選擇。

成為“首席解釋官”

王爽自從成為母嬰照護公司的團隊領導者后，發現這個行業有兩個特點，第一客戶全是女性，第二管理團隊也基本是女性，所以就不可避免地陷入各種人際關系與是非矛盾之中。她首先分析團隊目前遇到的問題，一方面由于女性伙伴比較敏感，在人際關系處理上會有很多感性的煩惱，另一方面或許是因為剛成立的團隊，對于組織的愿景、使命等沒有形成清晰的共識，第三方面就是各個部門的負責人都會從自身的專業角度出發，沒有思考各自的行為和組織目標的關系，以及為了達成組織目標同事之間該如何協同。當每個組織成員沒有思考清楚這些事情的時候，組織就需要這樣一個“首席解釋官”，來帶領大家共識目標，思考在實現組織目標的過程中大家應該做些什么，而非是你想做什么。

當陷于這樣的解釋之中，王爽曾經還為公司沒有回歸經營主線而苦惱，也為這樣不厭其煩地解釋同一件事情而感到筋疲力盡，但也深深地感覺到如果不進行這樣的解釋，就沒法繞開公司運營中的障礙點。所以王爽堅持與團隊成員進行溝通，首先與關鍵人物一一溝通，尋找團隊需要與個人認同之間的平衡點；第二是通過月度經營分析會和成員一起來梳理愿景、使命與價值觀。慢慢地，團隊的氣氛開始變好。

員工每周用于工作的時間只有40個小時，這是員工的一種投資。如果你沒有幫助他們最大程度地實現這些投資的價值，那么你就是在浪費員工的時間和生命。然而，誰能喜歡不厭其煩地解釋同一個故事呢？但如果你想吸引下屬的注意力，表明你對下屬的關懷，那么這樣做是很有必要的。這樣才能創造良好的氛圍，讓每一個人清晰地理解公司的目標和個人的關系。如果堅持做下去，將會催生出巨大的影響力和協同力。

為下屬前進道路掃除障礙

楊林是一家公司的早期創始人之一，他在創業最艱難的時候，和其他創始人一起挺過來，為此，作為元老，他在公司是很受尊重的。隨著公司規模的不斷擴大，他逐漸膨脹起來?？偸菍T工說“我們當年如何如何，你們還太嫩，做好自己分內的事就好了”。搞得員工敢怒不敢言，導致十余位員工先后因他而離職。老板出于情義，對楊林也是百般無奈。

相信每個團隊里都幾個起負面作用的人。他們的口頭禪可能是“我們現在不能這么做”“我們過去沒這么做過”“你這么做可能給公司帶來損失”……這些人大多是一群自命不凡、自高自大、只知道訓斥下屬的人。他們的存在只會浪費下屬的時間，打消下屬工作的積極性。

當然，即便再優秀的領導者也不可能不顧及舊情，對一些消極員工抱有包容態度，甚至是縱容。但優秀的領導者應該認識到，公司里或許可以容忍平庸的員工，但絕不能容忍有殺傷力的員工，這不僅挫傷其他員工的積極性，更會給公司的發展埋下定時炸彈。所以，還等什么，拿起掃帚，掃除這些人。

愉快地展示“慷慨基因”

有科學證明，慷慨是一種能力而非天性。從整體上，很少有領導者具備慷慨的基因，他們都是財務或情感方面的吝嗇鬼。為了凸顯自己的高大形象，他們往往不愿意表揚優秀的下屬，而是選擇將自己的贊美隱藏在心里。一骨干員工離職，在和HR做離職談話時表示，他不滿足于自己的晉升速度，但HR卻說，經理其實非常賞識他，不止一次說過待有機會提拔他，結果雙方就這樣失之交臂，沒有什么比領導者發自肺腑的慷慨更能提升員工業績和忠誠度了。

慷慨待人的領導者十分在意三件事：第一，善待明星員工。其實明星員工比其他員工更脆弱。在組織中，那些表現一般或者表現比較差的員工容易受到過分保護或容忍。一個員工雖然表現平平，但是未必有多大風險。相反，明星員工卻沒這么幸運。人們理所當然地以為，既然你如此優秀，理應承受各種壓力、委屈甚至不公。善待明星員工，不僅要給他足以匹配的物質待遇，更要為他創造良好的工作生態。所謂木秀于林風必摧之。如果連你的優秀員工都保護不好，你的慷慨有什么價值呢？

第二，甘冒風險，實現長遠價值。領導者對外展示慷慨有很大風險，其中一個原因就是你會下意識地做成本收益比較。還有一個原因是，即便你審慎評估后，決定給某個下屬特別待遇，你最終還是有可能大失所望。例如這位下屬并未帶來你所期望的結果，你之前的慷慨恰好成為眾矢之的。大多數領導者正是基于這樣的考慮，寧愿不那么慷慨，反而更安全。可是對一位雄心勃勃的領導者卻是另外一回事，他愿意冒這個風險，他不會坐等結果出現。對表現優秀的下屬，他不但慷慨給予獎勵，而且鼓勵其更好發揮所長。

第三，慧眼識人，洞悉人才潛力。這可能是領導者面對的最大挑戰。在號稱“人才第一”的當下，許多領導者對選人識人方面的輕視令人震驚。有的人整天忙于業務，根本無暇物色遴選人才，本該用心交流、認真評估、嚴格把關的選人大事往往假手他人。這樣產生的后果是選人時“近視”得厲害。看一個人是否勝任，往往就是看有無同業同崗工作經驗，對于潛力的深入把握關注不夠。須知，正是通過一次次人事決策，領導者在潛移默化中建立并傳承其領導風格及人才價值觀，這對你的團隊彌足珍貴。也許你花大力氣或大價錢引進了一個“大人物”，或者你頂著壓力，幫助一位新秀修成正果，又或者你讓自己的明星員工活得好好的。這些只不過是你本職工作中的若干一項而已，可是你永遠不知道自己或許影響他人一生，并且可能載入他的人生合集。而這一切僅僅源于你知道如何成為一個慷慨的領導者。

讓下屬快樂地工作

不得不說，有關“讓下屬快樂”的話題是一個很大很空的說法。有的辦公室場所就像《瓦爾登湖》里描述的那樣，彌漫著“消無聲息的絕望”。相信很多員工都有過這樣的感受，領導一走進辦公室，就像吸盤一樣吸走了所有的自在和快樂。沒錯，公司給員工發了工資，充實了他們的錢包，但作為一個領導者，還需要充實員工的靈魂，為下屬創造一個讓他們激動、奮進、快樂的工作環境。

在硅谷，Facebook在辦公場所配備了醫生、按摩師和理療師，員工的小孩在公司出現是司空見慣的景象。在谷歌公司，為年輕女性員工準備了育嬰房，為所有員工提供品種豐富、口味極好的免費三餐，以至于有大于三分之一的員工承認是食堂精美的食物和快樂的，用餐環境讓他們更愿意留在谷歌工作。

美國華盛頓大學商學院陳曉萍教授說，“關系簡單就容易快樂。”在一個組織中，如果大家做事情只對事不對人，那么員工在這種清淡的人際關系中就能工作得比較開心。因為大家都會把精力放在工作本身，圍繞工作的目標來思考問題，彼此爭論，分享各自的真實想法。

列舉幾個最簡單的小方法：下屬取得了小小的成功，可以開一個小型party表示慶祝；提倡幽默和坦率，讓員工展現自己真實的一面；官僚主義開始抬頭，就立即想辦法解決掉；辦公室之外，與下屬小聚一下。誰說上司和下屬不應該成為摯友呢？誰不想和朝夕相處的人做朋友呢？

當然，并不是說只要做到這五點就一定能夠成為一個優秀的領導者。因為人畢竟會出錯，消除工作中的痛苦也不是輕而易舉的，要做到以上五點也不是朝夕之事。想要提升自己的領導力嗎？就從今天開始吧。

責編/齊向宇