試析基于關鍵鏈方法的多項目協同管理

陳蓉+雷俊花

摘要： 在工程項目中，影響工程有效開展并造成工期延誤的原因往往不是發生在某一關鍵施工環節上，很可能是因為不同子項目類似工序使用的設備、技術、人員等方面發生了交集，因此產生沖突與制約，導致工程受阻。因此為保證工程的有效開展，需要對不同子項目進行協同管理。關鍵鏈技術是自上世紀末期由以色列管理學大師高德拉特所提出的新型項目進度管理法，此種管理方法正是在傳統任務限定的基礎上結合了資源約束視角進行工作安排，減少資源爭奪，達到多項目協同管理的目的。本文首先就從關鍵鏈的基本概念入手，結合工程建設項目的特點，根據有限分配原則對工程子項目間的沖突資源建立系統的分配規則，旨在減少資源沖突的基礎上，實現工期的最小化。

Abstract： In the engineering project， the reasons affecting the effective implementation of the project and causing project delay， do not often occur in a key construction link， is probably due to the intersection of different sub-projects like the equipment， technology， personnel and other aspects， resulting in conflict and control， leading to the project blocked. Therefore， in order to ensure the effective implementation of the project， it is necessary to carry out collaborative management of different sub-projects. The critical chain technique is a new project schedule management method proposed by Goldratt， the Israeli management master at the end of the last century. This kind of management method is based on the traditional task which has been limited and combined with resource constraints perspective to take work arrangements， reduce resource contention， and achieve multi-project collaborative management. First of all， from the basic concept of key chain， combined with the characteristics of construction projects， according to limited distribution rule， to establish rules for the allocation of conflict resources in engineering sub-projects， in order to reduce resource conflicts and achieve a minimum of time.

關鍵詞： 工程項目；關鍵鏈；多項目協同管理；優先分配

Key words： engineering project；key chain；multi-project collaborative management；priority allocation

中圖分類號：F273 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）21-0032-03

0 引言

關鍵鏈是以色列管理學大師高德拉于1997年首次提出的管理學新理念[1]，這一理念實質上就是將其所提出的約束理論與項目管理相結合的管理思路。即在常規的工期管理過程中考慮到不同子項目間的資源約束性，通過關鍵量減少項目中的資源競爭，使工程各子項目得以有序開展。工程建設項目往往涉及較多的子項目，如果管理不當，這些子項目在施工過程中很可能發生沖突，影響工程的有效開展，造成損失。以下本文就從工程建設項目作為管理對象，對如何利用關鍵鏈方法實現工程項目各子項目協同管理的思路進行探討。

1 關鍵鏈法的基本概念

關鍵鏈法就是傳統項目管理的基礎上結合約束理論，即在關鍵路徑與資源分配相結合，其中產生資源沖突的子項目存在交集與聯系，構成了一組關鍵鏈[2]。基于關鍵鏈理論的工程項目管理就需要在保障資源有限、避免沖突的條件下，以最短工期完成工程，這一最短工期實際上就是各子項目工期以及資源沖突產生的交集的總和，也就是關鍵鏈的總長。

2 基于關鍵鏈方法的多項目協同管理

2.1 明確各子項目的資源約束情況

在工程建設項目正式施工前先對明確各子項目的施工技術、設備、物料、人員調配等，明確其中哪些子項目存在資源約束，為基于關鍵鏈的多項目協同管理提供基礎。

2.2 以合約工期為目標，結合關鍵鏈方法的工程進度計劃編制

工程進度計劃編制是工程協同管理的依據，無論是傳統的項目管理，還是基于關鍵鏈的項目管理，都需要以合約工期作為進度控制的準繩[3]。也就是說基于關鍵鏈的多項目協同管理也要以合約工期為基準，先編制不同的施工進度計劃方案，結合資源沖突，比選、修正，最終確定滿足合約工期的關鍵鏈協同管理計劃。

2.2.1 存在工藝邏輯的子項目施工安排

在工程進度計劃編制的過程中，需要考慮是否存在工藝邏輯約束，在工藝邏輯約束下的工程子項目是不能變動的，對于沒有工藝邏輯限制的子項目，則可在關鍵鏈方法下，進行協同管理，優化組織安排計劃。比如建筑項目需要先進行地基施工，在地基子項目完工后，才可開展地下結構施工，這就是工藝邏輯，不可調整。

2.2.2 不存在工藝邏輯的子項目施工安排

對于沒有工藝邏輯限制的工程子項目，需要從關鍵鏈角度，在合約工期的框架下考慮資源沖突進行施工安排。首先需要明確不涉及工藝邏輯的各子項目發生沖突的資源之間屬于什么類型關系。

①資源沖突關系。主要可分為資源共享關系及資源沖突關系。繪制關鍵鏈網絡圖時，將屬于資源沖突關系的子項目需穿插錯開安排。這就需要確定優先分配權，決定資源沖突的子項目的安排順序。在關鍵量多項目協同管理中，主要使通過“資源有限——工期最短”的原則進行優化分配。假設某一工程項目，因資源有限，a、b兩個子項目從原來的搭配、共享關系，變為了沖突關系，無法合并施工，需要根據一定的先后順序錯開安排。首先找出“瓶頸”[4]，所謂瓶頸就是指因資源有限，在哪里卡住的情況最為嚴重，或需要承擔最重的負擔，這個時間段就成為“瓶頸”。以EF為瓶頸時間段的最早結束時間，ES為瓶頸時間段的最早開始時間，TF為瓶頸時間段能夠占用的子項目緩沖時間（注：緩沖時間即為子項目工期為避免過于緊湊，所設計的富余時間）。之后根據下列公式計算并比較△Ta，b與△Tb，a的結果，如果前者小于后者，則a子項目安排在先，先由a消耗資源，再安排b子項目，反之亦然。

△Ta，b=EFa-ESb-TFb

△Tb，a=EFb-ESa-TFa

②資源共享關系。對于資源共享關系的子項目則是合并為同一路線，并行進行，見圖1。

需要注意的是合并線路后的工期在設計時不能過于緊湊，應預留出一定的安全時間。假設某合并線路是由3個資源共享的子項目的工序合并而成，每個工序不可能完全都按照預定工期完工，假設每個工序有10%的幾率因氣候、材料、變更等多變因素導致工序延期，那么這一合并線路將可能存在近30%的工序延期，因此在子項目線路的工期設計時，應盡量預留一部分富余時間，也就是緩沖時間。

③緩沖時間管理。緩沖時間是針對工程施工中不可抗拒因素的多變因素，所設定的富余時間。當前合并線路出現工期拖延，那么剩余工程將會在緩沖時間里進行。如果提前完成，那么剩余的工期將會歸入到緩沖時間中，一同成為下個子項目線路的緩沖時間[5]。

因此在關鍵鏈多項目協同管理中，如果緩沖時間也發生了延期，那么必將影響未來子項目，乃至整體項目的工期，但工程項目開展過程中，會影響工期的不確定因素有很多，為避免總工期拖延，建議實時對緩沖時間進行監管，達到控制總工期的目的：①如果當前工期發生延誤，預計完成時間占緩沖區時間的1/3以下時，則暫時不用采取管理應對措施，僅需做好當前施工監管。②如果當前工期發生延誤，預計完成時間占緩沖區時間的1/3-2/3時，就需要立即對當前施工進行分析，明確施工中哪些環節、何種原因造成了工期延誤，并根據原因做好應對[6]。③如果當前工期發生延誤，預計完成時間占緩沖區時間的2/3以上時，需要立即采用施工前準備好的應急預案，對當前施工計劃進行評估，是否滿足工程實際情況，針對存在的問題進行立即整改，如果是設計方案存在問題，就需要變更設計，做好相關工作。

3 基于關鍵鏈方法的多項目協同管理保障措施

為保障關鍵鏈多項目協同管理的有效落實，需要配套科學的管理制度，起到約束與管理效果。因設備、人員也是重要的資源，通過管理制度不斷挖掘人員潛能，合理分配資源，都有助于提高關鍵鏈協同管理的管理效能。

3.1 人員激勵管理制度

首先由管理人員結合本地工程施工行業的薪酬水平，對不同職務的人員制定基本薪酬，配合關鍵鏈方法進行獎懲激勵。基于緩沖區時間的重要性，可從緩沖區入手制定獎懲方案。

例如如果有兩個子項目出現工期延誤，預計完成時間占緩沖區時間的1/3以上時，就需要對管理人員、工程施工人員根據職位進行不同程度的處罰。如果在未進入緩沖時間的情況下完成施工，就需要對人員結合職位的不同進行獎勵。

此外在工程實施過程中，還可對員工的表現給予培訓機會，還可對表現突出的員工提供晉升機會[7]。最后當項目竣工時，與合約工期比對，如果在竣工日期前或按時完成總工程，都可結合職位給予一筆獎金。相應的如果出現了延誤，就需要進行處罰。

3.2 人、機、料管理

機械設備入場后，需要定期包養，并根據施工計劃進行合理配置，在使用過程中，要減少損耗。在人員方面，盡量選取精干的施工隊伍，保障人力資源質量。物資進場需要提前做好計劃，嚴格根據施工計劃分配物資。物資方面不可將所有物資統一入場，這樣很容易造成資源浪費。而是先將物資統一安排到倉庫中，之后根據施工計劃分配物資，如果所分配的物資不夠，就需要分析造成物資浪費的原因，找到相關人進行處罰，之后經過領導審批才可額外領取物資。

3.3 標準化施工管理

根據施工計劃開展工程管理，保障工期時間與質量，落實責任人機制，當出現工期延誤及重大質量問題時，能夠第一時間找到責任人追究責任。對于工序復雜的子項目，或存在交叉的施工環節，要細化分工，嚴格按照施工順序進行施工，做好人機料的統籌安排，并將工程參與者、參與班組的任務、時間要求、責任打印到表中，使工程相關人員能夠明確自己的進度要求，及時調整，做好安排。

3.4 工期延誤管理

當子項目出現嚴重的工期延誤時，需分析原因，如果屬于非施工方造成的工期延誤，需做好索賠工作。無論是非施工方還是施工方導致的工期延誤，都必須在保障合約工期的基礎上，及時對接下來的施工計劃進行調整，重新安排進度以及緩沖時間設置，盡可能保障工程如期完工。

4 結束語

工程建設項目往往涉及較多的子項目，如果管理不當，這些子項目在施工過程中很可能發生沖突，影響工程的有效開展，造成損失。基于關鍵鏈方法的多項目協同管理正是從這一角度出發，以合約工期為總體目標，結合關鍵鏈方法，從減少資源沖突的角度進行工程管理。綜上所述，本文就著重對基于關鍵鏈方法的多項目協同管理思路與管理保障措施展開重點探討，希望本次研究能夠為相關人士提供些許參考。

參考文獻：

[1]唐林兵，宋馬林，譚清美.關鍵鏈項目管理中裝備科研項目優先級管理應用研究[J].科技進步與對策，2013，09（08）：101-104.

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[3]孟憲寬，鄒磊，王恩重，向虹光.基于關鍵鏈的檢修公司進度管理[J].水利水電技術，2013，06（09）：80-85.

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[6]陳曉慧，相福磊.基于關鍵鏈的工程項目進度管理研究[J]. 世界科技研究與發展，2013，01（14）：138-141.

[7]王嫄媛.基于關鍵鏈技術的某大型系統集成項目進度管理研究[J].項目管理技術，2016，11（04）：76-82.