我國醫藥流通行業商業模式創新探索

趙侃+茅寧瑩

內容摘要：在醫藥流通行業轉型升級的關鍵時期，企業對于商業模式創新的重視程度不斷提升。本文從商業模式與供應鏈的內在邏輯性出發，得出企業在核心層、價值層和資源層三個供應鏈價值層次上商業模式的關鍵因素與供應鏈運行要素之間存在內在一致性，結合我國流通行業的發展現狀，指出傳統盈利模式所面臨的困境，在此基礎上從供應鏈管理的視角提出我國醫藥流通行業商業模式轉型升級策略及三類創新模式。

關鍵詞：醫藥流通行業 供應鏈管理 商業模式創新

商業模式與供應鏈的內在邏輯概述

“商業模式”近年來出現頻率較高，研究者眾多，但學術界還沒有形成統一的權威解釋。J.Magrette認為“商業模式是指一家公司如何為他們的客戶創造價值，并保持所有參與者的業務正常運行的一系列想法”，與現存商業模式相比，一個成功的商業模式代表著一種更好的價值創造方法。Makadok等人認為，商業模式是企業創造價值、營銷價值、提供價值所依托的企業結構及其合作伙伴的網絡，以產生盈利并維持收益而保持的客戶關系。Mahadevan認為商業模式是價值流、資金流和物流的混合體，這三種流量對企業生產起至關重要的作用。Amit和Zott認為，商業模式作為為企業自身、上游供應商、合作伙伴及下游客戶等供應鏈節點主體創造價值的決定性來源，其創新發展成為企業關注的焦點。總結前人研究發現，很多學者都將商業模式與價值聯系在一起，兩者之間有著密不可分的關系。據此，本文認為企業的商業模式，就是企業在不斷的價值活動中，利用自身及資源，在一個特定的包含了物流、商流、信息流和資金流的商業流程中，通過價值創造和價值獲取實現企業的長期盈利。

本文對商業模式的定義包含了三個關鍵要素，即戰略選擇、價值創造和獲取、價值網絡。從能力要素的視角，結合Aurik等提出的價值鏈劃分的三個層次，本文將企業商業模式的三個關鍵要素具體分為三個層次，即核心層、價值層和資源層，如圖1所示。這三個要素在供應鏈中也有著具體的表現和含義，下文以藥品供應鏈為例闡述醫藥流通商業模式與藥品供應鏈之間的內在一致性。

核心層：戰略選擇與運行動力的內在一致性。企業商業模式運行的戰略選擇與供應鏈運行的動力存在內在一致性。節點企業商業模式的戰略選擇是建立在企業對市場環境的分析和理解的基礎上，這種理解由買賣雙方的價值取向共同決定。企業商業模式戰略選擇的具體表現就是供應鏈的運行動力，當市場供給低于需求時，供應鏈的驅動力由內部推動，供應鏈優化的方向是增加產量，降低成本；當市場供應超過需求時，供應鏈的驅動力由市場驅動，供應鏈優化的方向是滿足客戶個性化需求，降低成本。

價值層：價值創造及獲取與運行流程的內在一致性。企業商業模式進行價值創造和價值獲取的過程與供應鏈的運行流程存在內在一致性。價值創造和價值獲取是企業盈利的兩個基本要素，在藥品供應鏈中原料供應商提供原材料給制藥企業，制藥企業完成藥品的生產，創造了價值；制藥企業將藥品賣給流通企業，再由流通企業將藥品銷售給醫療機構、零售終端，這是價值獲取的過程。藥品價值創造和獲取的過程構成了藥品供應鏈的運行流程。

資源層：價值網絡與運行資源的內在一致性。企業商業模式運行依托的價值網絡與供應鏈運行依托的資源存在內在一致性。企業商業模式價值創造和價值獲取的實現必須依賴于一定的價值網絡，這個價值網絡包含了企業內部的資源以及企業外部的資源，以物流、商流、資金流、信息流的交換形成的價值關系網絡。從藥品流通企業的角度來看，企業內聯系是企業內部參與到供應鏈運作中的各種資源之間的關系，企業外部的資源交換是供應鏈上節點企業之間的資源交換。

傳統醫藥流通商業模式的發展困境

傳統的醫藥流通商業模式認為，對消費者需求的滿足依靠的是“藥品”這個產品本身，藥品從藥廠生產完畢后，其價值就已經恒定，下游包括藥品分銷企業和零售藥店在內的流通企業是產品空間的轉移者，是藥品恒定價值的“分食者”。在藥品分銷的過程中，上下游企業之間的價格競爭決定了不同企業間價值分食的多少，包括批發、零售企業在內的藥品流通企業全力關注分銷過程中的價格博弈，比如更多的掌握供應信息，完全忽略了供應鏈增值服務的開展。我國醫藥流通行業有供應鏈無管理的現象正是上下游企業之間對有限價值的競爭性分食所致，醫藥流通供應鏈上節點企業之間合作不穩定，供應鏈的敏捷性較差，醫藥流通行業運營效率低下。

縱觀醫藥流通行業，我國藥品流通傳統的商業盈利模式包括賺取藥品進銷差價、廠家促銷和返利費、物流配送費等（見表1），主要的銷售渠道包括醫院和基層醫療機構的配送、商業調撥和醫藥零售等。傳統醫藥流通企業盈利途徑通過代理銷售，賺取進銷差的盈利水平較高，通過返利及物流配送盈利水平相對較低，隨著國家基本藥物制度的逐步落實，“零差率”政策的執行到位，依靠進銷差獲得盈利的商業模式生存空間正在迅速縮小，“醫藥分開”的政策導向減少了返利，自建物流和第三方物流的發展分割了傳統物流配送企業的市場占有額。

在國家規劃及政策導向推動醫藥商業加快轉型的背景下，醫藥企業對供應鏈管理的需求越來越大，信息技術的快速發展也為企業進行供應鏈管理提供了技術支持。作為一種特殊的商品，藥品具有嚴格的質量標準、高度的專業性、生命關聯性、品種多樣性、社會公共性等特征，使得藥品從供應鏈上游的生產環節傳遞到下游消費者的整個過程中有著特殊的要求，藥品供應鏈不同于其他供應鏈，其結構的復雜性和流通的成本費用遠遠高于其他供應鏈。隨著現代物流技術的興起，企業專業化趨勢明顯提高，要求企業不能局限于單個企業內部的運作，要從供應鏈管理的角度進行經營決策。藥品流通企業處于藥品供應鏈的關鍵環節，是連接上游制藥企業和下游醫療機構及終端消費者的橋梁。藥品流通企業在市場兼并整合的大潮中面臨巨大的變革和挑戰，其商業模式的創新和轉型對于改善醫藥流通行業現存的問題和發展瓶頸顯得尤為重要。

基于供應鏈管理的商業模式創新策略分析

（一）供應鏈管理理念應用的意義

供應鏈管理是以市場和客戶需求為導向，供應鏈上各節點企業根據終端客戶的需求，本著合作共贏的原則、以增加市場份額、提升客戶滿意度、增強行業競爭能力為目標，通過與供應鏈中上下游企業的協同合作，為滿足終端客戶需求而提供增值性的創造服務。供應鏈管理的思想運作的最終結果是針對終端客戶的需求，不斷地進行最終產品或執行方案的“協同制造”。供應鏈上各節點企業通過“協同制造”來創造新的增值服務，從中獲得價值回報，供應鏈上的企業不再依靠分食其他企業獨立創造的價值來獲益。每個節點企業都關注如何加強供應鏈上下游企業之間的協同合作，以及通過協同合作創造更多滿足客戶需求的產品和服務，如何使供應鏈的運作更加優化，流通效率更高。

（二）基于供應鏈創新的商業模式創新策略

鑒于前文對商業模式與供應鏈內在邏輯性的分析，可以運用供應鏈創新來解釋企業如何實現商業模式的創新。

從創新維度和內容來看，創新包含維持性創新和顛覆性創新。供應鏈創新被定義為一種創新變化，其變化的過程具有動態性質，其創新的效果可以是維持性的或顛覆性的，維持性供應鏈創新是對現有技術、業務和流程的優化；顛覆性供應鏈創新往往是一個本質性的轉變，在其應用范圍內建立了新的發展模式。

藥品供應鏈創新包含維持性創新和顛覆性創新，其中維持性創新包括供應鏈的伸長或供應鏈的縮短。藥品流通企業通過向前一體化、向后一體化等形式延長自身供應鏈，在維持供應鏈結構的基礎上開拓新興的業務領域，形成新興的盈利模式，實現企業商業模式的創新；藥品流通企業也可以通過對自身供應鏈的拆分、職能外包來縮短供應鏈，配合上下游企業開展業務，為上下游企業提供信息服務，進而形成企業商業模式；藥品流通企業還可以通過改變供應鏈原有的價值活動，通過顛覆性創新，形成全新的、有效的價值盈利模式，從而實現商業模式的創新。

基于供應鏈管理的商業模式創新實踐與探索

前文從供應鏈創新的不同形式解釋了商業模式創新的不同類型，按照企業商業模式的形成方式，結合目前我國醫藥流通行業發展的現狀和趨勢，可以將商業模式創新的實踐探索分為以下三大類：

（一）供應鏈延展型商業模式

供應鏈延展型商業模式是在企業現有供應鏈的基礎上，通過延長其兩端的價值活動，向供應鏈的上游供應商、生產商，下游渠道商、顧客延伸，從而獲得成本領先和差異化的優勢。在醫藥行業，藥品流通企業通過將醫療機構、零售藥店等終端的價值活動納入到企業的供應鏈中，企業直接面對客戶組織銷售，從而消滅了企業外部物流、代理商等中間商，增強了企業的整體競爭實力和盈利能力，提高了企業的整體反應效率。

供應鏈延展型商業模式的典型代表是醫院物流服務延伸項目——“天壇模式”。華潤醫藥商業集團和北京天壇醫院合作構建了“天壇模式”，該項目以醫院的信息化現狀為基礎，建立醫院藥品物流信息系統，實現了藥品信息在流通企業、醫院藥庫藥房、臨床使用全過程的可追溯，保證數據傳遞的有效性和高效性，為藥品流通過程的快捷、安全和可控提供了極大的保障。現代化的物流延伸項目，為醫院提供個性化的信息解決方案，實現了從醫院藥庫、藥房到病區的一體化管理，合理整合了醫院的空間資源和人力資源，極大提升了醫藥藥品管理的效率和質量。華潤醫藥物流的下游延伸服務充分發揮了物流企業的專業化和社會化優勢，向下游醫療機構延伸服務，充分整合了供應鏈上下游的資源，提高了供應鏈的整體運行效率。

（二）供應鏈分拆型商業模式

供應鏈分拆型商業模式是通過企業價值活動的剝離、分拆和外包，將企業供應鏈縮短而形成的創新商業模式。供應鏈分拆是將企業核心競爭能力放在核心價值活動上，企業通過職能外包，與伙伴企業實現資源、要素和能力的優勢互補，從而降低供應鏈運行的總成本，提高企業的敏捷性和柔韌性。

貼牌生產OEM（Original Equipments Manufacture）模式是最具代表性的供應鏈分拆型商業模式。藥品流通企業根據終端需求向產能過剩的上游制藥企業進行OEM委托加工，可以充分利用消費者對自身品牌的認同，進入自有渠道進行銷售。OEM模式不僅可以解決生產企業產能閑置的問題，另一方面也能使藥品流通企業成本降低，毛利率提升，利潤空間提高。從國際醫藥流通行業的發展路徑看，流通企業介入上游企業或者采取OEM貼牌生產方式已成趨勢。藥品流通企業通過建立信息平臺加強與制藥企業的聯系，藥品生產企業通過建立供應鏈智能化管理系統，可以查詢所生產產品的儲存、物流、銷售等各個環節的情況，從而根據市場需求制定生產計劃，通過信息系統的數據進行分析，供應鏈上的企業可以據此做進一步的戰略規劃。在我國，國藥控股與江蘇康緣藥業、九州通與康恩貝形成的“工商戰略合作框架協議”把工業的產品、服務資源與商業的渠道、信息資源對接，開展市場推廣和銷售合作，提高了效率和企業抗風險能力。

（三）供應鏈創新型商業模式

供應鏈創新型商業模式不同于前面兩種商業模式，它并不是供應鏈的延伸或縮短，而是針對供應鏈上的價值活動進行創新，打破現有商業模式和思維習慣，進行破壞性創新。對商業模式的顛覆性創新主要通過重新定義客戶價值、轉變收入模式、改變提供產品或服務的路徑和方式等途徑實現。在新醫改和“互聯網+”的沖擊下，高值藥品直供業務模式（DTP模式，Direct to Pharmacy）、醫藥電商O2O模式（Online To Offline）等顛覆性創新商業模式開始全面興起，這些新興業務的出現都是在打破傳統流通規則的基礎上，對供應鏈上的某一價值活動或某部分價值活動進行創新的結果。

上海醫藥旗下的眾協藥業是業內領先的DTP專業公司，在22個城市擁有專業DTP藥房，近年來收入規模逐年增長的趨勢顯著。DTP模式是以價值較高的自費藥品為主的多點配送，直接面對終端消費者，打破了傳統流通多層次分銷的局面，增加了供應鏈的可視性，為流通企業打造了差異化競爭優勢的新型商業模式。

海王星辰作為目前門店數量最大的連鎖醫藥零售品牌，是國內首批涉水O2O的醫藥企業。海王星辰O2O模式是通過與支付寶合作實現的，在支付寶錢包中提供支付條碼、推廣營銷活動、在線購物和發行管理會員卡等功能。支付寶除了實現線上支付功能外，還能為海王星辰提供線上數據分析和線下流量分析，將海王星辰的消費數據、客群分析結果輸出，線下門店的交易電子化充實了會員信息和銷售數據，對交易數據的分析結合了支付寶實名賬戶資料，實現了精準化營銷。海王星辰電子商務的發展是基于其廣泛分布的實體門店，O2O的發展能夠為實體藥店帶來更多的用戶資源，對于用戶來說，網上服務也能夠迅速滿足其消費需求。這種基于互聯網的線下與線上商業模式，顛覆了傳統醫藥流通模式，將醫藥流通供應鏈上的資源合理整合，提升了醫藥供應鏈的整體服務能力。

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