要想產品不死 先滿足這三個標準

2015年，李想離開汽車之家，彼時汽車之家收入35億元，競爭對手收入也是三十多億元；汽車之家有12億元的凈利潤，而競爭對手虧損4個億。汽車之家怎么做到的？這篇文章是李想十多年來在互聯網產品領域積累的經驗總結。

什么是產品？很多人在回答這個問題時，會有疑惑：產品到底講的是功能還是體驗？產品到底體現了什么能力？

以我過去創業的經驗，其實產品力不是一個技術能力，而是一項非常重要的管理能力。把產品當作一種專業技能去做的時候，我們會接二連三地做低效率的事情，進行各種各樣的體驗，刷各種各樣的存在感，把原本只要一個步驟就能完成的事情，分成六七個步驟去完成。

做產品的第一步：設定一個清晰、可衡量的目標

我看到的大部分創業者和做產品的人，往往會缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情都是白搭。

第一步是針對要解決的問題設定一個目標，這個目標必須清晰、可衡量。因為每個人看到的世界都是不一樣的，所以后續所有參與者都會在不同的世界里思考問題。

我經常看到各種各樣失敗的創業公司，團隊里幾十號人，每個人都在各自的世界里想事情，每個人都覺得自己為這個企業好。但是實際上，公司到死這些人都沒有討論過，這個企業共同的目標是什么。

2008年，我還是汽車之家的CEO，合并了車168，當時汽車之家的流量是車168的10倍以上。但合并后發現，雖然兩家汽車網站的員工人數差不多，但公司的效率差得完全不止10倍。

合并完以后我們討論的第一個問題就是，大家要有一個共同目標和愿景。當時是我負責這兩個公司的合并，我問車168的高層和同事們：“車168的目標是什么？”他們的統一回答是：我們的目標是要做最有影響力的汽車網站。

我接著問：“你們所指的最有影響力具體是什么？”我得到的回答五花八門，有的人說要變得更專業，有的人說要在廠商那里最有號召力，還有人說要讓用戶感覺好、評價好。

我說你們每個人對目標的理解是完全不一樣的，在日常工作中，你們要怎樣執行這個目標？

很多時候，我們之所以在對目標的設定上出問題，最大原因在于貪心。其實只要解決一個問題就好了，但我們卻經常希望通過一個過程，去解決四五個問題，照顧到更多的人。最后的結果就是什么都做不好，整個組織效率極為低下。

衡量產品的標準：優越感、價值、安全感

當我們設定好共同目標，讓團隊所有人都能在一個世界里思考問題，這時候，我們就需要給產品定義一個標準。

有一個比較簡單的定義，包含三個關健詞：優越感、價值、安全感。安全感決定了用戶是不是用你和買你，優越感會變成你的品牌向外傳播的口碑，還有就是要有價值。

用戶價值的衡量：時間和錢。在衡量產品標準的三個關健詞里，我認為最核心的是價值。

什么是價值？你要幫助客戶解決什么問題，這件事情就是你要實現的價值。汽車之家的價值是什么？就是幫助客戶購買和使用汽車。當我們有了一個基本標準以后，面臨的挑戰就是用戶的價值到底如何衡量？我的回答是，在這個世界上，對于用戶而言的價值衡量只有兩個：一是用戶愿不愿意為你真正付出時間，二是用戶是否愿意為你真正付出錢。

怎樣進行用戶價值的事前衡量？要去問消費者的需求，去聽市場的聲音，這為我們做產品需求和功能提供了可選項。但這絕對不等于最后的決策，你還得在這些可選項里選出真正能變成產品的需求。

有一個簡單的辦法，找5-10個企業不同部門的人，把這些可選項列出來，讓他們自己去選，然后在客戶真正愿意花錢購買的功能里做一個排名，排在最前面的1-3個變成產品的功能，剩下的全部砍掉。只有當團隊里的所有人都在同一個世界里，有同樣的標準和尺子，價值和效率才會發揮得無限大。

負責技術的VP曾跟我說，用時間和金錢衡量用戶價值很容易，但除此之外還應該增加一個新的衡量標準：情感，其實就是口碑。當用戶對你的產品真正付出情感的時候，他會發自內心幫你去傳播。

利用優越感和價值塑造品牌

在衡量產品的三個標準里，由于安全感是一個基礎需求，所以它不太適用于塑造品牌。但是，優越感和價值幾乎把一個品牌展示到了極致，所以在傳遞品牌方面最有效的方式，就是利用產品的優越感和價值。

優越感的實質是我們心理感受的好壞，或者我們所向往的東西。

實際上，在不同年齡層里，優越感發生了巨大的斷層。由于生活經歷和背景，以及時代造成的差異，讓60后、70后、80后、90后對優越感的基礎需求有本質的差別，這種斷層導致很多企業瞬間消失。

60后、70后的主流人群，對優越感的評定是性價比，我買的東西要超值，超值證明我精明。這個年齡層的企業家做產品的時候，最喜歡講的也是性價比。

到了80后，包括上世紀70年代末的人，這一群體非常在意別人的看法。為什么？因為需要在別人面前證明一些東西。對于這個群體，一個產品在身邊的人眼中是不是足夠好、是不是足夠牛，決定了他們的優越感。

到了90后，他們的生活條件非常好，這讓他們具備了一個特別好的素質，叫自我。他們只要喜歡一個產品，所有的一切都不在乎，我喜歡就是我的優越感。

所以，不同層次的人，對于優越感的理解完全不同，對于創業者來說這是一個極大的挑戰。其實也就是馬化騰當年說的：你什么錯都沒有，只是因為你變老了。

第一次創業的時候，我非常在意控制，我比任何員工都努力，因為我要控制一切，變成每一個領域的專家，我要了解公司每一個決策細節。但最后我發現，這和把事情做好毫無關系，員工的滿意度非常差。我做泡泡網的時候，有一天我所有員工只剩下3個人，其他全部辭職走了，這就是控制帶來的惡果。

做汽車之家以后，我想明白了兩件事：一是選對市場，二是要忘記自己，誰能幫助我贏誰就上，而我變的沒那么重要。我不去控制一切，這樣每個人都是自我驅動。

汽車之家如何用新商業理念超越競爭對手？

新商業是信息革命的延續，它用信任和數據實現控制。如果讓我用新商業方式來經營線下服務體系，我會怎么做呢？

第一，打造良好的培訓體系，這樣可以用最少的員工，讓客戶服務滿意度大大提高。

第二，做一套非常強的ID系統，這套ID系統記錄員工跟用戶發生的一切，我們用數據和信任來控制這一切。

第三，設置靈活的激勵機制。我們不給員工定明確的任務，而是讓他們相互之間進行競爭。就跟游戲一樣，我們會根據每個員工完成任務的質量分成金、銀、銅、不合格四個級別，不同的層級拿到不同的收入。

2009年，汽車之家流量已經遙遙領先，但收入還不是第一名，更高的收入意味需要建立更多的基礎設施和服務團隊。因此我們當時做了經銷商業務來提高收入。全國有兩萬多家4S店，我們讓這些4S店登錄汽車之家網站發布汽車信息，用戶看到這些信息以后去這些4S店里買車，我們從中提取利潤。

當時這個業務已經有競爭對手做了七八年，他們在七十多個城市建立了分公司，我們從零開始。我和經銷商業務負責人有過一段對話。

李想：我們需要多長時間才能超過我們的競爭對手？

經銷商業務負責人：大概4年。

李想：4年時間是超過他今天，還是超過他四年以后？

經銷商業務負責人：超過今天。

李想：如果是超過今天，我們還是千年老二，毫無意義。這個題到底難在哪里？

經銷商業務負責人：我需要到每個城市去開一個分公司，在當地進行工商注冊、稅務登記、招聘當地的總經理、銷售、編輯、市場、財務等。我要在七十多個城市干這樣的事情。

李想：我們能不能不這樣做？我們能不能不在當地招人，而是集中招人？我們能不能用大學畢業生做這些事情？

經銷商業務負責人：應該可以吧。因為這些人在當地也不需要那么頂級的素質，只要基礎能力有保證這個業務就能做下來，但是必須得有培訓體系。

李想：可不可以讓一個人學會六七種能力？讓一個大學生會寫文章、會做銷售、會做市場活動、會用我們的系統、了解我們的產品等等。

經銷商業務負責人：不可能的，這事太難了。

李想：如果用兩周時間培訓呢？

經銷商業務負責人：也不可能。

李想：四周呢？

經銷商業務負責人：四周有可能。

李想：那我們就試試，培訓他們一個月。另外，可不可以不到每個城市開分公司？

經銷商業務負責人：不可能，因為我在當地經營，當地收款，如果不開分公司，我就成了非法經營了。

李想：可不可以讓每個地方的4S店直接把錢付給總公司，線下只是做服務的人，根本不存在銷售？

經銷商業務負責人：這不可能，因為我們在當地得收款，付款給公司的話只能收預收款。做廣告行業收預收款，簡直荒謬。

李想：我們怎么才能收預收款？可不可以讓他們先免費試用，效果好以后收錢，從而付預付款。如果一段時間后，這件事能跑得通，我們就接受。

經銷商業務負責人：好的。

后來我們真的這么做了。我們在北京和西安開始招聘就業壓力較大的三四線大學和大專畢業生，教他們了解我們的企業文化和產品。經過一個月培訓后，他們真的變成了另外一個人，跟在這個行業里工作四五年的人一樣，學會寫文章、管論壇、跑市場、做銷售，然后把他們扔到全國各地。

通過這種機制，我們一個月可以觸達十多個城市。一般一個城市一百多家4S店，而我們一個服務顧問就可以服務50家4S店。然后，每個城市派一個人，他帶著筆記本電腦和5000元錢，租一間民居，買一臺打印機就開始工作了，一個個城市就這樣開展起來了。

結果，我們用兩年時間超過了競爭對手。我們盈利額翻10倍的時候，我們的人員成本和銷售費用的支出才漲了不到一倍。

2015年，我離開汽車之家，汽車之家收入35億元，我們競爭對手收入跟我們差不多，也是三十多億元。我們有12億元的凈利潤，而競爭對手虧損4個億。整個汽車行業，所有利潤加起來，汽車之家一家占了80%-90%。這就是新商業方式和效率給我們帶來的巨大價值。

這就是我所理解的新商業，也是很多創業者和CEO應該排在第一位的事情。