企業文化兩類觀點及反思

在對組織文化的認識上，社會科學視角同管理學視角之間一直存在著爭議，這一事實常常為管理者所忽視。社會科學視角與管理學視角之間的爭議主要集中在三個方面：文化“客觀存在”Vs.文化“主觀存在”；融合文化Vs.分化文化；象征領導Vs.管理控制。每一個爭議都值得管理者對企業文化實踐進行深刻反思。

隨著經濟的發展，文化建設逐步地在我國各類企業中推廣開來，越來越多的管理者將文化作為重要的管理手段。人們通常忽略了這樣一個事實：在對企業文化的認識上，社會科學視角同管理學視角之間一直存在著爭議。管理學歷來關注組織文化與組織有效性的研究，認為強勢文化可以保持組織目標的一致性，提高員工士氣，與組織績效之間存在著某種關聯。社會科學的觀點則普遍認為企業文化是一個被管理學者過度使用卻未能明確定義的術語，它并非管理者能夠輕易駕御的工具。然而，社會科學的觀點被淹沒在管理學觀點的呼聲中，企業管理者也大多從管理學視角進行企業文化實踐，未給予社會科學觀點足夠重視。

社會科學視角與管理學視角之間的爭議主要集中在以下三個方面，每一個爭議都值得管理者對企業文化實踐進行深刻反思。

一、 文化“客觀存在”Vs.文化“主觀存在”

管理學觀點認為：如同組織結構、戰略一樣，每一個組織都擁有一個文化。組織文化是由物質文化、制度文化和精神文化構成的可以量化和測度的客觀現實。高層管理人員能夠有效地管理和控制企業文化，他們可以在需要時維持和強化文化，也可以在其與環境不匹配時改變文化，使其成為撬動變革的有力杠桿。

社會科學觀點普遍認為組織文化是由典禮儀式和含義構成的主觀現實，而并非獨立存在的客觀現實。文化在組織成員的互動中不斷產生和演化，它只有依附于組織成員的社會活動才能夠得以存在。如果組織成員忽然消失，文化也將不復存在。既然是主觀現實，管理者就難以管理或者操縱文化。

雙方各自強調了一個硬幣的兩個面——文化既有客觀性也有主觀性。文化客觀性的一面直觀明顯，容易引起管理者的重視，而文化主觀性的一面則要隱蔽許多，往往為管理者所忽視而導致文化建設陷入一些誤區：

1.重形式輕內涵，企業文化建設成為表面文章。很多企業都重視文化建設，但是將過多精力投入到客觀可見文化的建設中，使企業文化成為標語和口號的現象屢見不鮮。這些企業的管理者忽視了文化是在組織成員的互動中不斷產生和演化的這一事實，一味強調文化的客觀性而忽略成員的主觀世界，進而將文化建設脫離了組織成員的思想觀念的轉化而流于一些表面的活動，使文化成為沒有思想根基的“空中樓閣”。

2.企業文化建設靜態觀、短期觀。文化建設“三天打漁，兩天曬網”，或者剛形成氣候便將其“束之高閣”的企業也有不少。主觀世界的轉變非常緩慢，因此文化變革遠比許多管理者想象的困難，許多知名企業的實踐證實這一過程通常需要6至15年。即便外部環境沒有太大變化，企業文化也會隨著內部人員的變動以及組織內、外部人員之間的互動發生變化。因此，要把文化建設工作做好，就必須將其作為一個持續不斷的工作長抓不懈。

3.忽視非正式組織文化的影響，損害了正式組織文化。管理者除了在正式組織中擔當職務外，還可能是非正式組織的成員。管理者重視在正式組織中的言行，但卻容易忽視自己在非正式組織中行為，這就會對正式組織文化構成潛在的威脅。“八小時以內是上級，八小時以外是哥們”是許多管理者常掛在嘴邊的一句話。雖然這樣更容易與下屬打成一片，但千萬別忘記，領導的言行與個人的價值觀會通過非正式組織成員之間的互動傳遞到正式組織中去。一旦兩者發生重大偏離，為了迎合領導的“胃口”，一些正式組織成員會依照非正式組織中的行為準則行事。即便有制度等客觀現實的維護，非正式組織文化還是會通過人們的主觀世界侵蝕正式組織文化。

二、融合文化Vs.分化文化

管理學者對于文化普遍持有融合或統一的觀點。這類觀點更為關注文化的一致性與成員的共識，認為組織擁有一個單一、統一的文化，并由此提出“強勢文化”假設。既然文化是統一的，沖突就是由于溝通失敗所致，完全可以通過組織變革的干預手段來對其進行有效的管理。

社會科學的觀點則把組織看成由相對群體構成的集合（比如管理者Vs.工人；生產部門Vs.營銷部門），這些群體之間難以達成一致。組織可以被看成是由于人類互動與環境變化而引起的持續不斷的構建與重新構建，利益這個核心問題決定了伴隨構建過程的并非團結一致，而是不同群體之間的沖突。既然文化是群體經驗的產物，可以存在于任何共享歷史、價值觀和信仰的群體中，那么組織文化就應當是分化或者多元的，而不同亞文化的存在必然使得組織面臨更多沖突而難以達成文化共識。例如，著名學者愛德加·沙因的研究就發現不同職能部門內基于不同職業的文化、管理文化，以及由于共享相同層級經歷產生的工人文化。據此，分化的觀點認為“文化多元性”才是所有組織面臨的現實，企業應當更多地關注亞文化之間的復雜互動及其造成的沖突。

“統一”與“分化”這對矛盾常常讓管理者陷入困境。過度強調“統一”則忽視了一個企業內不同個體、群體和部門之間的差異，過度強調“分化”則難以通過文化產生強大的凝聚力，將各類活動聚焦在企業總目標上。這要求管理者必須在兩個極端之間尋找合理的平衡點，而過度偏離平衡點恰恰是最容易犯的錯誤。

1.沒能處理好價值觀的共享與沖突問題。一些管理者容易走向兩個極端，有的過度要求統一而將一些價值觀甚至將某一群體的價值觀強加于所有成員之上，造成企業內部文化沖突頻繁發生的同時也扼殺了多元文化潛在的創造力；有的為求兼顧而將所有價值觀放到一起，使得核心價值觀不突出，造成價值體系的混亂。

亞文化之間存在的差異有其現實根源，例如財務人員的保守嚴謹的文化與研發人員的勇于進取的創新文化，都與自身工作特點密切相關。管理者必須保護好亞文化中積極有利的價值觀，否則文化求同將適得其反。但如果過度兼顧亞文化，對其放任自流，于組織目標的實現卻是有害的。這需要管理者做到收放適度、求同存異。文化要能夠真正貫徹到企業整體的各個組成部分中去，就不能設定太多的價值觀，關鍵在于是突出核心價值觀。在包容不同亞文化之間差異的同時，用統一的核心價值觀將其凝聚起來。endprint

2.過度強調統一，使文化成為狹隘文化。并購和國際化使得管理多文化背景的員工成為許多企業面對的問題，如果過分強調統一，就會導致劇烈的文化沖突。最小化文化沖突的潛在風險需要企業文化做到“海納百川，兼容并蓄”，在管理上作到抓大放小，在保證核心價值觀的同時使文化具有更大的兼容性和開放性。擁有眾多海外子公司的松下公司的文化策略或許是一個很好的典范。在宏觀層次上，堅持貫徹六條所有子公司都必須遵守的總體方針；在微觀上，允許各地分部創建適合自身的文化。實踐證實，該管理模式有力地提升了各子公司的績效。

三、象征領導的激勵Vs.管理控制

象征領導（或對組織文化的管理）通過鼓舞員工使其感到自己在進行有價值的工作，從而更加努力和更具生產力。它將管理者視為英雄，是在內部員工與外部顧客中組織的象征。這些管理者擁有與占支配地位精英的價值觀和目標直接相連的紐帶，可以激發成員對企業的忠誠與獻身精神。

社會科學視角，爭辯象征領導是一種管理控制內在化的嘗試。人們帶著不同的動機、經歷和價值觀進入企業，這些差異導致他們的行為發散。為了實現組織目標和對外形成一個統一的整體，管理者必須尋求控制與降低員工行為差異的方法，其中之一就是文化。從泰勒制的官僚控制到人際關系學派的人性化控制，再到企業文化控制，是從外部控制到內部控制的轉變過程。內部控制更容易讓員工為組織目標努力，還可以有效地避免外部控制導致的不滿。一些學者甚至認為文化控制是在對組織成員進行“精神殖民”或者“靈魂改造”，迫使他們違背個人意愿樹立企業期盼的價值觀和規范。

此處爭議反映了企業文化功能的不同側面，前者強調了文化的激勵作用，而后者則剖析了文化的控制實質。二者的爭論引出一些值得深思的問題：管理者在企業文化中究竟應該發揮什么作用？企業文化究竟應當強調激勵還是控制？文化管理中是否需要考慮道德問題？經驗表明，有些管理者犯了以下錯誤：

1. 過于夸大領導的作用，將領導的意志強加于組織。雖然領導行為對文化建設的方向、內容都有很大影響，但是領導者應在文化中發揮主導地位并起到帶頭模范作用，而非支配文化。例如三株集團的“戰爭式文化”被貫徹到企業中，將企業的市場劃分為幾大“戰區”，使經營者成為企業文化的“灌輸者”，這樣得不到全體員工認同的“文化”是無本之木，其結果自然是有害無益。領導者要贏得員工支持就必須不斷地通過正式或非正式溝通傳達企業的價值與理想，積極地與組織成員建立文化共識，促進和保護積極向上的價值觀。

2.將企業文化單純地作為控制工具，而非激勵手段。文化的控制不僅來源于成員的內部控制，還有來自制度、輿論等方面的外部控制。優秀的企業文化能夠通過激勵實現員工的自我控制。然而，不少企業的文化淪落成為讓員工“服從”的外部控制工具，完全喪失了激勵功能。這樣的控制必然引發員工的不滿與抵制，導致成員與所謂“文化”貌合神離，將各種矛盾深埋在“服從”的假象下，一旦外部條件成熟就會爆發危機。更為重要的是，“服從”使得員工成為失去創造力和主觀能動性的“文化”奴隸，嚴重侵蝕了企業創新力的根基。

3.在文化建設中完全忽視道德因素。文化對企業自身有利似乎理所當然，很少有管理者會反問——我們的文化會給成員帶來什么？文化管理中企業是否對員工承擔了社會責任？不少企業把自身期望的價值觀與行為規范強行灌輸給員工，完全將員工當作工具利用，甚至演變出殘酷的“加班文化”透支員工的價值；當員工承受文化變革帶來的巨大壓力時，一些企業在沒有給予足夠的教育培訓幫助員工轉變的情況下，就通過裁員將沒有“利用價值”的成員踢出企業。這些文化一味強調員工的“奉獻精神”，卻完全拋開對員工關懷、培養的責任。當員工在文化中絲毫感受不到企業的關懷時，文化又何嘗不是“精神殖民”，又如何能夠喚起員工強烈的歸屬感和使命感呢？

企業在文化建設中不能只追求自身利益，還應當在最大限度上維護員工利益。當我們解讀優秀的企業文化時，會發現它們無一例外地在最大程度上兼顧了企業與員工的雙重利益。員工在企業的關懷下獲得個人發展，從而激發出強烈的歸屬感和榮譽感，形成強大的奉獻精神與凝聚力。endprint