怪不得柳傳志選擇了朱立南！看看人家這見識這情商

怪不得柳傳志選擇了朱立南！看看人家這見識這情商

近日，在君聯資本企業發展研究院第一期研究班畢業課上，聯想控股總裁、君聯資本董事長朱立南與CEO們分享了自己的看法。

他說，雖然君聯資本是一個專業的投資人，但對企業來說，如果你不需要融資的時候，一般盡量不要去融資；

創業企業如能處理好三大問題，不一定非要上市；

不要把溝通變成宣貫，否則，溝是溝了，但是沒有通。

關勇 車輪互聯CEO

您是傾向“互聯網+”，還是“+互聯網”？

楊嘉敏 七幕人生CEO

怎么去平衡我自己的這個節奏和資本對我的要求？

劉巖 博慧斯CEO

該如何把握融錢的節奏？

趙勇 科大國盾CEO

是不是一個成功的企業一定要通過上市的途徑來得到社會的認可和長期發展？

關于互聯網與實體經濟

關勇：您是傾向“互聯網+”，還是“+互聯網”？

朱立南：我沒有傾向于哪個，兩個角度都要去看，也就是說傳統行業要去擁抱互聯網，即所謂“+互聯網”。互聯網行業要滲透到傳統行業，要找到真正的附著點，這就是所謂的“互聯網+”。這兩個角度都可以，可能不同的業務，會有不同的經營角度。

我記得君聯資本CEO CLUB年會上曾經有一個爭論，一個互聯網企業的CEO說，他沒有看到過傳統企業擁抱互聯網成功的，但是互聯網會顛覆傳統行業。我個人不覺得如此，因為今天有BAT，也有很多在傳統行業做得非常優秀的企業，兩方面都在想辦法去融合，很典型的就是馬云為什么跟蘇寧融合，蘇寧為什么要搞蘇寧易購，更多是想辦法發展自己的業務。

關于企業發展的節奏

楊嘉敏：我們引進百老匯或者西方經典音樂劇在國內傳播。從成立到現在，我們每年都能夠保持100%的增長速度。但是，有些投資人會覺得這個速度太慢，問為什么不能每年三四倍去增長呢？我認為，要做一個長期的事業，在保持一定增長速度的時候，應該修煉好內功。是不是我的想法過于保守？目前，我們要不斷去嫁接資本，怎么去平衡我自己的這個節奏和資本對我的要求？

朱立南：我覺得從發展節奏來說，很大程度上是取決于你對企業的一種判斷。

外部的判斷是市場。到底音樂劇漢化在中國推廣，目前來說規模有多大，是不是到了一個快速發展的階段，還是要打基礎，要去做宣傳、布道，積累足夠的觀眾基礎之后，再來發展。

再就是自身對資源的評估。我們企業的能力夠不夠，到底到了哪個發展階段？跟資本之間要實事求是，任何一個資本逼迫你越過你自己對內外部的判斷去超速發展，那只會加快企業走向不正常的狀況，所以你是可以拒絕的。

我們會尊重企業家的選擇，但是確確實實在資本選擇過程當中，可能在成長早期，你覺得發展需要一定積累，暫時沒有顯性快速的增長階段，那你可能要用愿景打動你的投資人，叫他不要計較一時的得失，或者每次報告的數據。

對一些特別關注數據，或只用數據說話的投資人，可能就不太合適作為你的合作伙伴，所以怎么去管理好你對企業的發展節奏，跟投資人充分溝通，達成共識，這是很重要的。

最重要的還是你自己內心對你這一塊業務的判斷，如果想長期發展，什么時候要夯實，什么時候能夠快跑，什么時候能夠獲得更大的資源，心里面要有一個節奏，這個節奏是很重要的。投資人不能代替你做這個決定。

關于企業融錢的節奏

劉巖：我們是做醫療檢測設備及相關耗材的，不太像互聯網行業，不需要燒錢，當然醫療行業也沒有像其他行業發展那么快。投資人會說是不是再融一些錢，但我們沒有想清楚融的錢干什么？經常聽說，某某到B輪了，又融了多少錢，我們就會有這一方面的壓力。想問一下，我們該如何把握融錢的節奏？

朱立南：雖然今天君聯資本是一個專業的投資人，但對企業來說，直接融資成本最高，這是肯定的。如果你不需要融資的時候，一般盡量不要去融資；如果你能通過間接融資解決的，而且杠桿又在風險管控范圍之內，同時利息成本又不是很高的情況下，企業仍然能快速發展，你未必要去做股權融資。間接融資成本是相對低的，但風險并不小。對企業來說，投資人的錢要還，但還不了也就算了。你要去平衡這兩個方面。

還有一個很重要的問題，你未來長期的發展，在合適的時候要不要儲備一些資金，所謂過冬的棉襖，你不能現在預測企業的發展永遠是一帆風順的，肯定會有變化，比如突然這個行業出現了一些問題，突然大勢發生了一些變化。或者，哪一天突然發現一個新的領域，臨時去融資并不容易。當市場估值合理的時候，適當考慮一下融資，做一些儲備也許是有必要的。

所以，融資不融資，什么時候融資需要綜合地考慮很多因素，成本、風險，對企業發展的考量。

另外，我總體覺得醫療行業做技術，還是需要長期持續的投入，這個投入不要因為現在的產品看起來不錯而少做，是要為未來布局。如果你想在這個行業，哪怕細分行業做出非常優秀的公司，那就不要太為一點股份的攤薄去糾結，要致力于把餅做大。

關于企業是否一定要上市

趙勇：我們是搞量子通信技術的。企業發展到現在，投資者對我們就有目標上的要求，比如說上市，但操作起來有很多困難，給了我們很多方面的打擊和考驗。這個時候，我們就想能否找到一個平衡？比如華為、老干媽，這些企業比一些上市公司更加成功，在這樣的一個環境下，是不是一個成功的企業一定要通過上市的途徑來得到社會的認可和長期發展？

朱立南：這個問題特別好。創業企業做大做強的時候，一定要上市嗎？答案肯定是否定的，不一定要上市，如你說的老干媽、華為等公司，但也是有條件、有前提的。第一，如果你能不通過上市，獲得企業發展持續的資源，你可以不上市。第二，如果你有系統的激勵解決方案，讓你的員工，讓你的高管長期持續的來獲得合理的長期激勵，你也可以不上市。第三，如果你覺得公司能夠做大，不用通過上市這種方式讓企業家喻戶曉，我覺得也可以不上市。

現在的問題是你能不能解決這些問題，如果不通過上市能解決，或者找到解決方案，也就是說你可以不通過上市解決資源的問題、解決人才的問題、解決品牌的問題，那為什么一定要上市呢？

企業上市不上市，跟企業的業務性質也相關，有的企業下面的業務根據實際情況去上市，而母公司不上市。如美國一個很大的家族，母公司的董事會由老夫妻兩人、他們的三個兒子100%的控制著，但是下面有三塊業務：一塊業務是全球最大的森林產品公司，上市了，他們覺得不上市就沒法成為世界上最大的森林產品公司；第二塊業務擁有橄欖球場、體育設施和物業，沒有必要上市，上市的價值可能也不是特別好；第三塊是他們家族的錢，交給小兒子去做另類資產的投資管理，當然不需要上市。

所以上市是一種選擇，一般運營性的企業愿意上市，它能獲得市場上更好的認同，有助于把品牌做得更大，能獲取更多的資源，能找到更多的人才，但上市不上市也不是絕對的。

另外，還得解決投資人怎么退出的問題。企業不上市，通常要靠自己滾動來發展。但是，一旦你拿了投資人的錢，企業發展到一定規模，你可以選擇不上市，但你得想辦法回購投資人的股份，因為投資人是有經營周期的，得為投資人完成業務循環。

關于怎樣處理跟不上發展的“老人”

劉巖：我們需要研發人才。有的研發人員，來的時候水平是很高的，三年之后就不是特別合適了，是繼續給他機會，還是再換一個人？您能談談聯想發展過程中是如何處理這個問題的嗎？

朱立南：培養人這個問題，其實是一件特別復雜的問題，人才都會有瓶頸，我們自己也會有瓶頸，有瓶頸的時候，肯定是要調整的，不能說是因為他過去是一個人才，我們當時請他來發揮了巨大的歷史作用，就不調整了。當然，調整的過程是非常講方法的，換一個更合適的崗位也好，給他足夠的補償讓他去學習也好，這個要因人而異。

聯想早期跟柳總創業的有十一個人，其中十個人，我們稱之為老副總裁，都已經不在公司了，他們現在生活很開心，我們專門有團隊在照顧他們。當年，他們不適應企業下一步的發展時，柳總面對這十個人，要逐步讓他們淡出，一方面充分肯定他們的歷史貢獻，設計了非常好的降落傘；第二方面公司要有一個文化，必須是符合公司發展的人，才能繼續承擔這個工作。

所以怎么去處理這些事情，原則上很堅定，但是處理上要非常藝術，特別是對一些當年發揮巨大價值的人才。不處理是不行的，不能因為他過去做了一些貢獻，今天有一些明顯的問題也不去解決。

關于溝通

楊嘉敏：很多媒體評價朱總是非常善于溝通的人。我也知道，通過很好的溝通方式和方法，朱總曾化解過很多的危機或者矛盾，在溝通上，請給我們分享一些原則和心得。

朱立南：我說的溝通，最重要的前提是要有溝通意愿。你要想通過溝通來解決問題，而不是被迫的、不得已地去溝通。作為一個去溝通解決問題的人，希望通過溝通達成共識，首先要有強烈的同理心，永遠不要認為溝通是去說服別人的過程，而是通過雙方的討論，從實質上達成共識的過程。如果你就是要想盡一切辦法，通過三寸不爛之舌，讓對方按照你的意圖去做，這個出發點就已經錯了。

宣貫是宣貫，溝通是溝通。宣貫是我告訴你應該怎么做，有預設結論的。而溝通前，我沒有結論，溝通是我們兩個人去討論問題，找到這個問題的解決方案，最后達成共識。這樣，你就會認真去表達你的觀點，也會認真聽對方表達，站在他的角度去談他的問題，談他的論據，從雙方觀點里面尋找一些達成共識的地方，對不一樣的地方展開詳細的討論。

我覺得這個是很重要的，否則溝是溝了，但是沒有通，工作也做了，時間也花了，但是沒有達到目的，有時候結果還是相反的，因為人家覺得你不是來傾聽他的心聲的，是來強迫他接受你的觀點的，那么在這種情況下，這種溝通反而無效。

之后才是方法，方法有各種各樣的，其實還是要認真去理解，要在有強烈同理心的基礎上，通過傾聽和討論的過程中，形成共識。你有心去做這個事情，一定能做到，無心去做，太自我的去做，就做不好。

關于企業家修煉

王梓權：當一個企業做到一定的規模，要做到十年、二十年，最大的天花板和最大的障礙就是人。在一定時間之內，我們還不會被淘汰，但要有被淘汰的心理準備。現在，我們還只是一個創業者，必須跟上企業的成長并超越成長，我們未來想做一個企業家，在自我修煉方面，您有沒有比較好的建議？

朱立南：真正一個企業要長期持續的發展，最大的瓶頸在于領導人。因為企業發展過程當中，雖然現在有所謂創新產品和服務、創新的模式，但是市場是變化的，未來有沒有能力在新的環境下找到新的創新模式，這始終是一個擺在我們面前的問題。

所謂基業常青的企業，IBM一百年前做的不是現在的業務，也不是靠一招鮮打一百年，這就需要領導人有足夠的智慧和能力，去領導企業在不斷成長當中不斷找到好的方式，需要調整它的戰略，這個過程中人是最重要的。

至于企業家修煉的問題，格局很重要。真正想干大或者干長久的人，總是有一定格局的。格局之下，關鍵看能不能有持續的學習能力。這個學習能力不是狹義的把知識做積累，而是不斷通過學習、實踐、總結、復盤，發現業務的規律以后，去改變自我，再到新的層次上，再學習、實踐、總結、復盤，再改變自我。不斷在這個過程中提升，你只有一路能引領這個企業走向一個新的更高的臺階，這個企業才具備發展的潛力。比較好的解決辦法，首先是創業者和企業家要有自我認知能力，其次，一方面借助團隊的力量，一方面通過自己的學習。

另外還要注意，到了合適的時候，如果創始人不具備這個能力繼續學習，或者不能把企業帶上新的高度，就要從繼承的角度，或者從選拔新的企業領導人的角度去下功夫，這才能給企業帶來基業常青。我們不可能到了90歲還這么睿智，還這么清晰地去面對這個復雜的競爭環境。

今天對我來說，聯想控股的未來需要更有沖勁、更有激情、更有國際化視野的人來引領，使他走上新臺階。我的責任就是找到這樣的人，這樣才能帶來企業基業常青。所以，我覺得一方面是自身學習，一方面是如何解決基業常青繼承人的問題。

（來源：君聯資本、聯想控股微空間，原標題：畢業壓軸課：朱立南談“融資、上市、調整'老人'、自我修煉......”）