海爾總裁周云杰：所有的公司都難逃一死，要在衰退前找到第二曲線

整理 / 張伊

海爾總裁周云杰：所有的公司都難逃一死，要在衰退前找到第二曲線

整理 / 張伊

“對于一家企業來說，真正的難題不是擁有偉大的夢想，而是你在半夜一身冷汗地驚醒時發現，夢想變成了一場噩夢。”硅谷頂級投資人本·霍洛維茨曾說。

當互聯網時代來臨，企業發展真正的難題是，曾經的公式和套路都不適用了。

在海爾集團總裁周云杰的眼中，所有的公司都難逃一死，一定要在衰退之前找到發展的第二曲線。近日舉辦的中國智慧物流品牌日峰會上，周云杰分享了海爾在互聯網時代變革中的做法。

誠信生態 共享平臺

尊敬的何會長、徐司長，各位領導，今天的峰會是中國物流協會主辦，日日順來承辦，實際上在座的各位都是承辦方，因為我們是一個生態，大家一起來承辦會議，一起來參與會議。今天，我給各位匯報的是“誠信生態，共享平臺”，我們既然是以誠信為核心建立一種生態，在生態里面我們建成了一個共享平臺。

主要匯報兩個方面，一是擁抱時代的變化，剛才已經談到海爾是傳統的企業，怎么在傳統企業里擁抱互聯網。二是我們也在探索一種模式，這種模式被很多國外專家認為是下一個社會模式，也就是“人單合一”模式。

擁抱時代變化：沒有成功的企業，只有時代的企業

擁抱時代的變化，我們始終認為：沒有成功的企業，只有時代的企業，一個企業如果是不能與時代同步就可能被時代淘汰。第二個我們談談海爾作為傳統制造業企業如何轉型，在營銷上如何進行線上線下融合。最后談一下服務的轉型，如何來理解三元化的社群。

物聯網時代到來的時候，怎么去做調整？過去是企業制造產品，消費者去選擇，現在要把大規模的制造轉化成大規模的定制。從制造轉型來看，從最早的工業1.0機械化，到2.0電氣化，到3.0的信息化，到現在的智能工業，再往下發展。同樣，營銷從線下，到線上，到O2O，再到O+O的融合，在變化中如何去調整自己企業的定位來適應這個節奏？

1.構建智能工業

先從智能工業看，其決定新工業時代版圖，它一定是以用戶為中心，從交互、設計、制造、物流全流程來參與，構建一種誠信經濟架構或者利益先鋒。這里面有社群，有企業，有資源方。海爾現在做了一個平臺，能夠把用戶的需求和設計端、供應鏈端、營銷端整合在一起。

目前，工信部也在把海爾的模式作為中國智能制造的一個標桿。因為從趨勢來看，工業4.0是德國提出來的，方向是將傳統工業的優勢推向工業智能化；美國工業是利用信息化的優勢來改造傳統制造業。而智能制造2025主要是讓用戶來驅動，不僅僅是解決智能制造高效率的問題，更主要解決高精度的問題，所以現在我們探討的模式也會作為世界的第三極，使中國的智能制造也走在世界前列。

2.打造營銷O+O模式

營銷O+O模式，要想怎么樣把全流程場景化形成用戶體驗的交互？因為談到未來最大的電商，一定是最大的實體店。但是最大的實體店一定不是傳統的門店，應該是一個觸點、一個入口。所以我們現在一方面是社群交互，一方面是互聯工廠，前后端能夠打通，把三店（包括線下的體驗店、線上的網店、微店）連成一體，變成一個整體。下面這點非常重要，服務也好，交互一體化也好，是統一的平臺。現在和菜鳥的萬霖總探討很多，菜鳥的網絡、海爾的優勢和日日順的優勢也變成開放的平臺讓大家參與進來，這種做法可能不是傳統的做法；我是從線上做還是線下做，也不是簡單的說O2O的問題。真正做下來就是“三店合一”，全流程的體驗。

3.搭建三元化社群

很重要的就是三元化，哪三元呢？同類意識是特別重要的，再者是共享習慣與傳統，第三就是社群道德責任。這三點是我們非常看中的。

建品牌社群過程中，我們一直在思考，品牌的1.0時代非常好的解決了企業到用戶需求的傳遞問題，以企業為中心的2.0時代解決了企業和用戶雙向的問題，也就是說信息是零距離的，品牌可以自傳播。在品牌3.0時代，一定是企業、用戶、社群通過品牌社群解決用戶的價值。如果一個企業不能獲取用戶的價值，或者不能構建用戶的價值，這個品牌就不能持久。

創新管理模式：“人單合一”模式構建

我們在探索“人單合一”模式，總體來說就是探索物聯網時代的管理模式。具體來說有三個方面，一是戰略方向，二是組織轉型，三是機制轉型。

在管理模式創新里面，傳統的線性管理怎么樣過渡到物聯網時代非線性的管理？其實線性管理很好的解決了企業從一片沙漠變成一片綠洲，從一塊荒地變成一個花園的問題。中國制造業也好，企業也好，改革開放時剛剛起步，線性的管理上我們學了日本的全面質量管理，也學了美國的管理理念。而非線性管理是探索怎么樣讓用戶與資源方融合，建立開放的生態系統，也就是說打開這個綠洲或花園。

打造共創式平臺：自組織開放競爭，自驅動創造超值

從戰略上講，我們要建成平臺化的企業，從過去封閉的企業變成開放的創業生態圈。今天在座的各位有很多人和我們在平臺上共同創業、共同成長，創造的價值也是我們來共同分享。我們做的顛覆因素是從單邊市場變成雙邊或多邊的市場。傳統的企業要發展做大，要么是把范圍做廣，要么把規模做大。我們希望通過開放的生態圈，把企業系統打開，把企業變成物聯網絡里的一個節點，把過去要做“第一”變成做開放的系統，把企業員工融合為一體。

過去大家覺得海爾是家電企業，是制造家電產品的，現在我們變成一個平臺，變成一個孵化創客的平臺。也就是說，把海爾的資源打開，讓海爾的員工可以創業，讓全球的創客可以利用海爾的資源，甚至你可以帶著海爾的資源獨立出來進行創業。

從組織上講，從過去金字塔式的組織，到現在變成沒有層級的組織，讓一線的員工能夠直接面對用戶，直接對用戶做出反應。所以我們提出共創式的自主權，主要是從過去按部門的切割分工，變成分布式的組織。像我們物流這里，車有車企，倉庫有倉管，可以和“三店”結合在一起，為什么這么做呢？我們始終覺得公司發展中的轉移一定有需求，在一個階段找到新的增長點，它一定是多路徑的。就是說，你一定要在衰退之前找到發展的第二曲線，所有的公司都難逃一死。為什么？因為它是共創式的。我們希望通過智慧物流品牌日打造中國智慧物流產業共創式平臺。

1.共創式創業

我們的物流從過去的物流企業變成開放式的創業平臺，開放式最主要的是零距離、去中心化、去終點化。從這幾方面看，我們是自創業的。今天來了好多創客，他們的課題都是在市場中發現的，把市場中的難題變成一個創業的課題。外面展示的很多項目也是創客在市場中發現的，他們自己提出創業機會。

2.自組織

自組織，是圍繞著全流程和誠信，把很多資源結合在一起。這里有平臺商，家電也好，電動車也好，形成各個品牌方的資源方。我們提供解決方案的服務資源，圍繞著誠信中間我們有智慧物流信息系統、智慧金融增值系統。所以這個組織把平臺資源開放共享，哪個資源好，哪個資源有價值，這個資源不是領導說的，而是完全是合作方來自我評價，自我優化。

前天我們在杭州和萬霖總做了很好的交流，阿里是投資日日順物流的，但是并不意味著海爾投資日日順、阿里投資日日順，這個公司就只給阿里服務、只給海爾服務，它是全方位的；也并不意味著阿里投資了日日順，他所有的物流都給日日順。大家是開放的平臺，在開放中競爭，在競爭中合作。這樣使自己的能力不斷優化提升，促進了物流競爭力的提升。你市場競爭力提高，你給客戶的水平也在提高，甚至生態越做越大。

3.自驅動

從自驅動的角度講，我們怎么去創造增值，分享超值？舉個例子，我們的倉庫，一邊是品牌工廠，一邊是用戶群。過去有一級二級的代理商，前面是干線，后面是最后一公里。現在，我們通過云倉云配變成分布式的，前面有優化、后面有需配和最后一公里。這樣做的供應鏈管理效率增值了，也可以做到社群用戶交互價值增高。我們不是把物流變成“傻物流”，就給你送貨、上門安裝，而是在送貨過程中跟用戶有交互。不僅是送貨，同時帶來用戶的交互價值，也可能送貨的同時帶來一筆新的訂單，形成真正的創業思路。

4.第二曲線

第二個曲線方面，我們希望通過品牌社群實現用戶的價值。你圍繞著用戶最佳體驗，可能從“送到”到“得到”。把貨送到是物流最基本的一步，但是能得到用戶的反饋，得到用戶的需求是創造的增值。所以，通過用戶的體驗，通過社群單元，通過工具建立成一個誠信的平臺。我們平臺服務增加了場景設計與語音設計的用戶交互，也有統一微電腦工具、微商的平臺、定位技術，建構起來真正做到從“最后一公里”到“領先一公里”，能夠根據用戶的需求反饋到的制造端，可能產生新的需求。

變革用戶機制：創客所有制賦予企業新活力

最后講一下用戶機制，其實企業付薪在改變創造所有制的過程實際上是很重要的過程，每個企業的薪酬都是由公司層級來決定的。但是在我們的企業里面顛覆了，同樣在崗位上可能工資差別非常大，完全取決于你為用戶創造的價值。我們現在做的既不是和股東的委托代理制，也不是簡單的承包制，它是創客所有制，每個人都可以成為項目的投資人，你可以在為用戶創造價值過程中來獲得你的價值。你投資了以后，如果不能創造價值，你也會被淘汰。

這是一個動態的機制。我們有張表，里面不僅僅看到你的收入、現金流和利潤，它首先看你的資源，里面有用戶增值的分析，也會看到邊際收益，每個資源方都可以在共贏增值表里面找到你自己的位置，所以我們講每個創客都是用自己創造的價值相關聯。這個在海爾已經推行了幾年的時間，現在效果已經慢慢展現出來。我們相信，創客所有制會給企業變革帶來非常大的活力。

最后我想說一點，在物聯網時代每個企業就是一個節點，如果企業把自己變成一個封閉的系統，就好比一臺電腦離開了網絡無價值，所以我們希望每一個企業都能擁抱時代，融入時代，去分享時代的紅利！

謝謝大家！

（來源：海爾集團）

（本文是5月6日海爾集團總裁周云杰在中國智慧物流品牌日峰會上的演講。根據錄音整理，未經本人確認，有刪節。）