新零售的指數思維

沈追

對于新零售，當下的內容越研越厚，在行業里出現越來越多的創新、顛覆、合作、整合的案例之后，我們想用一種思維去濃縮，我想那應該是指數思維。

關于指數，它是一種結果，也是一種思維，主要相對線性而言。過去，零售要做10億的生意，一家店做1億，就要開10家店，這是典型的線性路徑；而現在，做一個母體，進行社群生態深耕、線上線下融合、跨區域交付、多內容服務，就可能做出超10億的生意，這些有數不清的商業案例。從這個維度，我們也可以判斷紅旗連鎖收購互惠商業、步步高收購梅西商業、阿里入股三江及與百聯等的合作，哪些是線性的，哪些是指數性的。

一、指數思維的驅動力量

從過去線性到今天的指數級，背后的核心是技術的力量：一是互聯網特別是移動互聯網帶來的全領域數字化和數據流革命。今天，技術使得實虛高度融合，空間無限壓縮及拓展，商業效率出現核爆式聚變。二是多媒體、數控及材料技術革命。各種新材料、新技術及智能硬軟件使人們的各種設想可以越來越仿真化的實現。技術驅動了一切！

當下，由摩爾定律和數字技術革命帶來的全新范式正在加速產品、公司和產業的新陳代謝，以移動互聯網、大數據、云計算、人工智能等技術革命生發的各種應用不斷涌現，所有關于場景、體驗、效率、顛覆、社群、共享等各個維度的創新，都有了全新謀劃的可能，顛覆一切，鏈接一切，感知一切！

在此基礎上，商業的規則也在出現各種巨變：

1、零邊際成本和去貨幣化成為可能。過去，我們要用很大的成本去實現門店、顧客及員工的增加，而在新的條件下，所有這些增加成本都可以幾乎為零。今天，由于各種商業數字化、虛擬化的轉變，經營、制造、設計等各種創造的壁壘幾乎為零，開源硬軟件和社群聚集，專業資訊和社會大協作暴走，許多新鮮的事都不是專家做出來的，新人顛覆了一切，一切皆有可能！

2、租賃代替擁有，杠桿資產，協作一切。低成本或零成本獲取設備和技術，租賃、合作及參與而不是擁有成為新的哲學，淘寶、優步、Airbnb、滴滴、美團等均是這一切的范式，在這些商業模式中，所有線下門店及資源成為杠桿資產，通過協作平臺成為鏈接的云點，或以資本、技術、支付、營銷或其他業務方式展開，商業規則及商業思維與過去完全不同。

3、開放和失控，自組織優勢明顯。家庭和公司曾經代表了農業和工業社會的典型組織，今天，一切都在改變：優步、滴滴、快滴們只有很少的雇員；豬八戒網、萬創中國、威客中國等眾包網站養活了巨量的設計人員；韓都衣舍的三人小組、西貝莜面的賽場制、菲尼克制的裂變式創業等證明了開放和失控的價值；當下蓬勃發展的微商更應是典范；零售系統中大商讓營業員成為店小二，飛牛網發展合伙人制度也是類似概念，平臺鏈接、開放組織，適度失控，小組織賦能是共性特征。

所有這些要素使得指數級發展成為可能，最重要的是我們是否會行動。

二、指數型發展方式

對于未來，我們知道很多事情一定會發生，不在于發生的事實，而在于發生的邏輯；不在于發生的趨勢，而在于發生的顆粒度。我們希望從阿里、萬達、京東等新零售的樣板企業中，探尋新的思維邏輯。

1、資本與發展：存量革新與新業態的指數效應

如果阿里、京東、易果等線上力量本身就是新零售的—部分，我們不談，那么今天剩下的問題就是老零售新生的問題。當融合成為必然、許多線下零售還未完全上線轉身時，規模性資源會成為雙線融合的第一波，象阿里與蘇寧與百聯、京東與永輝等的合作；優勢資源會成為第二波，后續如大潤發及一些地區性品牌備受青睞。

資本嗜血，它會更多用合作互溶的方式推動零售業指數級的再發展。如阿里巴巴近年用數百億的資本力量進行投資，對銀泰、聯華、三江、如涵電商、閃電購、蘇寧云商、易果生鮮、盒馬鮮生等進行直接或間接投資超過500億，由此延伸和涵蓋的領域及客群會出現指數級的夯實；被認為阿里一號工程的盒馬鮮生更成為新零售IP化的熱寵，重資產之下，模式篤定仍能快馬加鞭，一年之內上海7家落位，并且已有越來越多的地產商在聯系合作事宜。

對很多融合后的零售上來說，孵化新業態幾乎成為必然選擇，雖然我們還不能確定是“+餐飲”“+服務”“+金融”“+娛樂”“+體驗”還是復合式“+”，告別過去的形式，零售物種大爆發成為必然。

而所有發展方式的背后，資本的力量會一如既往的瘋狂，先合再加也一定會有資本上的巨大效益，象三江、百聯甚至被傳出緋聞的高鑫零售一樣，股價就是最好的實證。未來，真正在業務上體現指數級的增量還需要時日，最終需要回歸本質之下的營運質量和專業能力的支持。

2、營運：有型商業與虛擬空間的指數法則，無限放大業務容量

過去我們評估一家店的業績，商圈分析是一定的要核算人口、距離、競爭等要素，結合家庭消費支持情況進行頻次、單價等評估，而新零售對時空距離提出來相對小的要求，盒馬鮮生提出自己放棄了“客單價”理論，從運營上講，線下終端成為完全的體驗平臺及IP支點，從而完全支持業務以線上為主，“而未來，盒馬所獲得的線下流量的數量、質量資源將是巨大的核武器，會為后續支付、金融以及業態聯盟的建設，提供獨一無二的基礎”，這應該是新零售指數型思維的典型印證。

萬達飛凡、大潤發的飛牛同樣有基于此的構想，雖然真正實現需要一定的企業基因，也需要—個消費心智的教育過程，但從態勢上講，線上線下融合并不是簡單的商圈客單量的疊加或替代，一定是可以指數級的放大業務容量，把互聯網視為線下輔助工具更是典型的線性思維，勢必運營不好雙線融合。

3、專業：疊加的馬太效應，創新效應的指數效果

當前，新零售追求場景統領的“商品+服務+內容”，要從過去的“場一貨一人”過渡到“人一貨一場”，DT技術精準識別并運維顧客成為最精髓的專業內容，用數字化打通虛擬及現實環節，打通價值全鏈，由此產生營銷、物流、客服等各方面的變革。

當我們知道這些概念的時候，如何實現專業效應成為核心要務，而新零售要用最決、最有指數效應的方式，無疑是通過資本和數字化改造，整合最專業的力量去實現。拿生鮮來說，阿里通過易果生鮮和盒馬鮮生兩個專業物種，疊加聯華生鮮、天貓超市、蘇寧生鮮、蘇寧社區020“蘇寧小店”等生鮮商超，未來指數效應值得期待。

對當前很多零售商來說，精益管理和自摸式積累顯然很難適應當下快速變化的形勢，本質回歸及專業提升已經說了這么多年，能從傳統中殺出來的企業少之又少，為了獲得指數級的發展，交出自己、專業合作、適度放開可能是未來的必然選擇。當然，長頸鹿不可能變成獵豹，但一定要去逐漸適應獵豹追擊和速率，做個生態中的配角可能也并不難看，但新零售登場，配角也很需要有指數級的發展。

4、組織：無限開放與自組織生態系統

成本已經成為零售業發展最重的枷鎖，而依照當下的模式，收益缺乏增量而成本剛性向上的情況下，減員增效很難成為絕招，組織方式是生產力的一種，必須要達成第三種選擇，通過激發能動性和創造性實現價值增長，向員工開放、向供應商開放、向社會開放將成為必然選擇。

三、指數型思維實踐

3月份，阿里研究院發布了37頁的《新零售研究報告》，前臺、中臺、后臺框架結構凝煉了新零售的系統，阿里用全社會、全行業、全產業的思維進行新零售的表述和構架。定義一種詞語或規則，這是大公司的實力與魄力，新零售不該是大鱷唱主角，對大部分企業來說，因為已有業務基礎，要實踐指數級發展，仍需跨過三道坎：一是內部認知體系的變革，二是技術構架實現智能云布置，三是指數型組織革命，發揮人的動能總歸是最大的問題，也是新零售最核心的挑戰。

未來實現爆發式增長，一定是非物理空間的指數級附加，阿里、京東這樣的大鱷一定還會加緊與線下品牌合作，2017年，許多零售企業也加重了配套戰略，沃爾瑪會與京東合作擴大電商服務，高鑫零售則傾向與電商合作新零售，實現實體店互聯網化轉型，家樂福則便利店+電商，物美聯合多點實現平臺化，紅旗連鎖聯合摩拜單車吸引客流……所以，如果有企業還堅持過去的標準模板拓店，我認為這種線性方式可以先放一放了。

對于零售，一定會隨著生活方式和技術環境的演進而不斷變化。評判—種創新會有三個層次，企業自身維度，行業和產業的維度，國家乃至人類發展的維度。站的越高，我們所能想象的新零售的世界也就越寬，用指數性思維來評判當下的一切，是要我們接受和適應新零售的各種方維，而不能陷落于概念、他人和現實的拘謹中。阿里、萬達與京東各有自己的戰略與長短，但從態勢上講，他們都在不斷增補新零售的各種特征。技術驅動是一切的主軸，新零售每個階段的進步由技術推動，也將用技術進行毀滅，最重要的是，在每個企業自己的發展之路上，一路向好！