責任分區管理辦法在電力企業基層班組狀態檢修工作中的應用

國網湖南省電力公司湘西供電分公司 唐民富

責任分區管理辦法在電力企業基層班組狀態檢修工作中的應用

國網湖南省電力公司湘西供電分公司 唐民富

結合班組工作實際基礎管理經驗，文中首次提出責任分區管理辦法，并應用到電力企業生產單位班組中，保證了狀態檢修體系中的資料搜集和狀態評價這兩大基礎流程的有效實施，對推進狀態檢修理念落地起到了促進作用。

狀態檢修；基礎管理；資料信息搜集；狀態評價；責任分區

自從開展輸變電設備狀態檢修以來，電網設備的檢修模式實現了大轉變，在減少用戶非計劃停運的前提下進一步提高了供電可靠性，有效保證了對設備的監督水平。經過近10年的時間，狀態檢修的概念已經為廣大電力工作者所熟知，但是作為一個新的檢修模式和體系，狀態檢修工作要在電力企業真正有效落地貫徹，還有許多基礎工作要做。

1 信息資料搜集過程中存在的問題

狀態檢修工作以電網設備為基本對象，通過對充分評估設備狀態進行檢修決策和實施，含資料與信息搜集、狀態評價、風險評估、檢修決策、檢修計劃、檢修實施和檢修績效評估七大流程。其中資料與信息搜集工作是基礎，是狀態檢修的源頭，其他工作都是建立在詳實的資料與信息搜集基礎上的[1]。

資料與信息主要包括投運前信息、運行信息、試驗信息檢修記錄、同類型設備參考數據、家族缺陷、帶電檢測和在線監測信息等六部分內容，這些數據時狀態評價的最主要依據，只有信息搜集工作及時、完整和準確，設備狀態評價的準確性才能得到有效保證，才能基于此得出正確的檢修策劃和計劃[2]。

當前，在基層班組層面，由于人員責任心、技術技能的差異性等原因，基礎資料搜集不及時、不全面、不準確的情況依然存在。

2 狀態評價環節中存在的問題

狀態評價是指基于巡檢及例行試驗、診斷性試驗、在線監測、帶電檢測、家族缺陷、不良工況等狀態信息[3]，包括其權重與強度值，根據《輸變電設備狀態評價導則》，在生產管理系統（PMS）對輸變電設備的狀態進行評價。根據國網公司狀態檢修工作體系設置，在狀態檢修體系中狀態評價則是最為重要的一環，在資料和信息搜集之后狀態評價是否及時、準確，直接關系到后續工作能否真正落實。

圖1 開展責任分區前人員負載圖

狀態評價工作一般分三個環節：班組評價、工區評價和生技評價[4]。現實工作開展過程中，由于一個地市公司往往有幾萬臺輸變電設備，三級評價工作往往都是班組負責實施，工區和生技評價環節往往是工區專責和生技專責督促基礎班組人員完成評價。

當前，對輸變電設備的狀態評價主要由基礎班組完成，而班組內部由于分工不明確、責任不清晰、員工責任心與文化層次的差異性等原因，評價工作有出現不及時、不準確、不全面的情況。

圖2 開展責任分區后人員負載圖

3 典型案例分析

某地市電力企業電氣試驗班正式在編人員14人，其中電氣8人、油化4人，平均年齡34歲，最小26歲、最大41歲。負責40個變電站，19713臺設備的技術監督和狀態檢修工作。電氣試驗班兼為狀態評價班，重點工作除設備交接、例行、診斷、帶電檢測等現場試驗外，資料整理和設備狀態評價等管理性工作占非常重要的地位。

3.1 存在問題

電氣試驗班對專業化巡檢、例行試驗、交接試驗等現場工作基本能夠勝任，管理性工作有瘸腳的情況。具體表現為∶

3.1.1 電氣試驗班能較好完成大修技改等現場工作，但后期試驗報告電子化存檔、試驗報告錄入PMS系統、設備狀態評價和決策建議更新歸檔等工作出現堵塞，時常出現試驗報告存檔、設備檢修后狀態評價和決策建議未能按節點完成閉環的情況。

3.1.2 上層管理部門有一些好的想法要推行或者有臨時性工作任務分配下來，班組層面只有少數幾個人能夠勝任，而這幾個人往往又需要擔當較多的現場檢修和班組管理性工作。

3.1.3 時常有部分人員加班加點進行工作而另一部分人員無所事事的情況發生，影響員工積極性，降低班組工作的整體效率。

3.2 原因分析

分析發現試驗報告管理過分集中在工作負責人和新進大學生身上，設備狀態評價及決策建議工作過分集中在新進大學生身上。一個不合理現象是推行狀態檢修工作已有多年，但是很多班員還不能熟練應用狀態評價系統，部分人員甚至不知道試驗報告錄入之后會啟動設備動態評價等后續流程，少數工作負責人進行日常檢修前后從不關注系統設備所處狀態，消缺后也不知道應該要刪除設備對應狀態量并進行決策建議更新和歸檔，經常導致狀態評價系統經常有異常數據出現。

同樣的情況，試驗報告存檔這種常規性的工作，有部分班員甚至不會掃描和命名、不會熟練錄入系統，許多新更換設備已經投運幾個月了，交接報告還沒有錄入系統。發現問題進行考核，當時參與試驗的所有人員沒有一個人保存原始記錄，把參與試驗的所有人員加強考核也無濟于事，最后不了了之。

導致以上現象的根本原因在于責權不清晰，分工不明確。有一部分工作班人員認為自己“是給工作負責人做工”，參與現場檢修試驗工作完成后，試驗報告錄入等基礎資料整理全部丟給工作負責人，而工作負責人有時候需要連續開展幾個現場的工作，試驗報告出現積累，不能按節點完成要求，直接導致后續狀態評價及決策建議等一系列工作的延誤。在沒有現場工作的部分工作日，有些工作班成員基本處于空閑狀態，出現較大的勞動力閑置與浪費，最后形成惡性循環，肯做事能做事的人越來越疲于應付，不愿做事不能做事的人越來越沒進步，工作能力沒有提升。

3.3 應對措施

針對“責權不清晰、分工不明確”這一根本原因，電氣試驗班制定《狀態評價責任分區管理辦法》，采用“化整為零，包干到戶”的辦法把每一個成員的“責任田”明確起來，每人負責3到4個站的管理工作，人員和具體變電站明確對應，責任人要對其責任變電站內所發生的檢修試驗后的試驗報告錄入和狀態評價工作負責，對設備缺陷登記和消除情況時時跟蹤，對變電站設備狀態異動情況時刻關注，定期向班組管理人員提供匯總報表。管理辦法中包含有配套實施的績效考核與激勵措施，確保班組所有人員履行職責。

圖3 實行責任分區后狀態評價質量發展趨勢

開展責任分區管理辦法前后人員負載情況詳見圖1和圖2，從中可以看出，進行責任分區后，班組人員承擔的負載趨于均衡。

實行狀態評價責任分區，由于部分員工是剛接觸狀態評價工作，對狀態評價基本概念、方法、流程不熟悉，系統應用不熟練。因此，在開始階段，存在評價質量下滑壓力，評價質量發展趨勢總流程大致分為下降、回升和趨近理想三個階段，如圖3所示。

從實際實行過程中統計分析發現，新參與人員的評價質量不高，存在許多錯誤；流程不清楚，工作不適應，時間節點把握不準確。尤其是開始實行的一兩個月，這些問題比較突出，此階段如上圖3中的陰影部分所示。為解決這些問題，可通過以下三項措施進行克服：

3.3.1 加大人工干預力度，在開始實行責任分區的最初一至二個月，評價質量下行壓力較大，在這階段，前期主導狀態評價的管理人員加大干預力度，通過對各個責任區進行指導和幫扶，避免評價質量下滑。

3.3.2 績效考核靈活調節，最初一兩個月為試行階段，績效考核輕重應有所調節，避免績效考核過重而導致員工對責任分區產生抵觸情緒，后期適度從緊，促使各分區責任人員有效履職。

3.3.3 創新培訓手段，狀態評價具體工作主要在PMS2.0系統實施，由于系統剛剛上線，許多人員不能熟練應用，湘西檢修公司根據系統應用特點及員工經常提出的狀態評價系統應用方面的疑問，開展答疑式講課。使用錄音截屏錄像的新手段，手把手進行系統應用輔導，層層剖析，通過對系統應用導致的連鎖反應進行歸納總結，有效避免因盲目評價而導致的工作重復，提高了工作效率。

3.4 實施效果

自實施責任分區管理辦法之后，該班組員工工作積極性得到了極大提升，工作成效顯著加強：

3.4.1 工作負責人得以把重點工作放在現場檢修試驗工作的安全和質量把控上，設備檢修質量不斷提升，同時資料整理與狀態評價工作有班員進行分擔，做到了按時按質量完成。

3.4.2 同業對標成績不斷提高，從實施責任分區以來，在省公司開展的狀態評價評比中，該班組所屬市公司從以前的十多名連續11個月進入前5名，變電設備狀態評價及時率、準確率不斷提升。

3.4.3 班員精神狀態和出勤情況極大好轉，由于有了具體責任田，在沒有現場工作的部分工作日，班員依然有具體的任務分工，徹底擺脫空閑懶散的狀態。

3.4.4 在責任分區下，會不會做事會對自身績效產生影響，消除了以往“會不會做一個樣、做不做一個樣”的弊端，員工主動接受培訓追求進步的愿望高漲。

4 總結分析

責任分區管理辦法適合基層班組開展狀態狀態檢修工作，本文通過實際經驗驗證了其合理性和有效性。其最直接的效果在于消除了工作任務分配上的“責權不明確，分工不明晰”的弊病；克服了“天塌下來總是由高個子頂著”的悖論，使企業上層管理部門推行的先進理念得以在基層班組和部門落地貫徹；在責任分區下，工作混日子是行不通的，責任分區管理辦法使肯做事能做事的人得以更加集中精力攻堅克難，同時又對工作上后進的員工形成倒逼機制，促使他們主動接受培訓、提升工作能力。

[1] 張家宜，允學偉.電力設備狀態檢修技術體系探索與實踐[C].全國輸變電設備狀態檢修技術交流研討會論文集, 2010:346-351

[2] 周源，基于狀態檢修模式下檢修策略的制定與實施[C].全國輸變電設備狀態檢修技術交流研討會論文集.2009:34-37.

[3] 韓洪剛，李學斌，于在明.“大檢修”體系下狀態檢修技術支撐力量的建設[J].東北電力技術. 2013,3:23-26.

[4] 趙鑫.淺談供電企業設備狀態評價[J].科技創新導報.2012，7:56-58.