創新是一種態度
——國外的成功創新案例與機制探討

+ 雨菲

創新是一種態度
——國外的成功創新案例與機制探討

+ 雨菲

一說對標國外創新，大家都會直接討論國際知名宇航企業的創新機制，包括波音、洛馬和太空探索技術公司。但是這次本文打算換個模式來闡述，也許，能有不同的各種啟發。

創新帶來顛覆——要重視原始性創新

談到創新，宇航科研機構的研發負責人，想必都知道洛馬公司的臭鼬工程隊，也就是預先研究發展項目部。他們曾經先后開發了U-2、SR-71、F-117、X-35等各種里程碑式的航空飛機型號。還有波音公司鬼怪工程部，也是一個非常有靈活性、創新思維和創造力的團隊。

但筆者在這里要強調的是：真正的創新，或者來源于真正的需求，或者來源于基礎理論的突破。在火箭領域，無論波音、洛馬還是伊隆?馬斯克，迄今為止，他們還在沿著羅伯特·哥達德、赫爾曼·奧博特、馮·布勞恩等先驅開創的道路前進。他們所設計的火箭，是在工程上不斷完善和優化先驅們的設想。

航天界大多數人所做的，也是同樣的事情。一個典型案例：火箭鼻祖V2火箭。它是由馮·布勞恩博士領導研制的，我們現在看到的全球所有火箭型號，包括我國的全部火箭型號，可以說都是基于它發展出來的。

真正意義上的創新，是沒有模式或者機制的。

筆者早年采訪科技部徐冠華部長，他把創新活動分成三大類，分別是原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新。他最重視的是原始創新。

徐部長是這樣解釋的：“原始性創新意味著在研究開發方面，特別是在基礎研究和高技術研究領域做出前人所沒有的發現或發明，從而推出創新的成果。它不是延長一個創新周期，而是開辟新的創新周期和掀起新的創新高潮。”

原始創新對具體單位來說，所帶來的是劇烈轉型，是翻天覆地的革命。引領創新，就可以革別人的命，尾隨創新，就要被別人革命。有一個說法叫做：“互聯網時代最可怕的噩夢是什么？就是有一天早上醒來，你工作的行業消失了。”

在國防高科技領域，創新所帶來的沖擊，是顛覆性的。機關槍的普遍采用，使騎馬的騎兵徹底消失了，取而代之的是坦克；航空母艦的出現，讓裝滿了重炮的戰列艦消失了，取而代之的是航空母艦戰斗群；偵察衛星的出現，讓美國人再也不需要派偵察機進入蘇聯或者中國的領空，不會重演U-2被擊落的丑劇；末敏彈的出現，使炮兵可以輕松擊毀大量坦克，讓大規模坦克突擊成為了歷史。

因此，真正的創新，是一種文化和一種態度，是對顛覆的歡迎，是主動發起顛覆。

創新不等于研發，研發的目標是階段性的，要在某個給定的時間內，把基礎科學的成果工程化，在可預見的未來，滿足人類的階段性需求。

而創新來自人類各種永恒的追求。老干媽辣醬的出現，是為了滿足人類對于舌尖享受的追求；互聯網和智能手機的出現，是為了滿足人類獲取和使用信息的追求；火箭技術的出現，是為了滿足人類飛得更高、更遠、更快的追求；載人航天技術的出現，是為了滿足人類探索未知世界的追求。

但是如果人類對于基礎科學有新的突破，或許會徹底顛覆辣醬、火箭和飛船。但對應的追求，依然存在。

那么，我們要準備的，就是面對顛覆。

要勇于引導用戶——直升飛機設計師米里的案例

我們在前面說到，創新來自于人類永恒的追求。在不同的歷史階段，永恒的追求表現為各種現實需求。然而很多時候，客戶無法認識到自己的現實需求是什么。從中我們可以明白，創新的具體落實是：消費引導需求創造。也就是說，需求是創造的。

而這樣的創新責任，就落到了供應商的身上：如何創造需求？引導需求？

這里，我們給出一個案例：國防科研單位想必都對蘇聯的創新能力有所了解。雖然蘇聯在冷戰中失敗了，但是他們在工程技術上的創新能力，在航空航天領域的屢次突破，是有目共睹的。其中的重點是，一些蘇聯科學家對于需求的認識，是走在用戶前面的。這與喬布斯有著異曲同工之妙。

我們在這里要列舉一位航空領域的領軍人物—米哈伊爾·列昂季耶維奇·米里。很多人或許沒有關心過這位跨界的巨匠，但是他的成就直接影響著我們：每次神舟飛船返回地面，軍方都會派出大批米-171直升飛機負責搜索和救援，這種直升飛機就是他的作品。

早在上世紀50年代，米里就組建了自己的設計局，來設計和生產直升飛機。隨著技術的成熟，加上美國、法國的實戰案例影響，米里開始考慮設計武裝直升機。

但他的客戶完全不認可，當時擔任蘇聯國防部長的馬利諾夫斯基元帥更喜歡坦克。而且1961年5月17日的時候，馬利諾夫斯基元帥的好朋友、蘇聯陸軍訓練總監科爾帕契大將在直升機事故中身亡。這時候，米里怎么辦？

他不是簡單地去游說上層，而是分析客戶的需求來創新：從俄羅斯到蘇聯，陸軍的永恒追求，就是用龐大的部隊迅猛突擊，迅速打敗對手。從前，這個任務靠哥薩克騎兵來完成。進入機械化時代，這個任務就交給坦克了。米里想，客戶你不是喜歡坦克集群突擊嗎？那我就讓坦克飛起來給你看！

于是米里為蘇聯陸軍設計了一套完整的、基于直升飛機的戰術思想和軍事理論，還設想了一整套“飛行戰車”的架構，有“飛行坦克”（后來的米-28）、“飛行步兵戰車”（米-24）、“飛行裝甲運輸車”（米-8和米-6），打造真正的“飛行陸軍”。直升飛機比坦克更快、火力更猛，更符合陸軍的永恒追求。米里就這樣完成了創新。

就在米里陸續提出這些概念的時候，馬利諾夫斯基元帥在1967年去世了，格列奇科元帥接管了國防部。

當年，格列奇科元帥曾專門為米里召開了一次多方代表會議，讓米里向各方代表闡述自己的直升機構想。這次會議上發生了激烈的爭論，很多傳統思維的將領對米里提出了很多尖銳的問題，但是米里對答如流，而且發表了對許多軍事問題的見解。最后，這位偉大的設計師說服了用戶。上文中所提到的幾個型號，最后都研制出來并且大量生產。

米里的直升機在后來的阿富汗戰爭和俄羅斯內戰中發揮了重要的作用。可以說如果沒有直升飛機，蘇聯或者俄羅斯軍隊的很多仗都是沒法打的。

除了打仗之外，他留下的遺產，至今還讓人們受益。米-8后來發展成為米-171，也就是用來搜救神舟飛船的那一種。而在米-6基礎上，發展出了米-26。米-26在汶川地震的堰塞湖搶險當中，發揮了決定性的作用。當時山路已經中斷，部隊背著大量的炸藥上去，做好了人力爆破的準備，當然這樣風險很大。但是米-26把大批重型工程機械空運到搶險工地上，保證了最優施工方案能夠實現。

所以，創新者要善于發現客戶最本質的需求，勇于顛覆客戶的慣性思維，拿出人們無法拒絕的解決方案來。畢竟，需求是無限的，人們也許自己都不清楚自己還會有什么需求。但，同時，別忘了，偏偏人們還很喜歡獵奇，喜歡新生事物。這就是需求創造的無限空間。

要發現和重用創新人才——凱利·約翰遜

創新的主體是人。一個企業能否擁有創新人才、重用創新人才，是能否創新的根本。如果要細分創新的機制，那么用人機制要排在第一位。前文說到了洛馬公司的“臭鼬工程隊”，它的創始人是著名的飛機設計師凱利·約翰遜。

那么，從國防高技術角度來觀察，凱利·約翰遜這位創新人才有哪些特質？

1、熱愛祖國

凱利·約翰遜一生為美國研制了大量成功型號，其中很多具有戰略意義。美國參議員山姆·紐恩稱他是“真正獨一無二的國家棟梁”。

2、熱愛自己的專業

凱利·約翰遜于1910年2月27日出生在美國密歇根州，他喜歡到圖書館閱讀書籍，一本名為《湯姆·斯威夫特歷險記》的小說令他對航空飛行的興趣大增，開始對飛行著迷，從此終生未改。

3、忠誠于自己的企業

1932年，凱利·約翰遜到加利福尼亞州洛克希德公司求職。當時洛克希德公司的董事會剛剛重建，答復是沒有職位空缺，但希望他明年再來。于是凱利·約翰遜回到密歇根大學繼續學習并獲得航空工程學碩士學位。1933年，凱利·約翰遜正式進入洛克希德公司，終身沒有跳過槽。

4、有高度的學術水平——這是必要條件。

5、精明而善于商業營銷

考上密歇根大學后，凱利·約翰遜鉆研起了飛機風洞，和另一位同學利用風洞做賽車生意，這段經歷不僅鍛煉了他的飛機設計才能，而且培養了商業營銷能力。

凱利·約翰遜能準確地預知顧客的需求，還能主動地先發制人，贏取機會。1952年11月，他主動向美國空軍司令D.T.帕特遞交了一份研制F-104戰斗機的計劃報告。在報告中，凱利·約翰遜通過對朝鮮戰爭中空戰的深入了解，精準地分析了美國空軍需要什么樣的戰斗機，具有很強的針對性。帕特對報告很感興趣，不久美國空軍就提出了一份空中作戰綜合需求，其中關鍵性能就是要求戰斗機獲得超聲速飛行能力。后來，美國空軍大量采購了F-104，還出口到很多國家和地區，包括臺灣。

6、雷厲風行

1939年，洛克希德公司提議將自己設計的14號民航機根據英國的需要改造成轟炸機。英國皇家空軍司令A.T.哈里斯在見面會上拒絕了洛克希德公司的提案，只肯定了其中幾個小細節，但凱利·約翰遜和希爾巴德火速于一天后向他展示了方案的木質模型，并一一回答了他的質疑。這種高效的行事風格使哈里斯改變了初衷，訂購首批200架由14號民航機改裝而成的哈得遜轟炸機，這樣，洛克希德公司第一次跨入軍用飛機生產商行列。

7、敢于顛覆

1953年，美國空軍邀請了貝爾、費爾柴爾德和馬丁3家公司參與了偵察飛機的研制競標。1954年，貝爾公司在競標中勝出。盡管沒有接到美國空軍的招標書，但從1953年開始，凱利·約翰遜就著手研制高空偵察飛機。凱利·約翰遜將他的想法直接向官方最高層進行了報告。凱利·約翰遜的名氣使得軍方對原先的競標方案不得不三思而后行。美國中央情報局和空軍火速碰頭會晤，在對CL-282評估后要求凱利·約翰遜進行修改。這就是后來的U-2。1955年8月1日，U-2首飛。1956年7月4日，U-2開始偵察蘇聯，獲得了大量情報。它的最新改進型依然在服役，比設計師本人活得更久。

要敢于管理創新——馬斯克發揮了什么作用

談創新，當然，我們繞不開伊隆?馬斯克。

馬斯克與其他創業者相比最大的不同，就是他能夠同時身兼CEO和CTO兩個崗位。在我們看來，SpaceX的創新，更多的是管理創新。

馬斯克的管理創新，首先體現在組建人才隊伍上。他到各大院校、波音公司等大企業，甚至NASA去挖墻腳，組建起SpaceX“雜牌軍”。包括前TRW公司副總裁湯姆·穆勒、波音公司“德爾他”火箭測試主管蒂姆·布薩。此外，馬斯克從“死對頭”聯合發射聯盟公司、勞拉空間系統公司和寶馬公司等大企業里也挖來了很多經驗豐富的員工。

在這些人看來，馬斯克的賣點是“做實際工作的自由——造火箭”。這其中的理由很簡單，SpaceX的事情，馬斯克說了算，不需要經過NASA、國防部、白宮、國會等機構的層層審批和審查。不需要“成天開會，設備批條一等數個月，搞辦公室政治”。

一位曾在TRW工作的工程師說，他曾經“消耗在明知沒有前途的項目上，精神都被拖垮，現在來到SpaceX終于擺脫了無聊”。一位來自NASA的工程師則回憶：在NASA，幾年時間耗在一個小研究上，卻根本不知道火箭造到了哪一步；而在SpaceX，馬斯克每周五向大家匯報火箭進度，“感到在參與人類的歷史進程”。另外，這些專業人士對于火箭研制的技術流程爛熟于心，可以極大地壓縮某些環節，把主要資源放在研發上。

從技術角度說，SpaceX有什么重大的創新嗎？他所采用的技術，有哪一件是前所未有的嗎？沒有，他只是比傳統航天企業更快、更大膽地使用新技術和新設想，更充分地利用美國傳統航天企業積累起來的技術成果和技術人才。

換言之，馬斯克更敢于冒險，而且他本人擁有每一項重大的決策權。

常設性創新機制的案例——JPL的“A隊”

天才可遇不可求，但創新不能停步。所以國內外都對創新機制進行了深刻的研究。我們國家的航天科研生產體制，和美國有著很大的區別。特別是我們沒有一個類似于NASA的機構。

實際上，包括各個傳統研究院在內的航天國家隊，在很大程度上要承擔NASA研究中心的職責。既然如此，我們就考察一下NASA的創新機制。

因為篇幅有限，很難對這個領域做全景式的描述。所以我們只給出噴氣推進實驗室（簡稱JPL）的一種機制。另外提一下，錢學森不但是中國航天的創始人之一，也是JPL的創始人之一。JPL的創新機制里，也有錢老的智慧。希望本節的介紹，能為大家帶來具有操作性的參考。

長期以來，JPL一直運行著一個叫做“創新熔爐”的體系。在2013年，為了進一步發揮“創新熔爐”的效能，JPL在“創新熔爐”體系下建立了所謂的“A組”架構。A組最特別的任務，就是把忽然閃現的靈感真正變成有意義的任務構想。

JPL把這種忽然閃現的靈感叫做“雞尾酒紙巾上的想法”，因為這種紙巾比較大也比較硬，突然有靈感的時候，可以拿這種紙巾記下來。

“A組”的研究特點，是不限定研究的起點、不限制研究人員的身份。

1、舉例來說，如果是一名領域研究人員，他正打算爭取一個任務立項，或者探尋是不是有其他任務概念可以達成自己的科學目標。他可以在“A組”架構內提出這樣的問題：

在我本人的學科領域內，可以發起什么樣的創新任務概念？我的科學目標可以通過哪些不同的途徑來實現？怎樣才能更便宜？我的基線（一組體系化的基本要求）或者說門檻科學需求是什么？如果縮小目標，會造成什么影響？有什么可用的新技術可以成為這個科學目標的使能技術？

2、如果是一名技術研發人員，可以提出：

我正在開發一項新技術，我想尋找一項系統級應用，或是任務概念，或是潛在的出資人來推動進一步研發。我的技術可以使能哪些任務概念？我滿足哪些系統級需求，才能讓這項技術更加具有吸引力？我應該向誰尋求進一步開發的機會？

3、如果是一名項目辦公室的管理人員，可以提出：

我現在有一項遠景任務的開發機會，我需要切實可行的新創意。

我需要A組來探索科學上的優先項目和跨領域技術能力，為我確認需要進一步投資的使能技術，并且評估不同任務概念的可行性。

只要把上述提到的這些研究人員、技術人員、管理人員的想法，提供給JPL的“創新熔爐”機制或者任務系統概念研究部，就可以立刻進入程序。

首先確定有關研究應該由JPL的哪個辦公室或者NASA的哪個部門出資。然后由發起人、出資部門和“創新熔爐”管理辦公室召開會議，研究相關背景、目標、目的、團隊、時間框架、報告內容、經費需求，并且指定研究負責人。在這個過程中，JPL自己的知識庫是向研究者完全開放的。

然后給出研究計劃，包括研究人員名單、研究方法、進度、預算、最終報告要求，由出資部門代表、研究者代表、“A組”項目經理和負責人共同審查通過。上述過程大概需要1-2周。

研究計劃批準之后，把研究內容細分成多個子課題，每個子課題由一個小組來完成。這個階段的研究最多不超過4周。

之后是正式研究階段。在這個階段，根據需要，由研究負責人和出資部門代表組織審查、協調和調整，大的調整要報出資部門有關負責人批準。正式研究持續2-3個月。形成最終報告后，交給“A組”負責人審查。

“A組”工作完成之后，移交給“X組”，來進行更加具體的任務設計。

總體來說，“A組”主要負責以下四個方面的工作：關注科學研究、生成任務概念、可行性研究、探索分布空間。具體到分析工具，“A組”一般采用“鳳凰建模中心”軟件來實現分布空間分析，用EXCEL來做成本分析。

結論

綜上所述，創新的主要問題在于是不是“敢想敢為”；創新的主要資源是具有創新能力、善于經營的人才；創新的主要保證是支持創新、敢承擔風險的領導層；創新機制的基本原則在于開放、跨學科，推動思維碰撞；創新機制的主要目標在于發現需求和捕捉需求；創新引導研發；國防科技創新的源泉是對國家安全的責任感。