水火領路人

李薇+何迪+黃雨蒙

5月的武漢，驕陽似火。中鐵大橋局七公司新辦公樓里，巨大的落地窗阻擋了空氣中的灼熱，留下明亮的光線。

6年前，大橋局武漢分公司（七公司的前身）營業(yè)額僅為8億，負債1億，生存發(fā)展舉步維艱，工資靠貸款，員工們蝸居在漢陽蓮花湖畔的四層小樓里，人心不穩(wěn)。6年后，七公司營業(yè)額增長到21億，2016年實現(xiàn)盈利5303萬元，并自己投資建起了新辦公大樓。

短短6年，變化有如滄海桑田。而帶來這一變化的，則是公司總經(jīng)理王吉連，一位對員工關(guān)愛似水、對工作要求嚴苛的領路人。

“火爐”燒出過硬作風

每天早上7點，各項目員工、各工區(qū)協(xié)力人員統(tǒng)一著裝，整齊列隊，接受點名和工作交底。

如此嚴謹?shù)墓ぷ骷o律，用王吉連的話說，是“拿火爐燒出來的”。他認為：“規(guī)矩就要像火爐，你碰哪里，就在哪里把你燙壞；你什么時候碰，就什么時候把你燙壞。”

2010年7月上任之初，王吉連走訪各項目工地時，看到工作作風渙散、管理混亂：公司機關(guān)里，遲到成風；有的項目工地上，租用的十幾臺攪拌車半個月不工作無人看管；一臺價值70多萬的挖掘機，在工地上使用兩年居然花費了147萬……

王吉連意識到作風渙散的問題不解決，公司就不可能有發(fā)展，“把公司打造成軍隊”的想法逐漸成形，他將考勤作為“像軍隊”的第一把火。

很快，員工們發(fā)現(xiàn)，一樓大廳多了一臺打卡機，上下班都需要打卡。“更狠”的是，以前食堂早餐供應到10點多，現(xiàn)在超過8點就不再供應，意思很明白：“遲到了就別吃早餐了。”

當時有一位項目辦公室主任，能力很強，但就是紀律觀念不強。為此，他沒少挨通報批評、罰獎金，為了督促他起床，王吉連還給他買過三次鬧鐘。

經(jīng)過兩個月的嚴格要求，全公司的考勤狀況完全扭轉(zhuǎn)過來了。

如果說考勤的事是“火爐”讓人“出出汗”，那么在公司改革的過程中，有人就被這火爐狠狠地“燙傷”了。

王吉連上任后，公司對項目實現(xiàn)集約化管理，材料采購、勞務隊伍的選用等都由公司集中管理。這些在以前都是由項目經(jīng)理自己掌控，管理的變革必然帶來利益的沖突。公司推進集約化改革期間，陸續(xù)撤換了幾名項目經(jīng)理，還有幾人被調(diào)整崗位。

如今，七公司紀律作風嚴謹有序，全員的執(zhí)行力有了極大的提升。

但奇怪的是，王吉連這個“大火爐”“燙”了不少人，但每年職工代表對他的民主測評始終是優(yōu)秀。“因為大家知道，他并不是故意針對誰，誰違反了規(guī)則就會有懲罰，并不會因為誰是領導或者是骨干而有特殊。”公司黨委書記劉斐說。

學出來的過硬本事

“今日新聞要點：國產(chǎn)大飛機C919成功首飛。”5月6日早上6點，七公司工程管理部經(jīng)理程建華的微信準時響起，每天定時發(fā)布的“資訊早讀”發(fā)到了公司微信群里，他開始仔細閱讀起來。

程建華介紹，“資訊早讀”是在王吉連的力推下實現(xiàn)的，王吉連常說：“我們做工程的，要是不時刻保持學習，技術(shù)很快就會落后。”

上任之初，王吉連做了一個十分大膽的決定：能停的工程全部暫時停下來，將每個項目的黨政紀和部門負責人集中起來，進行了為期七天的大培訓。

“那次培訓讓我精神一振”，財務總監(jiān)裴正兵回憶：“我知道了公司的目標和規(guī)劃，有了發(fā)展前進的信心。”

培訓的作用十分明顯，員工們的干勁明顯增加了，人心也沒那么浮動了，“因為有目標有奔頭了嘛。”王吉連說。

此后，七公司就將“全員學習”作為企業(yè)文化建設的重要方面。七公司各職能部門辦公室張貼的學習培訓表上，各類培訓密密麻麻。每年春季大培訓、每周一次的“施工技術(shù)培訓”、每兩周一次的“工經(jīng)系統(tǒng)職業(yè)知識培訓”、每月一次的“安全質(zhì)量‘每月一講”、“黨群綜合視頻培訓”……培訓班會邀請業(yè)內(nèi)專家來講專業(yè)知識，也會邀請公司內(nèi)部的管理、技術(shù)骨干來介紹經(jīng)驗、答疑解惑。

培訓班是一般晚上6點到8點。每次培訓班的參加率都在90%以上，全公司都形成了學習的氛圍，每個人都怕落后。

除了培訓，王吉連還參與授課。之前的武漢分公司，大家都是等項目上門、等著大橋局分派任務。組建市場營銷部后，王吉連帶著營銷總部四處跑業(yè)務，爭取到的項目越來越多。

不間斷的學習，使七公司始終保持過硬的專業(yè)水平和管理手段，承接的多項工程榮獲“魯班獎”“全國市政工程金獎”，多名員工榮獲“全國五一勞動獎章”“湖北省勞動模范”“中國中鐵勞動模范”等榮譽。

愛出來的家庭情

不管是在項目上當普通員工還是項目經(jīng)理，甚至是現(xiàn)在作為公司的一把手，20多年來，王吉連一直都是在工地和項目間來回奔波。女兒的家長會，他只參加過一次。

長時間與家人分離，王吉連對員工們對回家的渴望感同身受。他創(chuàng)造性地提出了“反探親”的措施，即每年孩子寒暑假，讓員工的家人來工地探親，往返旅費、住宿費都由公司報銷。此外，還要求項目利用收尾時機，妥善安排員工休假，同時及時兌現(xiàn)周末和節(jié)假日加班補貼。

對于年輕的單身員工，公司為33名優(yōu)秀青年員工每人提供6萬元的買房首付無息貸款，今年已將幫扶金額提升到12萬元。在工地上，各類文化活動、聯(lián)歡相親活動更是數(shù)不勝數(shù)。

而最讓員工們敬服的，是王吉連對員工關(guān)心的細致和周全。

2015年，七公司經(jīng)營業(yè)績有所下降，按照規(guī)定，公司要減少收入。但王吉連認為，公司業(yè)績下降，主要責任在領導班子而不在員工身上。于是那一年，員工的收入依然有所增加，唯有幾位領導的收入下降了。

對于由原大橋局鋪架分公司重組合并入公司的黃健而言，王吉連對員工的關(guān)心不僅僅是體現(xiàn)在物質(zhì)上。2015年，作為被合并單位員工，文化的差異、環(huán)境的變化使黃健總覺得在公司低人一頭，始終感覺無法融入新環(huán)境。王吉連覺察到他們的這種情緒，特地找到黃健談話：“既然到一起來了，大家都是自家人，你不要有太多的心理包袱。”談話結(jié)束后，他把自己收藏的一套公司《路橋簡訊》交給黃健，說：“你在企業(yè)發(fā)展部，對這個公司要了解，我這兒有個簡訊，你拿去看一下，了解一下公司，對以后戰(zhàn)略發(fā)展的研究有好處。”

“當時我是真感動。”黃健說，“一個公司的一把手，對于這些細節(jié)問題也能照顧到，能夠考慮到人的感受，他知道我們進來以后，可能有隔閡，他都能夠及時化解。”

“我是真沒想到。”黃健一邊感慨一邊搖頭。

“幾年前，我還猶豫要不要跳槽。”裴正兵說，“現(xiàn)在我是怎么都不想走了，這里是公司，但更像一個家……”