企業(yè)集團母子公司管理關(guān)系的思索

摘要：企業(yè)集團是生產(chǎn)集中和資本聚集的表現(xiàn)形式之一，通過利用市場和組織兩種方式來實現(xiàn)企業(yè)組織與市場機制的相互補充，進而促進企業(yè)整體的發(fā)展。但在母子公司關(guān)系體制中，子公司與母公司在法律上是平等的企業(yè)法人，母公司并不能對子公司所有的問題都直接插手，由此兩者之間必然會產(chǎn)生意愿不一致的情況，為實現(xiàn)集團整體目標，合理優(yōu)化資源，就必須要處理好母子公司的關(guān)系。本文結(jié)合我國母子公司管理的現(xiàn)狀，主要研究了母子公司管理模式，旨在為優(yōu)化集團資源配置，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢作用提供參考。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；母子公司；管理模式

中圖分類號：F275 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）007-00-02

大企業(yè)、大集團是經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢，并隨著生產(chǎn)力的不斷提高和發(fā)展，成為了我國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定增長的最基本保證。目前在多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部都形成了母子公司管理體制，它是現(xiàn)代企業(yè)制度框架下出現(xiàn)的最為普遍、最具生命力的組織結(jié)構(gòu)形式之一。然而在母子公司體制下，母公司和子公司都是獨立的法人，母公司不宜直接對子公司進行計劃、組織和指揮。隨著子公司產(chǎn)權(quán)鏈不斷延伸，導(dǎo)致“委托——代理”鏈拉長，從而派生出新的信息不對稱問題、代理成本與道德風(fēng)險問題。因此，母公司必然要通過管理控制來實現(xiàn)其戰(zhàn)略意圖，加強企業(yè)集團母子公司管理問題的研究也就具有了十分重要的理論和現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)集團母子公司管理概述

1.管理目的

對集團公司各成員單位的系統(tǒng)化研究的核心目標是要保證“整體價值的最大化和戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性和可持續(xù)性”。具體來說，管理目的主要有以下幾個方面：

（1）通過母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)的有機組合，來實現(xiàn)整體經(jīng)濟利益最大化；（2）根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略目標，母公司結(jié)合市場環(huán)境將任務(wù)分解到各子公司，以實現(xiàn)集團公司的可持續(xù)發(fā)展；（3）母公司通過合理設(shè)計、有效的管控對子公司進行科學(xué)的資源配置，來保證集團公司的戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同性。

2.管理原則

從法律關(guān)系來看，母子公司管理一方面應(yīng)遵循獨立責(zé)任原則，也即是子公司獨立承擔(dān)因合同發(fā)生的債務(wù)和責(zé)任，在破產(chǎn)時也不涉及母公司；另一方面應(yīng)遵循有限責(zé)任原則，也即是母公司以自己的出資額承擔(dān)有限責(zé)任；從產(chǎn)權(quán)關(guān)系來看，子公司應(yīng)利用授予的權(quán)利來爭取整個公司的最大利益，母公司因指示錯誤對子公司造成的不利結(jié)果應(yīng)予以賠償；從組織制度來看，要根據(jù)母子公司的組建模式采取不同的組織管理原則，明確母子公司責(zé)權(quán)利范圍，形成組織分立、管理有序、科學(xué)合理的組織管理體系[1]。

此外為了充分利用母子公司共同資源，達到母子公司戰(zhàn)略發(fā)展效果的最大化，母子公司的戰(zhàn)略發(fā)展要具備協(xié)同性，也即是子公司的戰(zhàn)略發(fā)展要符合母公司的要求，母公司要對子公司戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控和評估，既不可對子公司一手包攬，又不能對子公司放任自流。

二、影響母子公司管理關(guān)系的因素

1.公司戰(zhàn)略定位

公司戰(zhàn)略定位的首要任務(wù)是要創(chuàng)造出比競爭對手更多的價值，進而在市場競爭中占據(jù)競爭優(yōu)勢。由此對于母子公司來說，母公司應(yīng)根據(jù)子公司所處的發(fā)展階段來選擇相應(yīng)的管理模式。具體來說對于子公司的成長發(fā)展階段，應(yīng)多予以鼓勵并進行政策及經(jīng)濟上的支持，以幫助其開拓市場；對于子公司的穩(wěn)定發(fā)展時期，應(yīng)對其資金運行進行嚴格把控，對其經(jīng)濟決策進行集權(quán)制管理，對其日常管理進行分權(quán)制管理[2]。

2.子公司對母公司的影響程度

母子的關(guān)系程度對其管理模式也有著較大的影響，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是對于以子公司某產(chǎn)品為投資經(jīng)營對象，并以其作為擴大銷售的契機，則說明該子公司對母公司的影響程度較高，應(yīng)對其實行集權(quán)式管理，以提高產(chǎn)品和市場營銷能力；二是對于具有核心產(chǎn)業(yè)或核心競爭力的子公司，母公司也應(yīng)采取高度的集權(quán)管理模式，使子公司在發(fā)展方向、發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展規(guī)劃上與母公司保持一致，以最大限度的利用資源[3]。而對于一般性業(yè)務(wù)或與母公司聯(lián)系較為薄弱的子公司，則可采取分權(quán)制管理，將主要精力放在公司的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)上，以保持并提高企業(yè)的市場占有率。

三、實例分析

1.企業(yè)集團概況

我國某大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團，在國內(nèi)外擁有30多家控股子公司，并且具有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)。集團始終堅持“高科技、高質(zhì)量、高服務(wù)”的發(fā)展理念，以優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，技術(shù)創(chuàng)新為動力，資本運營為杠桿，快速迅猛的發(fā)展，構(gòu)建了信息、通訊、家電等產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。集團母公司是控股公司，主要負責(zé)制定集團總體戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，培育集團的市場、技術(shù)、品牌等可共享資源，集團資本運營和投融資決策，對子公司實行監(jiān)控考評等，對子公司的管理主要采取相對集權(quán)的母子公司集分權(quán)關(guān)系。

2.母子管理關(guān)系分析

（1）以資產(chǎn)關(guān)系組建集團是穩(wěn)定和快速發(fā)展的體制保證。集團在組建時，決策者們認為沒有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系的集團難以發(fā)展，只有將所有成員通過利益關(guān)系捆在一起，才能產(chǎn)生集團的群體優(yōu)勢，因此堅持建立有產(chǎn)權(quán)聯(lián)系的企業(yè)集團，并按照產(chǎn)權(quán)控制的要求，先后以投資控股、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)等方式，將部分機電廠收購到集團公司，并通過整合提高了集團生產(chǎn)能力，增強了自身的市場競爭力。在此基礎(chǔ)上，集團開拓創(chuàng)新，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，迅速發(fā)展其它產(chǎn)業(yè)，使集團走到了行業(yè)的前列。

由此可以看出：只有在重組改制建立資產(chǎn)關(guān)系后，集團才能進入健康發(fā)展的軌道。而以資產(chǎn)關(guān)系聯(lián)結(jié)的企業(yè)集團大部分內(nèi)部關(guān)系較順，為集團穩(wěn)定和快速發(fā)展提供了體制保證。所以，該集團能夠創(chuàng)造出輝煌業(yè)績的重要原因之一，是正確選擇了集團的組建模式。

（2）母公司適度集權(quán)，子公司享有充分的自主權(quán)。集團母公司對子公司享有出資人的重大決策、收益分配和選擇管理者等三大權(quán)利。具體做法是由母公司的高管人員進入子公司擔(dān)任董事長或董事，貫徹執(zhí)行母公司的決策。在集團內(nèi)部集權(quán)分權(quán)掌握上，母公司注意發(fā)揮集團群體優(yōu)勢和綜合功能，著重對財務(wù)管理集權(quán)，控制了投融資和現(xiàn)金流通，其它管理權(quán)基本上都在子公司，如子公司的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售業(yè)務(wù)均自行決策、獨立開展，享有充分的自主權(quán)。為防止母公司職能部門對子公司正常經(jīng)營活動的干涉，從制度上規(guī)定只有母公司的總裁辦、計財部、人力資源部等三個部門可以行使母公司的組織指揮權(quán)。這種適度集權(quán)分權(quán)的管理方式，有效地調(diào)動了子公司的主觀能動性和積極性，確保了集團經(jīng)營方針和目標的實現(xiàn)。

（3）把技術(shù)創(chuàng)新作為培育集團核心競爭力的第一要務(wù)。該集團屬高新科技產(chǎn)業(yè)，它在行業(yè)內(nèi)是佼佼者，呈現(xiàn)高速發(fā)展的態(tài)勢，但能持續(xù)多久取決于集團的創(chuàng)新能力。然而我國高新科技起步較晚，雖然家電、通訊等產(chǎn)品的增長迅猛，但目前仍以裝配為主，核心技術(shù)還是人家的，創(chuàng)新受制于國外元器件。盡管該集團企業(yè)已設(shè)立集成電路的開發(fā)公司，如要自行開發(fā)高質(zhì)芯片等資源性、基礎(chǔ)性的關(guān)鍵元器件，必須有高額的投入且短期內(nèi)達不到目標。所以，我國家電行業(yè)核心競爭力的提高難度很大，它對企業(yè)發(fā)展十分不利。作為家電占銷售主要收入的集團企業(yè)，為保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，選擇了產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化的戰(zhàn)略，既分散了經(jīng)營風(fēng)險，擴張了市場規(guī)模，也使集團共享資源得以充分培育和利用。

（4）集團內(nèi)部交易和協(xié)作遵循市場法則。集團的母公司與子公司之間、子公司互相之間的交易和協(xié)作，都按市場方式計價，不搞一平二調(diào)，所以母子公司之間基本上不出現(xiàn)“利益轉(zhuǎn)移”。如集團成員互供材料、產(chǎn)品、服務(wù)都要以市場價結(jié)算；母公司開發(fā)的共享資源，子公司要有償使用。其中集團技術(shù)中心開發(fā)的新產(chǎn)品、新技術(shù)移交子公司生產(chǎn)使用，子公司要支付技術(shù)轉(zhuǎn)讓費；集團統(tǒng)一開拓市場打廣告，相關(guān)子公司要分攤費用；子公司使用相應(yīng)商標，要向母公司支付產(chǎn)品銷售額一定比例的商標使用費。

四、結(jié)語

總的來說，為確保集團企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，獲取最佳整體效益，做好母子關(guān)系管理，提高子公司的運營效率就顯得尤為重要。因此企業(yè)集團應(yīng)緊跟時代步伐，結(jié)合市場調(diào)研結(jié)果、集團自身情況，選擇相應(yīng)的管理模式，既要統(tǒng)分適度，又要有章法，才能確保企業(yè)集團健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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[2]張正堂，吳志剛.企業(yè)集團母子公司管理控制理論的發(fā)展[J].財經(jīng)問題研究，2004（6）.

[3]陸丹丹，葉雅萍.對母子公司財務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)的探討[J].華東經(jīng)濟管理，2007（4）.

作者簡介：蘭雙秋（1964-），女，廣西南寧人，經(jīng)濟師，負責(zé)子公司績效考核和管理等工作。