巴西3G資本為何獲得巴菲特青睞

王明夫++宋思勤

《賦能式投資：3G資本的投資并購與投后管理之道》

推薦指數(shù)：★★★★

作者：弗朗西斯科·梅洛

（Francisco Mello）

譯者：南春雨

出版：華夏出版社

作者簡介：

弗朗西斯科·梅洛

巴西人，創(chuàng)業(yè)者，資深投行人士，曾任由加蘭蒂亞合伙人所創(chuàng)辦的巴西投行常務(wù)董事。

自實業(yè)做金融，易;由金融做實業(yè)，難。自美國占領(lǐng)世界市場是居高臨下，易;由巴西攻占美國市場是逆水行舟，難。看美、日經(jīng)營之道，易;用美、日經(jīng)營之道，難。將美、日經(jīng)營方法熔于一爐，自成一家，逆襲歐洲、美國，難上加難。

巴西3G資本的三個火槍手雷曼、特列斯、斯庫彼拉，一路迎難而上，將不可能變?yōu)榭赡埽砂臀鞒霭l(fā)，將英特布魯、安海斯—布希、亨氏、卡夫食品、SAB Miller一個個輝煌的名字收歸麾下。為什么他們能？答案是賦能式投資。

一般認為，私募股權(quán)投資基金施行主動價值創(chuàng)造型的投資，其收益主要來自三類：一是杠桿收益，二是估值價差，三是運營改進。根據(jù)歐洲工商管理學院全球私募股權(quán)基金研究中心和波士頓咨詢公司（Boston Consulting Group）的聯(lián)合研究，全球私募股權(quán)投資基金主動價值創(chuàng)造的來源在20世紀80年代主要是杠桿收益，90年代以后為估值價差，2012年以后是內(nèi)部運營改進。總體來看，來自杠桿收益和估值價差的收益越來越少，來自運營改進的收益越來越多。隨著全球流動性過剩、傳統(tǒng)消費市場飽和、技術(shù)革命紅利消失和大企業(yè)病的出現(xiàn)，依靠企業(yè)市場份額和盈利自然增長來賺錢變得越來越難，巴菲特的價值發(fā)現(xiàn)型投資策略受到了挑戰(zhàn)。因此，在巴菲特與3G資本合作的這些交易中，精明的巴菲特與其說是投資了這些公司，不如說是投資了3G資本以運營改進為核心的主動價值創(chuàng)造能力。

與3G資本相似，通過主動價值創(chuàng)造賺取投資收益的私募股權(quán)投資機構(gòu)也有不少，包括黑石、凱雷、KKR、TPG（德太投資）、Warburg Pincus（華平）等著名公司。為何唯有3G資本得到股神巴菲特的青睞？首先，他們的價值觀相近。比如雷曼就曾經(jīng)表示：“成功的企業(yè)沒有捷徑，只有依靠積極、長期、持續(xù)的努力。”“簡單是不變的王道，把復雜的商業(yè)簡化成簡單的理念，并將這些理念貫徹到底。”其次，3G資本和巴菲特都喜歡食品飲料和消費零售行業(yè)，也就是巴老所謂的“必須投資傻瓜都能經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)”。再次，尋找那些“有問題的成熟上市公司”，這些企業(yè)單一最大股東持股比例低，管理層能力偏弱且只關(guān)心短期利益，企業(yè)無法吸引一流優(yōu)秀人才。

除了上述幾點，更重要的是下述三點：

一、以經(jīng)營實體企業(yè)的心態(tài)和做法做長期控股型投資

3G資本對投資項目的要求極高，一般幾年才進行一項投資，但每次投資均要求控股。他們認為，只有控股型的投資才能把真正有效的管理行動導入被投資企業(yè)。3G資本最經(jīng)典的投資案例——收購百威英博的根源，可以追溯到30年前巴西三雄收購一家瀕臨倒閉的巴西本土啤酒企業(yè)布哈馬。經(jīng)過幾十年的持續(xù)經(jīng)營管理和并購整合，昔時的無名之輩成為今日全球最大的啤酒企業(yè)。在這個過程中，他們以企業(yè)家長期經(jīng)營而不是投資者短期交易的心態(tài)對待這項投資。3G資本的一位創(chuàng)始合伙人特列斯當時親自全職擔任布哈馬的CEO，從零開始學習這個產(chǎn)業(yè)，在經(jīng)營過程中逐漸培育了經(jīng)過3G資本文化淘洗并且真正懂這個產(chǎn)業(yè)的人才隊伍，獲得了運營經(jīng)驗。3G資本的靈魂人物雷曼曾說道：“當其他人在忙著管理資金時，我們投入時間打造自己的企業(yè)，只要我們成功建立自己的企業(yè)，長期而言，就是創(chuàng)造財富的最佳做法。”從這個角度說，與3G資本對標的不應(yīng)該是黑石、凱雷等金融機構(gòu)，而應(yīng)該是迪士尼、沃爾瑪、GE、豐田、華為這些實體企業(yè)的翹楚。

二、核心競爭力不是比資本，而是比組織和人才體系

3G資本稱自己的核心管理哲學是擅長對一流人才進行選、育、用、留。巴西三雄的核心人物雷曼就在人才方面很用心，特別注意選材和培育人才。他們選材的核心標準是PSD人才，指貧窮心態(tài)（Poor）、聰明（Smart）、有奮斗的激情（Desire），員工在入職之后完全憑能力和貢獻定績效，不講究入職時間、學歷、背景這些因素。現(xiàn)任百威英博CEO布里托就是PSD人才的典型代表：當年因交不起上斯坦福的學費受到雷曼資助，后來放棄麥肯錫年薪9萬美元的工作，大幅降薪追隨雷曼，并隨著特列斯進駐布哈馬，經(jīng)過20年的打拼，一路成長為今天的CEO。正是有一套辦法，能夠令類似布里托這樣的人才持續(xù)涌現(xiàn)，3G資本才敢于步步為營、連環(huán)收購。每一次新的收購成功后，他們都會輸出自己原有企業(yè)的人才，掌控和經(jīng)營新的企業(yè)，使之業(yè)績提升，這是大多數(shù)控股型基金都不具備的核心能力。事實上，他們不光為自己，也為巴西商界培養(yǎng)了無數(shù)人才，巴西央行原行長以及很多巴西企業(yè)的總裁都出自3G資本體系。

長久維系合伙關(guān)系，也是巴西三雄成功的一大秘訣。三人的性格特征不完全一樣，但具有相同的價值觀。他們必須忍受許多自己不喜歡的事情，但那從不會影響到工作。如果他們選擇單打獨斗，很可能無法有今日的成就。巴菲特總結(jié)他們之間的關(guān)系說道：“主要是他們內(nèi)部不會爭強好勝。許多企業(yè)家會掉入這個陷阱。你不能對自己的合伙人產(chǎn)生競爭心態(tài)，不能因為某人功績卓越就心生不滿。爭強好勝在任何合作關(guān)系中都行不通，無論是在商場還是在婚姻中。”

三、以夢想、人才、文化為驅(qū)動力，以產(chǎn)融互動、并購整合和運營改進為工具的價值創(chuàng)造體系

3G資本的主動價值創(chuàng)造方法完全針對特定產(chǎn)業(yè)的特定企業(yè)特點而展開，核心是圍繞夢想、人才、文化三個關(guān)鍵詞展開一系列產(chǎn)融互動、并購整合和運營管理改進行動。這些行動具體包括改選董事會和管理團隊、與股東利益一致的管理層激勵、裁員、削減福利、零基預算、精益生產(chǎn)、出售資產(chǎn)、持續(xù)并購、杠桿融資，等等。這些行動的改進方向是統(tǒng)一公司全體員工的思想，重新激發(fā)員工活力，讓公司上下齊心協(xié)力，提升企業(yè)的現(xiàn)金流，降低成本費用，為公司的長遠股東價值和永續(xù)經(jīng)營而努力。

因此，3G資本的打法與大多數(shù)私募股權(quán)投資基金或主動創(chuàng)造價值型基金大異其趣。后者本質(zhì)上是一家金融機構(gòu)，是財務(wù)投資者，以金融為主導、被投企業(yè)為工具，經(jīng)過短期投后管理后，通過加杠桿低買高賣賺錢。而3G資本是以永續(xù)經(jīng)營實體企業(yè)的方式進行長期控股型投資，聚焦少數(shù)產(chǎn)業(yè)的特定問題企業(yè)，以組織和人才為主導，以金融為工具，通過并購整合和運營改進的方式提升產(chǎn)業(yè)和企業(yè)效率，增加企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的能力，創(chuàng)造股東長期價值。

（本文節(jié)選自本書序言，有刪改，標題為編者所加）