現代企業建立“內部人力資源市場”的實踐意義

賴娜

摘要：國家經濟快速崛起，離不開實體企業對經濟的貢獻，國家崛起也為企業的發展帶來了新的機遇。企業的繁榮離不開“創新”，但創新不能僅僅依賴于少數精英階層，而是需要千百萬普通員工的參與，發揮人力資源“乘數”效應。現代技術已然能支撐大眾共享創新成果，企業還需要有“內部人力資源市場”這一機制，喚醒員工“內部創業”的激情。

關鍵詞：內部人力資源市場；乘數效應；價值發現

一、內部勞動力市場國外的研究成果

1954年劉易斯在《勞動無限供給下的經濟發展》中提出了二元勞動力市場理論。美國勞動經濟學家納斯德和理論經濟學家L.C.Reynolds，在研究工資級差及其與勞力市場結構的關系時，指出了傳統的工資理論與廠商理論的局限性，這為人們探索新的勞動力市場理論提供了重要啟示。

內部勞動力市場的概念，最早于上世紀50年代由伯克利加州大學經濟學家克拉克·克爾（Clark Kerr）提出，克拉克·克爾在1954年發表了一篇直接探討勞動力市場分割問題的文章中，認為現實中的工資差別是由于勞動力市場出現分割化的結果，從而最先提出了有關勞動力市場分割和非競爭性以及企業內部勞動力市場的思想。

二、企業內部人力資源市場的定義

所謂內部人力資源市場，是指存在于企業內部的人力資源市場，它實際上也就是企業內部的各種勞動合約與就業安排的制度總和。

主要以內部管理制度、企業文化對人力資源全生命周期進行規范、運作，特點是：合約時間比較長、勞資雙方關系較為穩定、工資與員工長期績效掛鉤、在內部人力市場各組織間聯系較為緊密，管理形態更為靈活。

三、企業建立內部人力資源市場意義

美國經濟學家科斯針對“企業本質”有這樣的論述：企業是價格機制的替代物，是為了在信息不完備的條件下，減少為追求雙方合約的完備性，所經歷的繁雜訂立程序所耗費的各種資源或成本，而創生的一種替代交易方式。即資源配置形式在市場上通過價格機制完成，而在企業是通過內部管理協調來實現。“內部管理協調”無疑大幅減少契約數目，打通了交易環節。

如果將人力資源視為特殊商品，企業的人力資源管理活動，可視為為降低這種特殊商品在市場上較高配置交易費用，而產生的資源配置機制。但是在“市場（自由）”與“政令（約束）”的博弈中，各自的優劣作用是相伴而生、相互角力的。正如科斯所描述的一樣，隨著內部交易的擴大，各種生產要素的調配也更加復雜，企業家經驗和判斷的失誤也會增多，企業因內部管理協調作用不可能無限擴大最終完全取代市場，由此便形成“企業”的邊界。同理，作為對于企業生產經營的特殊要素——人力資源的管理，也會有這樣的“邊界”，這也正是“企業內部人力市場”存在的價值和意義。

（一）人力資源招聘、配置

內部人力資源市場有利于降低人才招聘、配置的交易成本，減少為獲取人才資源各種相關信息而額外發生的費用。減少因信息被人為過濾或傳遞損耗等主客觀偏差導致的信息不對稱，從而降低企業選人、用人決策誤判機會，減少不必要的人工甄選成本的耗費。

（二）人才培養

對于企業而言，內部人力資源市場環境下穩定的人才隊伍，更便于企業培養規劃的制定，有利于企業文化的傳承，有利于對員工深層次素質的評判、塑造、挖掘，也有利于勞資雙方都獲得穩定的投資回報。

對于員工而言，內部人力資源市場能提供更為豐富、多樣的就業崗位，也就意味著他們能在薪酬、工作中，獲得更為穩定、積極的物質及精神回報，從而能更好的激發其事業心及強烈的受訓意識，并渴望積極的通過培訓熟悉多方面技能，駕馭更多富有挑戰性的工作。

（三）績效管理

內部人力資源市場可以提供更為科學、動態、及時的績效評估、改進機制。

根據“冰山理論”告訴我們人浮在冰面上的知識、技能是容易被發現和改變的，但也最不穩定的，而在水面下的自我認知、特質和動機才是最難被證實和改進的，但也是最穩定、最有價值的，筆者認為此處的價值有兩層意思，一是對員工個人報酬和精神獎勵，另一層是員工對于企業的價值和意義。

績效管理難就難在如何看準人的深層次認知、特質、動機，以及如何將它引導、為我所用，從而揮出人力貢獻的“乘數”效應。綜合國內外有關專家對于管理心理學的研究方法及結論，可以得出人是環境的產物，所以，要在以“內部人力市場”為管理平臺的不同組織環境中去辨認員工的興趣、行為取向，并積極誘導其中積極、利于組織的因素產生。

內部人力市場相對于割裂的組織形式，有個先天的優勢，就是把“人”作為生產要素來解剖，能促進企業根據內部人力市場運作需要，最大限度細化員工素質顆粒，以此充分實現市場交易要素——人力資源的合理、有效的流動和高效利用。企業針對人員素質指標的細分和利用，有助于績效管理的“科學化”。

內部人力資源市場可以突破現有的組織格局局限性，讓員工有機會通過內部人力資源市場招聘、內部多點執業等形式，嘗試在不同的組織環境、崗位要求下工作，讓人力資源各層次的質量得以充分的展現，績效評價也更為精準、立體，契合企業需要，從而實現績效評估、優化動態管理及與業務實踐“及時、高效”對接。

對于員工個人而言，積累、創造個人職場的聲譽，需要在相對穩定的組織機制下持續投入，才能不斷得到提升，樹立個人的勞動力品牌。與此同時，此種勞動力品牌也是員工在該企業執業過程中表現出來，是帶環境依賴性產物。員工能夠在企業內部人力市場上獲得更為有效、準確的評估，有助于明確職業定位，獲得更為穩定、可靠的發展機會，幫助員工個人職業生涯規劃及發展。

（四）薪酬、福利

內部人力資源市場增強了雇傭雙方長期合作的預期，從而確立了人力投資的有效激勵基礎。薪酬的長期激勵機制能發揮較大作用，一方面能將薪酬成本降低，因潛在或長期的薪酬激勵比短期激勵對企業資金的占用相對更少，可以節約財務費用、管理費用；第二能加強員工對企業長期的回報，從而提高員工貢獻的凈現值率。

內部人力市場活躍的企業，能激發企業采用更多市場化薪酬手段激勵員工，通過讓員工持股或期權獎勵等形式，參與到企業利益分享中來，將員工利益與企業戰略目標結合在一起，實現利益的捆綁。

內部人力市場可以減少人力資源管理工作純粹的政令管束，利用內部市場的勞動力薪酬價格機制作用，充分讓人力資源在企業內合理流動、配置，實現充分利用。

（五）勞動關系

企業內部人力資源市場在完成初始雇傭后，往往通過默契或承諾維系就業關系的穩定性，為職工在企業內提供職業生涯長期發展的機會，即使當經濟環境不景氣時，也不會馬上把富余員工推向社會，而是首先通過一系列人力市場內組織間用人調劑的措施來應對。這不僅能有效降低勞動關系矛盾激化風險，而且有利于建立和諧、雙贏的勞資關系。

（六）有利于組織機構運轉過程中的價值發現，實現企業組織機制、模式的改革與創新

無論是直線制、職能制、矩陣制還是項目制、事業部制，乃至于虛擬形式的組織架構都有其適用的內外部環境，企業只有能自如的依環境變化及時調整組織模式，才能讓其在復雜競爭形勢下抓住“贏”的機會。作為企業，尤其是多產業、多組織架構集團化的企業，可以充分利用內部人力資源市場的靈活調節機制及可共享借鑒的豐富的組織模式，組合使用各種組織機制架構，積極應對企業內外環境、戰略目標的變化，讓臺前生產、經營很靈活，幕后管理很有序。

企業內各組織之間在內部人力資源市場的“有序競爭”環境下，能充分挖掘自身管理潛能，為組織在經濟、文化、制度安排等范疇內的價值發現創造機會。

四、內部人力資源市場的對企業發展的深遠意義

時下我們正熱議讓企業家們頭疼的問題“大企業病”，即企業在壯大的過程中，為了審慎與民主，避免不了對分工細化、審批環節增加、民主決策議事機制等管理形式變革，于是決策指揮反應速度滯后、信息傳遞線太長就在所難免，在企業內部“目標一致性”的情況下，還能保證企業擁有管理創新的“活水源頭”就需要有特殊的協調機制，用“內部市場的方式”可以處理好企業組織局部與全局之間的矛盾。

根據埃德蒙·菲爾普斯（2006年諾貝爾經濟學獲獎者）的研究發現，地區勞動適齡人口密度越大，制度越民主，參與構思、開發、推廣和嘗試新創意的人數就越多，新創意的總量會增加越快。注意菲爾普斯強調了“民主”制度，筆者把它理解為“市場”機制刺激作用所帶來的結果，反觀中國內地的很多效率不足的企業，也許正是由于內部缺乏市場機制作用，沒有思想迸發的激情及有序和良性競爭機制，才導致創新性不足，活力

不夠。

企業內部人力市場的建設和運營意義深遠，無論從出資人對企業進行監管，還是企業自身的管理機制健全、完善角度來看，均能發揮提綱挈領的關鍵性作用。

五、結語

綜述所述，內部人力市場是運用“市場”的觀念解決人力資源管理的效率問題，意在克服“經驗主義”的陷阱，突破僵化的管理局面，從人性和特殊商品的角度去思考，如何提高作為企業重要生產經營要素——人力資源的投資回報率，同時利用“市場”的手段解決組織與員工貢獻的效率和公平的問題。

參考文獻：

[1] 埃德蒙·菲爾普斯.大繁榮[M].中信出版社，2013.