國有企業海外人力資源管理

王偉

本文以以某海外公司人力資源現狀為例，對其海外員工常見問題進行調查并進行原因分析，借鑒國際企業在海外員工管理方面的做法，給出國有企業海外人力資源管理建議。文中該公司海外員工從年齡分布可以看出，該公司大部分員工處于30-45歲之間，超過90%的員工正處于工作年齡黃金期，經過多年基層工作的打磨，在技術水平、業務水準、職業素養、管理能力等各方面逐漸成熟，處于職業生涯上升期，同時，職業目標明確，且保持強烈的進取心，是公司發展和壯大的中堅力量，但是長時間在海外工作，員工易產生職業倦怠，導致工作效率下降，影響了企業可持續發展。

以某海外公司人力資源現狀為例：

某公司現有中方員工136名，其中海齡超過10年的有30人，占比22%；海齡8到10年的有35人，占比26%；海齡5到8年的有38人，占比28%；海齡3到5年的有21人，占比15%；海齡3年以下員工只有12人，占比不足9%。其中公司70后員工約占45%，80后員工約占42%，此外還有幾名90后員工，普遍呈現年齡結構年輕化、海齡高化趨勢。

從年齡分布可以看出，該公司大部分員工處于30-45歲之間，超過90%的員工正處于工作年齡“黃金期”，經過多年基層工作的打磨，在技術水平、業務水準、職業素養、管理能力等各方面逐漸成熟，處于職業生涯上升期，同時，職業目標明確，且保持強烈的進取心，是公司發展和壯大的中堅力量。

海外員工常見問題調查

孤獨寂寞，產生職業倦怠，工作效率下降。長時間在海外工作，員工易產生職業倦怠，導致工作效率下降。

大齡青年的婚戀問題。由于石油行業的特殊性，以該公司為例，男女比例不足百分之三，除去已婚男女外，分公司未婚男青年面臨的現實情況就是異地戀。

年輕夫妻的家庭矛盾。當跨越時間、空間的愛情終于修成正果，當經歷了分離之痛、相思之苦、重聚之歡的戀人終于走進婚姻。有了孩子之后，孩子的成長需要母親的呵護，同樣需要父親的陪伴。日復一日，年復一年中孩子慢慢長大，并帶來各種問題：孩子入學問題、教育問題、升學問題。

無法避讓的中年危機。該公司員工中40-45歲年齡段占比約為40%，海齡多為8年以上。四十不惑，一方面他們在事業上處于人生的鼎盛時期，無論從專業方面還是從經驗技能方面都是超越此前的；而在另一方面他們承受的壓力又是相當大的。

員工職業發展困境。海外員工大多在一個地點工作，工作范圍相對單一，交流圈子小，培訓和提升的機會也少，因此，個人素質方面受到一定程度的影響和限制。此外，因為崗位有限，員工流動性差，大部分員工還是缺乏晉升機會。

海外員工常見問題原因

工作環境差、強度高、壓力大。海外公司為了控制成本，一直控制中方員工數量，工作中經常出現一人多崗現象，因此員工承受了比國內更大的工作壓力。

心理落差大。公司員工年輕人多，并且大多數員工大學畢業后即到海外項目工作，沒有了從學校到社會的多彩生活，甚至生活工作環境還不如學校生活，再加上同齡人工作環境對比，心理落差普遍較大。

工作環境封閉，生活單調。公司作業多是野外作業，自然環境惡劣，遠離城鎮等生活區，環境相對封閉。后勤生活保障難度比較大，食宿條件相對比較簡單。

工作中文化障礙多。由于與中國的文化、風俗習慣等的不同，造成其工作方式與國內存在很大差異。中方員工與外方員工有著不同的語言、習慣和宗教信仰等，在相互合作中容易產生障礙或誤解。

國際企業在海外員工管理方面做法

全球經濟一體化過程產生了大批跨國企業，跨國企業外派人力資源管理所面對的問題大體相同。針對家庭支持和后期歸國安置，歐美等發達國家跨國公司經過幾十年的探索實踐建立起適合自己的管理模式，以殼牌為例：

一是殼牌人力資源的戰略性在人力資源規劃、招聘、配置、績效考核、薪酬、員工發展等各個環節中充分體現出人的資源特性，對人力資源的優化始終優先于對實物資產的優化。

二是通過推行人力資源業務伙伴（HR-BP），殼牌成功實現了人力資源管理重心由日常事務性工作向為業務單元提供支持和服務轉變。

三是針對畢業生員工，殼牌提出了“畢業生發展計劃”，旨在使每一名具有潛質的畢業生成長為一名優秀的管理者。

四是殼牌的薪酬管理體系簡單而統一，并充分體現了“為盡心盡力工作的員工帶來合理薪酬”的付薪理念。殼牌的員工福利也極具吸引力，其福利一般包括商業醫療保險、房屋津貼、補充退休金計劃、額外假日、禮券等，對于績效優秀者還可享有殼牌的“獎勵績效股份計劃”。

而在其他歐美企業，美國公司在家庭方面一般會安排家屬一同派駐海外，并提供全程的個人及家庭支持。以霍尼韋爾公司（HONEYWELL）為例，在員工外派一年前就提供員工及其家屬為期兩天的文化訓練過程，以幫助員工決定是否接受外派任務，在員工回國前半年，公司會指派心理學者和人力資源部門員工到當地協助員工回國，除了為員工回國后的工作鋪路，也協助打點搬家、小孩轉學等事宜。

國有企業海外人力資源管理建議

員工的“后院”工作，重視員工工作一家庭平衡關系，減少影響海外員工職業發展的干擾因素。

建立員工職業生涯規劃，完善員工職業晉升通道。成立員工職業生涯管理保障系統，協助員工制定職業生涯發展計劃，并負責整個過程的實施和評估；為員工提供職業測評及職業咨詢，如職業興趣、氣質、擇業能力測驗，聘請內部專家等作為員工職業發展的咨詢顧問；向員工通報總公司的變化和各種工作機會。

建立可行的員工輪崗流動機制。崗位輪換可使員工全面了解、把握自己，認清自己的發展目標最終確定個人的職業方向，為員工提供更廣闊的實踐鍛煉的機會和舞臺，使員工自身潛在價值充分發展的可能性變為現實。

逐步建立循環退出機制。可以根據年齡梯次，一線員工可逐步退到二三線崗位。同時，通過薪酬分配的傾斜，鼓勵后勤崗位員工向一線回流。通過正向流動的機制，保持員工有序退出。

修訂完善海外薪酬制度，建立適合各海外分公司發展的績效考核制度，以更好的發揮調動員工工作積極性和主動性的目的。