淺談項目管理在招商引資工作中的應用

劉丹　宋潔

摘 要：很多地區在招商引資實踐中因為項目規劃設計不理性，服務工作不規范，過程監管不得力，項目管理不科學等原因導致招商引資工作效率低下，地區之間惡性競爭加劇，嚴重制約了當地經濟的健康發展。項目管理強調以實現項目整體目標為導向進行階段任務分解和資源配備；通過創建柔性組織保證每個任務責任落實到人，每個工作環節環環相扣；通過對每個階段的過程監督和階段成果審核確保項目每個階段目標的實現，最終實現項目整體目標。在招商引資實踐中引入項目管理，可以讓招商引資工作在策劃時更理性，執行時更規范，監控時更科學，切實提高招商引資的工作效率和服務水平。

關鍵詞：項目管理；招商引資；項目生命周期；項目組織結構

中圖分類號：C931 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2017）16-0171-02

引言

自改革開發以來，招商引資為地方的經濟發展，技術革新和產業結構優化做出了不可磨滅的貢獻。招商引資成效好的地區經濟發展快，能夠吸引大量的資金、人才、技術和先進管理理念，極大地提升地區的競爭力，促進區域經濟的產業升級和發展。因此，各地政府都把招商引資作為加快經濟發展的主要推動器，招商引資工作也成為了各地政府工作的重中之重。然而，在招商引資實踐中，很多地區因為規劃設計不理性，服務工作不規范，過程監管不得力，項目管理不科學等原因導致招商引資工作效率低下，地區之間惡性競爭加劇，嚴重制約了當地經濟的健康發展。為了更好地進行招商引資工作，本文將對如何運用項目管理知識指導招商引資工作理性、規范、科學地開展進行探討。

一、地方招商引資工作存在的主要問題

1.招商引資項目規劃缺乏前瞻性、可行性和持續性。很多地區在進行招商引資項目策劃時，缺少整體戰略規劃布局，規劃時不從當地實際狀況出發，而是盲目復制先進地區的做法，導致很多項目規劃重疊，項目之間無法形成功能互補，企業之間不能建立可持續發展的生態圈。加之由于土地利用總體規劃、城市總體規劃、產業規劃等規劃體系間銜接不緊密，主管部門之間缺乏溝通，工作難以實現對接，致使規劃方案往往看上去很美，但實踐時卻發現不具備可行性。

2.沒有建立流程化、規范化的招商引資服務體系。招商引資是一項周期長、涉及領域廣、管理過程繁瑣的工作，而招商引資部門大多沒有標準化的招商流程和規范化的招商服務體系。一些地區為了能爭取到更多的項目，在招商接洽階段缺少對投資項目的了解和綜合評估，不重視項目的可行性及可持續性調研，缺乏嚴格的項目審核，以至于招商項目良莠不齊。招商部門的工作重點往往放在項目洽談與簽約，招來項目以后，后續服務責任不明確，缺乏跟企業的持續交流，不了解企業在本地落戶的進展情況，也不能及時地為企業提供健全的服務管理。部分地區制定的招商引資政策缺乏連續性和連貫性，優惠政策和承諾的落實不能到位，極大地影響了投資企業的投資信心和投資力度。

3.項目落地跟蹤監督機制不健全、招商引資過程監管不足。很多招商部門的項目落地跟蹤服務機制不健全，出現了土地開而不發、圈而不建、投資不投產的問題。部分投資企業假借投資之名，享受當地政府給予的優惠政策，卻沒有給當地經濟帶來實實在在的成效。很多地區缺乏對招商引資項目落實情況的監督，不清楚所引進的項目是否按照進度達到了預期目的，也缺乏對項目實際運行情況的跟蹤審計。一些地區由于管理職能不統一，招商引資項目的監管主體過多，使許多監管流于形式，一些考核弄虛作假現象嚴重，造成了政府資源的流失。當前招商引資工作的監督方式多為政府的自我監督，社會監督力量較為薄弱，造成對政府主導的招商引資工作缺乏必要的監督，導致某些地區為了政績考核盲目引進項目而忽視了經濟效益和社會效益。

4.招商人員的產業知識與行業經驗不足。招商引資工作涉及的產業和專業知識非常廣泛，要求招商人員具有較高的綜合素質，不僅要熟悉政府招商引資政策和當地的產業發展狀況，還要熟悉招商流程、精通相關專業知識、善于項目談判、懂得企業管理。很多地方的招商人員是事業機關單位的工作人員，雖然他們學習能力較強，對工作積極進取，但受學習和工作背景局限，普遍缺乏產業知識和行業經驗及資源。在招商引資時，習慣從政府的角度去判斷和規劃項目，缺乏對項目的深入分析和清醒認識，同時缺乏去捕捉和開拓項目線索的能力，從而影響了政府招商工作的開展。

二、招商引資引入項目管理的必要性

項目管理是以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、執行和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。將項目管理知識體系所包含的先進知識、技能、工具和技術合理應用于招商引資項目中，能夠提高很多項目成功的可能性。

1.項目生命周期管理。根據美國項目管理協會發布的項目管理知識體系（PMBOK）的定義，項目生命周期指項目從啟動到收尾所經歷的一系列階段。將項目分成若干階段，是為了有效進行項目管理控制。招商引資項目的生命周期一般可以劃分為前期準備階段、項目的包裝與推介階段、意向項目評估階段、項目洽談階段、項目落地階段、項目實施階段和項目竣工運營階段。招商引資具有項目周期長、涉及領域廣、管理過程繁瑣的特點，如果把每個招商項目從開始到結束進行階段劃分，就能夠更好地對項目進行管理。每一個項目階段確定出明確的任務目標，以及審查、核實和確認目標是否實現的方法。每個階段結束時，要根據階段成果的審核方法對其完成的成果予以檢查，根據檢查結果確定項目是否進入下一階段。例如，在意向項目的評估階段，階段成果是招商項目的可行性調研報告，那就要根據當地的招商引資政策和要求審核該報告的調研結果，以此判斷該項目是否符合要求。如果不符合，那該項目就不能進入項目洽談階段；如果可行性調研報告符合相關要求，則該項目可以進入項目洽談階段。

2.招商引資項目管理的組織結構。組織是對人員和部門的系統化安排。項目組織是為了完成項目而建立的、從事和承擔項目工作的具有獨立性的組織實體。組織設計的目的就是要通過創構柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求，同時協調好組織中部門與部門之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現。目前大部分地區的招商引資工作是由當地政府主導的，地方政府是直線—職能型組織結構。在這種組織中，各職能部門之間的橫向聯系較差，各職能部門與直線部門之間如果目標不統一，則容易產生脫節和矛盾。特別是對于需要多部門合作的事項，往往難以確定責任的歸屬，信息傳遞路線較長，反饋較慢，難以適應環境的迅速變化。這就容易導致招商引資工作缺乏整體性和連貫性，項目生命周期的各個階段出現服務脫節，責任落實不到位。而項目管理采取面向項目的管理模式，把項目本身作為一個組織單元，圍繞項目來組織資源，根據項目生命周期各個階段的具體需要適時地配備來自不同職能部門的工作人員協同工作，以實現項目的整體目標。這樣的組織結構更具靈活性，也能更好地為企業提供后續服務，增強企業對當地政府的信賴感和投資信心。

3.項目監控過程管理。項目監控過程貫穿于整個項目，具體工作是把監控項目整體計劃實施的信息與監控標準相對照，評價和度量項目整體計劃實施結果，分析和發現項目整體計劃實施情況的發展趨勢，實施過程中需要改進的地方，預測實施過程中可能出現的問題，并據此采用各種糾偏、預防和補救措施，以保證項目整體目標的實現。在招商引資項目的全生命周期，即從項目的前期準備和策劃到項目竣工開始運營，都需要對項目進行監督，以便能及時發現和解決項目存在的問題，識別和度量項目的潛在風險，及時采取應對措施，從而提高招商項目的成功率。

4.項目人力資源管理。項目管理活動是為實現項目的目標服務的，所以都具有很強的目標導向性，項目的人力資源管理更是如此，不管是項目組織的設計還是項目人員的獲得與配備，以及項目的績效評估與激勵，都必須為實現項目的特定目標服務。招商引資項目周期長，各階段任務變化大，所需要的人才側重點也不一樣。招商項目的策劃階段，可能會邀請某領域的專家學者加入項目團隊，一起調研項目的可行性及經濟性；項目確定后，可能需要新的如營銷方面的人員加入這個團隊，一起進行對項目的包裝和宣傳工作；在招商項目洽談階段，可能又需要具有談判經驗和能力的人員加入。招商引資工作的復雜性要求人力資源管理具有更大的靈活性，項目團隊建設和人員開發方面必須采取高效快捷的方式和方法。目前招商引資工作的開展越來越專業化，很多地區都是依靠專業的項目團隊進行招商引資工作，招商引資團隊的整體素質和工作士氣直接決定了招商績效。

結語

目前，很多地區已經從由政府主導型招商引資模式漸漸向市場主導型招商引資模式轉變，按項目方式管理已經成為地方政府招商引資管理的一個發展趨勢。項目管理強調以實現項目整體目標為導向進行階段任務分解和資源配備；通過創建柔性組織保證工作的高效快捷，確定項目團隊成員的責任與義務，確保每個任務責任到人，每個工作環節環環相扣；通過對每個階段的過程監督和階段成果審核確保項目每個階段目標實現，最終實現項目整體目標。在招商引資實踐中引入項目管理，可以讓招商引資工作在策劃時更理性，執行時更規范，監控時更科學，切實提高招商引資的工作效率和服務水平。

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