用“選房”視角，透視組織架構

吳少梅

眾所周知， 企業的組織架構是為了實現企業的發展戰略，在組織理論指導下，經過組織設計，形成企業內部各個部門之間，各個層級之間的固定關系。一個合理的組織架構重點體現的是對企業實現戰略目標的有效支撐。

如果對構建組織架構缺少感性認知，不妨換個視角，以“選房”為參照物加以陳述。

為什么要以“選房”為參照解讀組織架構建設呢？理由有二：其一，住房對每個人來講是家的象征（投資除外），對員工來講，組織架構是企業給每位員工預留的“房間”；其二，選房的維度與企業組織架構的構建核心具有異曲同工之妙。

也許有人會說，組織架構不就一張表或圖嗎？對很多人來講也許就是一個晉升的階梯或者是阻礙其發展的格子而已，有那么復雜嗎？應該說，這種看法不能說是完全錯，但至少還需要我們去思考其形成結果背后的邏輯及相關考量因素，這樣認識會更全面，決策會更有效。任何一家企業的組織架構都不是企業自發演變或者隨意安排的結果，而是經過慎重的思考，反復的論證，深入的研究，最后設計而成的方案，一張圖表背后隱藏著的是企業的現狀和對未來的目標。

從 “P”環節來表述

這個環節是明確為了“誰”以及做成的最終“結果”。而且這個結果是要能被清晰描述出來的，是具有未來性的，而不僅僅是為了解決當下的問題或當下的短期目標。

具體來說，首先明確客戶，居住的主人（包括X年后入住的成員）是誰，其次明確不同成員、不同階段的需求排序，為后面的D、C、A的環節提供了指引和評估的有效依據。從構建組織架構來講，需要明確公司是為了誰而存在的，即誰為我們買單以及X年后的買單者。接下來要明確具體目標，目標要符合SMART原則，比如S，不同時段完成什么；M，不同時段完成的內容的程度；A，不同時段完成具體內容具體目標是經過調研的；R，不同時段完成的具體目標是有相關聯的；T，完成分為幾個具體時段。明確這些目標為公司梳理企業價值鏈提供了依據，為能列出企業為了實現這些業務發展不同階段所需具備的全部“基本構成單位”職能提供了依據。

從 “D”環節來表述

這個環節是針對“P”這個環節的目標而開展的調研階段。所有戰略、規劃其實都是一種選擇，是基于未來的一種選擇，基于眼前的充其量說是一種戰術，基于未來的核心就是要去找尋“增長的空間”。那就離不開調研了。

具體來說，明確了客戶及其具體詳盡的需求，就要從QCT（T包括時間與目標）的角度去做詳細的市場調研去匹配規劃的目標。那么針對組織架構調研的時候其復雜度比買房的維度要多，因為組織架構一方面以任務為中心，另一方面以人為中心，既有一條權力線，又有一條責任線。為此，設計維度時要圍繞這兩方面開展并輔助研究組織架構的類型理論。比如任務線要圍繞圖中的2.2及技術路線、企業發展規模、企業發展階段。權力線要圍繞投資方文化、決策方文化、企業發展階段、企業發展規模。就如買房一樣去了解市場有什么樣的房型，即2.3的結構類型。在經過第一點梳理好公司發展戰略包括短期與長期的前提下，結合上述兩條線，最后定框架、建部門。所謂框架是指進行組織架構設計，輸出組織架構圖；所謂建部門是指明確組織定位，理清組織分工，輸出職責。要特別考量到部門之間的分工協作關系、專業化的分工、管控層級設計。

從 “C”環節來表述

這個環節是針對“D”這個環節的目標而開展的。通過第二個環節已經有了架構，但架構設計出來是否匹配現有資源，則還需再行論證。

就如買房一樣，盡管已經經過篩選了，但還是要再行看期房的（備注：期房就要找其他方式來讓決策更有保障）。那么組織架構圖在考量是否適用的時候還需要通過圖中3.1的象限進行分析，沒有完美的結構，只有適合的結構，通過主營業務完成情況與未來業務目標的差距進行分析，歸納出企業發展所具有的優勢和劣勢，并通過與標桿企業的對標比較，來厘清企業的“核心競爭能力”。通過目標現狀與定位的分析、組織架構對戰略支撐的分析，分析各個職能模塊是否能支撐企業戰略的實現，哪些需要增加，哪些需要減少，哪些需要強化，哪些需要合并，現有的組織內部各個職能模塊之間的協同關系是否合理，有沒有職責不清、交叉、遺漏的區域，是否需要把一些職能進行歸集以增強公司在某一個方面上的執行效率，等等。

通過以上分析，對組織的框架進行再度審視。否則就會如同房子一樣，購買失敗，要么太小、功能缺失，要么太大、浪費。

從“A&D”環節來表述

到目前為止，組織架構的問題、目標已經清晰界定，組織架構的調整進行合理的排布，對各個部門的職責進行明確的劃分，對各個層級的授權模式進行清晰的界定，從而得到組織架構設計（或者優化）方案。

買房最后一步是簽約，而組織架構最終節點會落在一個又一個具體的崗位上，人崗匹配是企業人力資源的一個重要內容，實施時機要把握好。對買方而言這件事情結束了，但對組織架構構建而言還不算結束，因為企業是有生命的，不是靜止的，那么就意味著是有意識的，是要隨時去適應公司發展需要的，因此在本環節特別加了圖中3.3這個環節去保障組織架構能夠健康運轉，支撐公司的發展。

在此需要澄清一點，買房后能夠投入使用的前提就是軟裝部分（假設買的是毛坯房），那么組織架構要發揮其功效亦有其軟裝的部分，即授權體系、管控模式、關鍵流程、核心決策點、績效管理等軟裝部分。

以上我們通過結構化的方法、系統化的思維，通過“買房”的決策過程，來闡述“組織架構”的決策過程。

總結以上闡述的主要觀點：

組織架構是企業內部各個部門、層級之間的固定關系。

戰略決定企業的組織架構，而對組織架構是否合理的評價標準就是能否有效支撐戰略的實現。

組織架構圖只是組織架構設計結果呈現方式的一部分，組織架構設計的內容是包括授權體系、職責劃分、管控模式、制度流程等的一個完整的系統。

組織架構不是一成不變的，隨著企業的發展，當企業的戰略定位、目標、業務戰略的方向等內容發生改變，企業必然要對現行的組織架構進行調整，以適應內外部環境改變帶來的新的管理需求。

責編/寇斌