做好甄選，快人一步

邢雷

◆企業花費大量的資金和時間培養后備干部，為什么到真正用人時，卻總覺得沒有理想的人選可堪任用？

◆企業從后備干部中提拔的人，為什么卻不能勝任崗位？

◆企業培養的人，為什么總是不能適應新的變化與要求，跟不上企業發展的節奏？

◆莫非好的人才，都在“別人家”的企業里？

為了避免“人到用時方恨少”，大部分企業都會培養后備人才。然而，實踐中，我們見過太多的企業，耗費了大量資源培養后備干部，卻是“待到用時用不了”，出現這樣或那樣的不如意，甚至導致失敗的人事決策，給企業帶來巨大的損失。

大部分企業用人，都是從后備干部中選拔。因此，人才“替補席”上板凳的深淺，基本決定了企業管理層的人才質量。正所謂“手中有良（糧），心中不慌”，一個高質量的后備人才庫，是企業持續保持優質人才供應的“西點軍校”。

對于企業而言，對后備人才的錯誤投資是一種雙重浪費，既耗費了企業人才培養資源，又使企業錯過了尋找外部任職者的最佳時機。更嚴重的是，在市場環境和新技術發展高速變換的大趨勢下，可能會因為人才不能及時到位，致使企業坐失風口、錯過良機，甚至為企業的生死存亡埋下暗雷。

究竟是什么原因，讓企業如此被動？答案在于，在后備人才的確定上，很多組織都選擇了一個看似公平客觀，卻暗藏風險的標準——“唯業績論”。其中的邏輯是，由于以前的業績“好看”，所以對未來的業績“看好”。

業績不是最好證明嗎

如果僅僅憑著過往業績，就足以確保一個人未來的優秀，那么人才選拔怎么會成為困擾眾多管理大師的難題？例如，德魯克說過：“人事安排和晉升是最重要的人事決策，沒有任何別的決策所造成的后果及影響，會如此持久而又難以消弭。”一方面是人事決策如此重要，另外一方面卻是人事決策命中率不高。有1/3的人事決策是正確的，1/3的決策勉強過得去，另有1/3則是徹底失敗。

在各種組織中，員工由于勝任原來的職位，工作業績好，就被提升到更高一級職位，直至到達他所不能勝任的職位，這就是著名的“彼得原理”。以“業績”為標準，是以“過去”為向度；而承擔更高的工作崗位職責，則需要面向未來的標準，業績只能證明過去，卻未必確保未來。比如，我們經常看到一些專業技術人才“技而優則仕”，卻在從事管理工作后得不到能力的發揮。

唯業績論，看似公平客觀，本質上卻是一種選人用人的簡單化和不負責任。其實，誰都沒有錯，錯只錯在，企業在后備人才培養上，缺了那關鍵的一步——甄選。組織甄選的任務，就是將那些業績良好（以前干得好）、真正具備發展潛能（未來干得好）、愿意承擔更重責任（真心想干）的人才納入培養范圍。

是的，就是潛能！那么，什么是潛能？顧名思義就是潛在的能力。雖然研究者們對潛能的定義有所差別，但歸結起來，都符合以下條件：

第一，從時間上看，潛能關注的是未來的表現。

第二，從范圍上看，潛能應該是特定性的，關注的是從事某項具體工作或活動的潛能，比如管理潛能、科研潛能、運動潛能、寫作潛能等。

第三，潛能所對應的能力，即使是同樣的工作或任務，也可能是不同質的。

例如，“銷售潛能”可能是跟現在不一樣的銷售能力，比如銷售環境差異導致所需的素質發生變化，比如現在是穩定的、壟斷的銷售環境，未來可能是變化的，那么需要的銷售能力就是不同的。

最后，潛能是否等于能做好工作的實際能力？不一定。潛能只是一種可能性。潛能要轉變成能力，需要環境的配合和個體的努力轉換。潛能不是全或無的差別，而是多和少、高和低的差別。潛能大，做好工作的可能性就大。假如一個人有做管理的潛能（如情商高、智商高、愿意與人打交道、邏輯思維強），但是如果沒有環境讓他從事管理工作，潛能也是不能發揮的，即化為“顯在能力”。

需要注意的是，潛能也不會一上來就能發揮得好，需要滿足“潛能+歷練+環境”，才能表現出好的績效，比如，一個管理菜鳥肯定不如管理老手做得好。潛能只表示一種可能性，在同等條件下，比如大家都是新手，高潛者就可能比同等競爭者做得更快或者更好，更省力或者更愉快。

簡而言之，潛能的兩種表現方式：一是，角色不變化的情況下，是否能做得更多更好。比如，銷售量能否更上層樓；二是，角色變化的情況下，是否能做得到足夠好。比如，從專業人員變成管理者。形象地講，高潛能人才就是不論現在還是將來，不論此處還是別處，都能想方設法超越競爭對手。即使現在大家站在同一起跑線上，但是跑著跑著，高潛能人才就能輕松地甩開對手一大截。

為什么企業不愿意甄選潛能

人類對于看得見摸得到的東西（業績），有一種安全感。而對于看不見摸不到的東西（潛能），則有一種本能的恐懼和排斥。比如，某財大氣粗的企業，為了省卻甄選的麻煩，就采取一種粗放的做法：把業績好的所有員工統統納入培養范圍。

企業輕松，入選者高興。大家都滿意了，不是嗎？

然而，這種看似快捷的手段，在浪費企業資源的同時，還會引發一定的副作用——造就一個“臃腫”的后備人才庫，管理不好很可能變成積滿怨氣的“火藥桶”。

對員工而言，入選是一種資格，但是，成為后備人員只是過程，而不是目標。每個后備人員都滿懷期待，能夠早日“學成出山”，獨當一面。然而，入庫容易出庫難，攢得太多太久，小媳婦始終熬不成婆，從感恩戴德到憋屈壓抑、嫉妒不滿。這些高業績人才，本是企業現階段的中堅力量，卻被逼成了牢騷滿腹、怨氣沖天的破壞者，甚至離開企業加入競爭對手。這是典型的“好心辦壞事”。

所以，一個適當規模的、嚴格甄選的后備人才庫，才是企業最現實、最經濟，也最理想的選擇。一方面，能夠更大程度地確保人才庫中都是良將，企業需要用人時，就能更快、更準地“點兵選將”。從這個意義上說，甄選培養對象，實際上是正式晉升的一道預選，能降低人才決策風險，為正確的用人決策加上雙保險；另一方面，如同殿試前，要經過鄉試、會試，嚴格的甄選也能最大限度節省企業的選人成本。

當今企業被裹挾在一個變化越來越急劇、形勢越來越復雜的環境之中，外部環境的不確定性將企業推向了競爭的新高地，科技的高速發展使得行業周期大大縮短，企業的生存發展面臨著前所未有的不確定性和脆弱性，任何一個維度的缺失都可能給競爭對手趕超的機會，人力資源便是其中的維度之一。

但是，人才培養是一個長期的過程，甄選開始得越晚，就越有可能失去先機。任何一個有現代人才觀念和危機意識的企業，都應該配以科學的人才甄選和使用觀念，幫助企業贏得競爭優勢、創造更大的價值。欲培養人才，必先科學甄選人才！

甄選是把雙刃劍

在明確了“被培養對象必須進行甄選”的前提之后，接下來的問題就是“應該如何進行甄選”，實踐中我們見到一些企業，因為甄選操作不好，反被自己的“劍氣”所傷。

我們選擇一個實例，展示一家企業甄選培養對象的方法和過程，供讀者參考。

A公司是一家中外合資的維修企業，在行業內規模最大。公司始終貫徹“以人為本”的管理理念，為員工提供不斷學習的機會，激勵員工主動承擔更多的責任，向員工提供發揮最大才智的機會與空間，但在企業發展的過程中，逐漸面臨著后備干部儲備不足的問題。

為支持企業整體戰略的高效執行，擴大人才隊伍儲備，A公司決定，啟動人力資源戰略長期規劃，甄選儲備一批具有優秀知識技能、豐富工作經驗、良好領導能力的員工，充實完善公司的后備人才庫和搭建管理人才梯隊。

但在實施過程中，卻遇到了一系列難題，其中最突出的兩條是：

第一，如何確定甄選的標準，即什么樣的員工是企業需要的后備人才。

第二，怎樣進行甄選，采用何種方法、工具，由什么人來進行甄選。

公司最初的想法比較簡單，將甄選的任務交由HR部門負責。HR部門在網上找了一些題目，拼湊了一套筆試題和面試題，對報名參加測試的員工先進行筆試，再進行面試，由HR部門和業務部門負責人進行獨立打分。

試行了一段時間后，引發了員工很大不滿，認為這樣的考試與管理工作并無關聯，而且認為HR作為公司的內設部門，公正性難以讓人信服。另外，考試結果公布后，員工發現入圍的人員幾乎都是平時與部門負責人關系好的人，而關系不好的則大多被排除在外。因此，員工認為所謂的“甄選”不過是搞形式、走過場、暗箱操作，變成管理層收買人心的工具和排斥異己的武器。

對于這種質疑和不滿，HR部門也是叫苦不迭：

首先，工作量大。由于公司規模大、人員基數大，報名參加甄選的人很多，這給HR部門增加了非常大的工作量，部門內部怨聲載道。

其次，工作難度大。不論是編題還是評分，HR部門越來越感覺到這是一個技術含量很高的工作，要做好并非易事。

再次，HR部門深知自己在其中并沒有營私舞弊，卻是有口難辯，唯恐落得“此地無銀三百兩”的嫌疑。

最后，與員工的感知不同，部門負責人經常感到自己看好的下屬不能入圍，認為HR部門設計的試題起了“逆淘汰”的反作用。HR部門夾在員工和部門負責人中間，兩頭受氣，吃力不討好。

在這種情況下，A公司向我們尋求解決方案。我們基于A公司的后備干部人員管理需求，針對不同管理層級分別建立素質模型，圍繞素質模型設計測評方案，定制開發測評工具，深度開展測評實施，精準評估人才素質，為A公司提供了后備干部隊伍人才發展的個性化完整解決方案。甄選程序主要包括5個步驟：

第1步，由各部門推薦本部門的正式員工作為后備干部候選人，綜合考量候選人的工作表現、晉升意愿、上崗所需時間等。

第2步，HR部門進行初選，沒有特殊理由的情況下，HR部門通常不駁回業務部門的推薦人選。由于是中外合資企業，英語是企業管理層的日常工作語言，作為測試的剛性條件。

第3步，對候選人進行評價中心測評，這是整個甄選流程的核心程序。我們依據不同層級管理人員的素質模型，設計不同的測評方案，開發測評題目，實施評價中心測評。

評價中心技術包含多種測評方法， 以情境模擬測評為核心，主要形式有無領導小組討論、角色扮演、文件筐、面試、心理測驗、能力測驗等。

按照“崗位層級X測評方法”的矩陣，針對A公司的具體情況，基于不同管理層級的素質模型，我們為A公司制定的評價中心技術方案主要形式為：

在測評中，由管理顧問、人才測評師與受過培訓的企業管理人員擔任考官，將每名候選人在各個測評環節的表現綜合起來，形成個人素質報告和部門總體報告。

第4步，測評結果反饋。我們將測評結果反饋給候選人，提供發展建議；并將個人測評結果和部門整體結果反饋給部門主管，提供部門的人才培養和使用建議。

第5步，順利通過測評的候選人進入公司后備人才庫，公司的所有人員晉升都必須從后備人才庫中選擇。

2008年至今，我們與A公司保持了密切的合作伙伴關系，持續為A公司提供人才測評全方位服務，不斷優化、完善、發展其人才測評素質模型及工具方法，構建了公司后備人才的大數據庫，為其管理干部隊伍建設與發展及人力資源戰略有效實施提供了有力的保障。后備人才庫中的高質量候選人，源源不斷地走上管理崗位，使公司的人才選拔實現了良性循環。此外，A公司將專業且敏感的人事問題，委托專業咨詢公司，采用公開公平的人才甄選程序和方法，讓員工贏得體面、輸得心服，也營造出了良好的組織氛圍，增強了組織的凝聚力和向心力。

責編/寇斌