員工關系管理：共成長方能共進退

嚴川

王爾德說：“如果你要造艘大船，首先要做的，不是張羅大家去砍木柴，而是激起所有人對無盡大海的渴望?！?當薪資福利失去了吸引力，企業要怎樣才能激發關鍵人才的原動力與創造性？

當個人成長與企業發展失衡

做人力資源工作越久，越覺得以前感覺很奇葩的離職理由現在儼然成為常態?！肮纠镎也坏脚笥?，我要辭職”“霧霾太大，找不到公司的路”“不習慣領導的工作作風”“公司的裝修太壓抑”……當大家把這些離職理由當成笑談時，或多或少也能品出其背后的潛臺詞，歸結起來無非就是一句話：企業發展步伐已經不能滿足個人成長需要。那么，是什么原因導致企業發展和個人成長難以同步呢？筆者以為，這是企業發展與員工職業發展規劃不協調所致。

與員工個人相比，企業在發展過程中，反應速度往往慢于個人，無法及時獲得并滿足員工對于職業發展的訴求，甚至于有的企業還保留著傳統時代的管理思路，基本無視個人的發展訴求。這就很容易使員工的職業發展與企業的經營規劃不相適應，從而使員工有陷入職業發展困境之感。

從員工的角度講，員工的成長速度因人、因時而異，而企業通常只能對所有人采取一套通用的考核鑒定制度，無法具體到每一個人，無法關照到每一個人的動態變化情況。當一個員工的能力增長脫離了企業的制度監控范圍，導致崗位勝任力不足或崗位勝任力過剩的時候，就會讓員工產生不如意、不得志、不充實等狀態，在不能改變現狀的情況下，他們通常會選擇跳槽來改變自己的狀態。

從企業的角度講，企業在招聘時給出的崗位要求其實只是崗位需求的一部分。如冰山理論所說，80%的崗位需求，被隱含在日常工作或新增的企業運營需求中。而員工從入職的那一刻起，卻是以崗位說明書來匹配自己的發展規劃的，如果員工工作一段時間后發現，現有的崗位并不符合自己的預期和能力，而企業也沒能適時給出一個合理的解釋，那么員工就會產生危機感、失落感和壓迫感，迫不及待地想要擺脫這種錯位現象。

在互聯網尚未普及時，員工換工作的成本相對較高，制作簡歷、參加招聘會、參加面試等環節都要消耗大量的時間。但隨著互聯網時代的到來，無論企業還是個人，都駛入了發展的快車道。企業打破了地域和時間的限制，得以在全球開展業務，歸集資源；個人也不再受信息壁壘所限，通過互聯網、移動端甚至微信朋友圈就可以獲得新的工作機會。個人和企業的界限也越來越弱化，電商、微商在互聯網上就能完成以前只有經濟實體才能完成的各項交易。所以，在以前，員工遇到職業天花板時可能會選擇隱忍，但在“超職場”時代，員工一旦覺得崗位與自己不符，便會義無反顧地選擇離開。

互聯網給企業發展和個人成長都造成了顛覆性的改變，人力資源工作者（以下簡稱“HR”）的角色不再只是面試官、管理者，而是員工與企業的引薦者、對接人、協調者，通過提供信息、打造平臺、整合資源來發揮人力資源的效能，實現企業目標和個人目標的雙贏。隨著角色的轉換，HR勢必要在管理方式上做出改變，否則，遭遇職業發展瓶頸的員工會“反噬”企業，拖慢企業的發展速度。

協同發展就是激活理想

現今，很多企業和HR還沒有意識到自己的角色轉變，所以在面對人力資源市場的時候，表現出的仍是居高臨下的姿態——“請員工來，就是為了干活賺錢”。事實上，這種想法已經過時，取而代之的是組織與個人從雇傭關系轉變成伙伴關系，企業必須創新管理模式，把員工變成伙伴，在靈活的組織機構下，為員工提供實現人生理想的舞臺，激發人才活力，提高運營效率。

說到底，企業之于員工來說，是可有可無的，而不是可以為之奮斗的事業。在羨慕優秀企業員工可以接受“奮斗者計劃”“996工作計劃”的同時，不妨借鑒一下他們的做法。

人人都能成為CEO。以前的海爾，員工只是打工者的身份，現在，海爾在企業內部設立了專門的創業基金，并與專業投資公司合作，支持員工進行內部創業。員工只要有好主意、好點子，公司就可以提供資金，鼓勵他們組建隊伍去創業，而且員工可持股。

每個員工都可能是合伙人。在云味館，每一家店面都是一家獨立的公司。只要員工達到一定年限，成為優秀從業人員，即使是洗碗工、前臺服務員、收銀員，也可以成為公司合伙人。有合伙人身份的員工，根據入職時間、崗位、貢獻不同分為核心合伙人和普通合伙人，股份比例從2%到10%不等。普通合伙人可以通過努力晉級為核心合伙人。因為有了科學合理的制度，該餐飲公司在沒有設定績效指標的前提下，仍能圓滿地實現企業的戰略目標。

內部競聘加創業平臺。赤坂亭餐飲投資管理公司采取“內部晉升為主，外部招聘為輔”的策略，規定干部必須從內部提拔，不允許外聘。部長是門店的基層管理者，也是普通員工“看得見的未來”。對于店長、區域經理等職位，公司每年安排至少兩次競聘，在內部公平公正地篩選人才。競聘時，由公司組建一支12人的評分團，通過演講和筆試，對競聘者進行考核。

公司鼓勵內部創業，每家店單獨投資，約有5個股東，其中2-3位屬于原始股東，另外2位屬于公司的高管或店長，吸納有意愿在餐飲領域發展的員工投資，大家共同經營“赤坂亭”這個品牌。該公司從第四家到第十三家店，都是以這種方式讓高管參與到新店投資中來。公司也從注重個人價值轉變為如今的創造團隊價值榮譽，整個團隊更具向心力與執行力。

協同發展需要互動規劃

當然，要實現員工與企業的協同發展，非一方之力所能完成的，需要企業和員工雙方共同采取必要的措施。

●員工方面，要合理規劃個人職業發展

如今，“忠誠度”已經不是員工在一個企業做多久，而是工作的每一天能否為企業創造足夠的價值，能否全心全意承擔崗位職責。對于員工來說，你或許不缺少工作機會，但也要認識到，好的工作機會是留給有能力、有責任心的人的。因此，員工在做職業發展規劃時，不能僅以收入高低和工作是否輕松為考量指標，還要考慮行業積累、經驗積累、人脈積累，并適當考慮工作的連貫性和專業性。

在求職環節，充分了解企業對于崗位的真實需求，除了在面試前充分了解公司業務及動態消息，在面試中也應積極主動了解崗位詳細內容，盡量挖掘實際工作中的80%的崗位職責，從而準確判斷自己的勝任力與崗位的匹配度。

在入職試用環節，保持空杯心態，盡量多接觸企業里的人、事、物，畢竟一份工作除了工作本身，還要考慮環境、企業文化、溝通效率等等。經過試用期考察，員工將更加準確地定位自己的職業發展步伐與企業的經營發展是否在同一頻率上，如此也能提高工作的穩定性和持久性。

在工作匯報環節，要積極主動向上級和公司反饋自身對于職業發展的期望。企業里的溝通機制很多，工作匯報可以及時有效地傳達員工對于工作內容、工作形式、工作飽和度、崗位勝任情況的認知與建議。員工與其絞盡腦汁在離職申請里編造理由，不如在工作匯報里分析一下自己的工作完成情況及效率，從而獲得更多承擔重擔的機會。

●企業方面，合理兼顧員工成長需要

伴隨著外部市場環境變化、內部業務進展變化，企業的經營規劃也需要定期進行調整，用工需求也隨之發生改變。傳統時代，個人只有在組織里才能發光發熱；而互聯網時代，個人對組織依賴性越來越弱化。所以，企業不是要用最優秀的人，而是用最合適的人。同時，在企業發展過程中適當兼顧個人成長的需要。

在初次接觸的面試環節，企業除了關注員工的工作能力和工作經歷，還要關注員工的期望值、個人規劃是否與公司現狀及下一步經營規劃匹配，從而在招聘時避免一味追求“滿分人才”。一個“滿分”的人才在企業沒有成長空間，其穩定性會大打折扣。

在員工培訓環節，除了業務技能培訓、職業素養培訓外，在培訓課程方面適當給予員工自主選擇權，提供一定的外訓機會，讓員工在滿足崗位需求的同時獲得能力拓展。這些投入間接地提升了人才的穩定性，降低企業因優秀人才頻繁流失造成的損失。

最后，企業應當搭舞臺而非“做模子”，不應以工業時代的思維看待員工管理。如今的員工，即便是職場新人，也有自己獨到的職業發展觀，他們不像傳統時代的員工那么容易被洗腦，因此，企業管理也不再是批量模式化地制造人才，而是搭建舞臺讓員工展現自我。企業必須正視員工的個人需求，正視員工成長與企業發展的匹配度問題，否則難免失去員工的認可。

要取得人與企業的協同發展并不難，關鍵是平等地看待企業和個人的合作關系，激發員工的理想。臨淵羨魚不如退而結網。相信，在市場經濟大背景下，人力資源的價值蛋糕是可以做大的。

責編/張曉莉