為何商界大佬都愿意付費參觀這家工廠

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車間參觀環節2000元，附加半天的培訓要另交3000元。海爾集團主席張瑞敏前后來過9次，馬云親約其創始人面談。這家“神奇”的企業為何讓人趨之若鶩？

一條流水線上通常生產不出兩件不同的產品。

但在紅領，一條流水線上卻生產不出兩件完全相同的衣服。這就是已接待過數千次參觀訪問的服裝企業——青島紅領集團（以下簡稱“紅領”）。

在車間的入口處，紅領為來訪者繪制了一張詳細的參觀路線圖，并配備了專職的業務講解員。接待參觀來訪，現在已經成了紅領的一項收費業務：車間參觀環節2000元，如果選擇附加為期半天的培訓，要另交3000元。

利用從國外引進的制衣自動化設備，紅領將一件西裝的制作流水線，拆成了300多道工序，一些傳統制衣工序中可能由一人完成的環節，則按工藝細節拆成不同的操作小單元，一個人只負責一個動作。整個紅領目前生產線上的員工超過2000人，以他們的產能， 每天紅領可以完成3000件“量體定制”西裝訂單的生產——這意味著，這些工人每天要合作完成9萬多道工序，近20萬項工藝。

如此復雜而有序的工作景觀，正是讓每個參觀者最為震撼之處。

張瑞敏在仔細看完一張來自紐約客戶的訂單在紅領的流水線上完工的全過程后感慨頗深。“這正是互聯網時代所有傳統企業必須邁過的一道坎——從大規模制造轉為大規模定制。”

打造“互聯網+工業”的生態閉環

C2M商業生態的含義，以紅領集團總裁張蘊藍的解釋，就是消費者在終端提出個性化的服裝需求，跨過傳統中間渠道，直接對接工廠（即M），工廠快速完成服裝定制。

聽起來簡單，但事實上探索這一商業模式，也經歷了一個漫長的過程。

直到2009年，紅領仍在摸索個性化定制的智能和柔性制造生產線。

2013年，公司又組織了一次戰略定位討論，有人認為紅領應該專注于服裝個性化定制，賣一件衣服掙一件衣服的錢。但也有人認為，紅領應該做一家科技型公司，為傳統企業提供解決方案，掙改造費。

哪條路才能走得通，并且走得好呢？最終，張蘊藍帶領團隊提出了“互聯網+工業”的定位。在他看來，如果只專注于西服定制，那在其他品類上就無法滿足消費者的需求。但如果只對工廠進行改造，改造完以后沒有訂單，工廠也無法生存下去。所以，用當前最時髦的術語來說，張蘊藍希望打造一個“生態”閉環，不僅紅領自身實現定制化，還要幫助其他工廠進行改造，讓它們用工業化的手段和效率制造個性化產品，從而為消費者提供更豐富的產品體驗。

確定這一戰略思路后，紅領將其開發成了一個叫SDE（源點論數據工程）的產品，為傳統的制造企業提供“互聯網+工業”的解決方案，幫助它們進行柔性化和個性化定制的改造。

優勢：低成本+高用戶黏性

相對于傳統成衣制造商，紅領開創的“酷特智能C2M”平臺成為亮點。

最大的優勢是低成本。傳統的西服定制一般在一萬元左右。但在紅領，一般消費者只需花費3000元左右，就可以擁有一套定制西裝。既然是個性化需求，為何成本能夠降到如此低？

張蘊藍算了一筆賬。

首先，最大原因在于沒有庫存。傳統服裝業都難逃高庫存，大部分資金會壓在庫存上。而紅領流水線上的每一件衣服都已經銷售出去，“先付款，再生產”解決了現金流的問題。同時，C2M模式的好處是直接對接消費者和工廠，避免了傳統渠道的層層加價。其次，用工業化的效率和手段來生產定制化服裝，其成本僅比傳統模式高出10%。

第二大優勢就是：個性化定制的客戶，其黏性極高。一個21歲的德國小伙子，通過紅領的平臺做個性化定制，一年時間就變成了德國同類企業的第一名。這個小伙子跟隨紅領多年，其間，國際市場上歷經了幾次經濟危機，但他的客戶幾乎沒有流失，其案例甚至被寫進了劍橋商學院。而市場上，無論是買手制，還是設計師模式，都無法做到真正的大規模定制。

在服裝行業同質化嚴重的今天，紅領找到了一條風景獨好的小徑。

讓用戶成為設計師

隨著改造的深入，2015年8月，酷特智能推出了代表C2M直銷平臺的戰略性產品——魔幻工廠App。

打開這款App，選擇想要定制的服裝，如西裝、襯衫。一個3D的衣服模型就出現在眼前了。用戶可依次選擇扣子、面料、胸袋、駁頭等物料，這個過程中還可細致地觀察到顏色、布料材質以及其他多處細節。

如果想為特別的人設計一款獨一無二的西裝，那么一款只屬于服裝所有者的“專屬名牌”也可以實現，比如有人曾在衣服上繡這樣的文字：想要成為和巴菲特共進晚餐的人。同時，在整個設計過程中，還可邀約朋友同屏設計。

設計完成后，便可預約量體。手機自動定位，幫助用戶尋找附近的量體師，并預約上門服務。據張蘊藍介紹，在不久的將來，用戶不需要和量體師接觸，就可通過3D的方式把身體的數據傳輸出去。

魔幻工廠賣出去的所有衣服都沒有標準LOGO。在張蘊藍看來，消費者是沒有忠誠度的，他們只對自己的品位和需求有忠誠度。因此在紅領，所有LOGO都是消費者自己設計的。而在他看來，個性化定制的核心，是讓消費者體驗到“造物”的樂趣，使得人人都可以成為設計師。

“源點論”改造節省20%管理成本

商業模式轉型的背后，必然伴隨著組織管理的變革。

通常情況下，傳統成衣制造廠商從設計稿到服裝批量生產，需要六個月的時間。同時，傳統的管理方式，主要是基于公司利潤的部門KPI考核，而不是基于用戶的需求。但隨著消費者主權時代的來臨，只有對消費者需求的反應足夠迅速，企業才能在激烈的競爭中處于有利的地位。原來的組織架構和文化已經不再適應。

如何破除部門KPI的魔咒？在張蘊藍的主導下，一系列去部門化、去科室的改革，開始在內部轟轟烈烈地展開。

張蘊藍發明了一套“源點論”的思想理論。首先，從戰略方面，確立企業未來的發展走向。“這一做法看似很尋常，但我們做了100個企業的調研，發現幾乎沒有企業知道自己未來將會變成什么樣，這是一件可怕的事情。”他說。其次，從戰術層面，每一個員工自動自發地圍繞消費者的需求展開工作。

在具體的變革過程中，三十余個大大小小的部門和小組被全部打散，員工從各個部門走出來，變成流程上的一個個節點，原先對部門領導的考核轉而落實到每個員工身上，員工從內部KPI驅動變成外部用戶驅動。

同時，80%的中層領導消失。在紅領，管理者的職責已經不再是審批，而是做“例外管理”，即扮演消防員的角色，同時負責對流程進行規范。

流程管控中心是整個集團的核心，其主要職責是發現問題，調動資源，并將解決問題的方案流程化。當緊急情況出現時，流程管控中心發起主要專業人士針對該事件進行討論，找到最佳解決方案，并最終形成標準流程固化下來。

這一改革實施之后，紅領的管理成本下降了20%。

向外輸出做智能工廠解決方案

此外，目前紅領專注的男士正裝，仍是一種狹小的市場需求。如今穿西裝的年輕人越來越少，它變得只適用于某些特殊場合，男性消費者更愿意選擇款式多變的休閑裝。

所以，定制這門生意已經開始出現向“時裝化”逐漸過渡的趨勢。所謂的“C端能力”不再限于怎么做好門店，還涉及開發新的款式、采用更適合主流消費人群的營銷互動策略，也許還要考慮加入娛樂等因素……

2015年，通過設立“酷特工學院”，紅領朝這個方向邁出了第一步：向外輸出做智能工廠解決方案。在紅領集團董事長的規劃中，酷特智能在幫助生產牛仔褲、化妝品等產品的企業完成改造之后，后者商品未來也能放到酷特智能的平臺上賣。

“紅領不愿意跟在別人屁股后面做事情。你們覺得我們做的是一件事，其實我們做了五件事。我們只做定制？No，不是的。”這么多年過去，在不同的階段，批評也罷，贊美也罷，如今張蘊藍樂于聽到外界說他“想得太超前”。

張蘊藍說，2012年至2016年的5年間，紅領每年的銷售額和利潤均實現了翻倍增長，2016年的凈利潤約為1.3億元，“明年可以做到3億多元”。