創業中的“各司其職”

小聰

每個人在清醒的時候，都明白“各司其職”的重要性和正確性，問題是：在很多時候，尤其是在創業型企業里，我們在實際工作中都有意無意淡化、弱化“各司其職”，最終鬧得大家分工不明確、職責不清晰，企業發展停滯乃至退后。

要想解決這個問題，真正實現“各司其職”，讓企業有個良好健康的發展環境：

第1：分工明確

創業型企業，從創業之初起，就必須明確各主要成員的分工。這是最基本的一點，也是必不可少的一點。

創業型企業一般都有一個分工，但是很多時候，這種分工都是不明確的。創業型企業最常犯的錯誤是：每個人都關心營銷，每個人都在抓營銷，每個人都要對營銷進行“指點”、“評價”、“考核”。

因為大家都明白：“營銷”就是“業績”，而“業績”是企業生存發展的生命線；恰恰創業型企業在創業之初，最欠缺的就是“營銷業績”，所以每個人都很重視“營銷”，每個人都要插上一手。

這種心情，我們能夠理解；但是，這種“眾人全部都來抓營銷”的行為，實際上就決定了營銷是“多頭管理”，營銷沒有人真正具體負責了，也沒有人會愿意承擔“營銷業績”的總被考評人！在這種情況之下，企業的營銷實質上是處于癱瘓的狀態，只有自然式銷售。

筆者曾參加過某創業型企業的半年度工作會議。結果，該企業的五位股東，每個人都在大會上，對營銷、研發、制造、行政、人事、財務等工作進行“總體評價及打分”。事實上，這五位股東在企業內部各有分工，有的掛職企業董事長，有的掛職總經理，有的掛職營銷總監，有的掛職技術總監，有的掛職行政人事總監……看上去分工很合理，但是通過這次會議，就可發現企業內部分工極其不明確，所有人都在扮演著“總經理”的角色！

這種分工導致的結局就是：該企業經營始終進入不了正軌，五位股東每天廢寢忘食想找出問題的“癥結”，讓企業進入良性發展，結果卻一直不理想！

第2：各盡其責

與“分工明確”相輔相成、一脈相承。每個主要成員，各自有一塊負責的工作，那么就需要各人將各自的工作完成好，不能掉鏈子，拖整個企業發展的后腿。

比如說：企業的營銷總監，他就需要對企業的產品定價、營銷策略、銷售業績、銷售團隊管理總負責，通過各種營銷的方式方法，實現銷售業績的提升和增長，為企業發展提供源源不斷的利潤來源。

同樣，企業的人事總監，他就必須對企業人事招聘、管理、考核、薪酬設置、社保等相關工作全權負責。在這里，筆者補充一下：企業員工的社保問題非常重要，企業人事總監對此必須高度重視，并且專業研究，否則會使企業承擔巨額社保成本。

依次類推，每個主要成員都有一個非常明確的分工，同時每個主要成員的職責、權利、義務都很清晰，每個主要成員都能做到“各盡其責”，這樣企業的發展才會良性、持續。

第3：干了再說

創業型企業基本上都會碰見這種情況：創業成員，以前所從事的工作與現在創業所負責的工作（分工）有一定偏差。比如，營銷總監以前從事快速消費品銷售，現在從事耐用消費品銷售；技術總監以前從事金融行業的軟件開發，現在從事財務管理軟件的開發……諸如此類的情況，比比皆是。

在這種情況之下，不少創業型企業就希望這些創業成員、尤其是轉行過來的創業成員，盡快熟悉這個新的領域，然后才開始劃分工作。

乍看上去，這個思路很正確；但事實上，這很不利于企業的發展和員工工作的開展，因為創業型企業沒有那么多的“時間”，我們必須牢牢控制住我們的“時間成本”。

筆者認同這種觀點：邊干邊學邊提高，干了再說！

筆者一位朋友，從事傳統行業營銷10多年，后轉行去做IT營銷，與幾個志同道合的朋友一道創業。

結果，前面兩個月，筆者的這位朋友快郁悶死了，因為其他幾個創業成員認為他必須先熟悉IT行業，然后才能真正具體負責營銷；而在這兩個月內，其他幾個創業成員（都是技術類或行政管理類人員）兼顧著營銷工作，搞得銷售一團糟，月度工作總結時還讓他來“背書”，他覺得非常冤枉和委屈。后來，在他的強烈要求下，企業同意由他直管整個銷售，他在實際操作過程中，邊干邊學邊總結提高，不但自己很快熟悉了IT營銷，而且企業的銷售業績也蒸蒸日上。

所以，干工作，干了再說，不能寄希望于先學會了再來干！

第4：一官一職，一職一官

簡單說，就是“一個職位，只有一位負責人；一個員工，只有一個職位”。

創業型企業在創業之初，由于人手有限，“一人多職”，“能者多勞”。但是，隨著企業發展，企業必須對員工的職責、分工更加明確、唯一。每個主要成員，就是負責某一塊的工作，不能讓一個成員同時負責多個、尤其是多個不相關的工作崗位。分工必須明確、細化。

大多數企業對“一官一職”，都比較認可，也容易落實；但是，很多企業在“一職一官”方面容易犯大錯誤。

比如說：某創業型企業，事業才剛剛有點起色，主要創業成員的七大姑、八大姨、同學朋友就開始想“加盟”企業。好吧，你說加盟是好事，問題是他們進來之后，具體干什么工作，擔任什么職位？這個可是很麻煩的一件事情。

筆者一位高中同學，擔任某創業型企業的營銷總經理，經過半年多的苦難日子，終于將企業的銷售拉入正軌，企業開始每月盈利。這時，占據最大股份的企業總經理的親弟弟看到企業發展形勢不錯，就主動提出加入。總經理覺得這是好事，“上陣親兄弟”，就將這個弟弟給招進來了，并且安排擔任營銷副總經理；由于企業規模還很小，這個營銷總經理和營銷副總經理實際上也沒有辦法進行具體分工，結果就開始產生“內部爭斗”。筆者的這位高中同學在三個月后，選擇了退出；隨后不到半年，原本經營形勢看好的企業也關門了。