淺探電力工程EPC總承包存在的問題與對策

盧楠楠

摘 要：本文從EPC的內涵入手，對電力工程EPC總承包存在問題進行了深入剖析，對制約電力工程開展EPC總承包管理的因素進行了分析，最后提出了加強電力工程EPC總承包管理的建議。

關鍵詞：電力工程 EPC 工程總承包 項目管理

1、什么是EPC

EPC即：設計一采購一施工合同，是一種包括設計、設備采購、施工、安裝和調試，直至竣工移交的總承包模式。EPC合同模式下承包商對設計、采購和施工進行總承包，在項目初期和設計時就考慮到采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，大大縮短工程從規劃、設計到竣工的周期，節約建設投資，減少投資風險，可以比較早地取得收益。總承包模式代表了現代工程項目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和設計的完美結合。

2、電力工程EPC總承包管理存在的主要問題

2.1外部因素的影響

（1）電力業主對工程EPC總承包管理的概念認識不清，誤解較多，主要是計劃體制下發電公司及電網公司都有自己的基建隊伍，長期行業壟斷、部門分隔，缺乏總承包意識，仍然習慣于傳統的設計、施工分別招標，沒有充分認識到EPC總承包在電力工程建設中所能發揮的顯著效益。

其原因是多方面的：由于傳統觀念的影響，我國業主在工程中都希望管理得細致、具體；由于投資主體和管理體制問題，國內的許多業主缺乏工程EPC總承包的內在動力，對承包商的能力和資信缺乏信心，認為實施EPC總承包管理是施工費用再加上管理費，是一種加大了管理費用的“扒皮式”總承包，總承包管理型公司是“皮包公司”。這些都嚴重制約了EPC總承包的發展。

（2）實行總承包的法律、法規和政策不完善。雖然從20世紀80年代開始，國家建設行政主管部門就在許多文件中提倡工程總承包，并逐漸在一些建設法律法規中明確鼓勵。但工程總承包的法律、法規、政策體系不完善、不健全，仍然是我國推廣工程總承包的障礙。

首先，雖然《建筑法》提倡對建筑工程實行工程總承包，但是對如何開展總承包沒有配套法規文件，可操作性不強，難以實施；其次，建設部頒布的建市[2003]30號文《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，對廣大企業推進工程總承包和項目管理起到非常重要的促進作用，但仍然存在法律效力和實際推進力度不夠、影響范圍不大的問題；雖然制定了工程總承包規范，但缺少總承包的招標文件范本和合同范本。

由于以上種種原因，導致工程總承包的法律推動力和保障力度不足，使其難以在我國成為工程承發包的主流方式。

（3）政府政策扶持力度有待加強。政府政策的扶持將起到至關重要的作用：增強市場對工程總承包的認同，促進工程EPC總承包企業的發育并推動工程EPC總承包相關法律法規的建立和健全。

（4）業主行為的影響制約了我國EPC總承包項目的發展。在我國目前體制下，業主類型較多，有些業主為避開有關法規的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標，有些采用“保護傘”方式肢解工程，不利于工程EPC總承包管理的開展。

（5）國內供貨廠方認識不足，為了拿到供貨合同，不仔細閱讀合同條款，供貨時不能嚴格按照技術協議供貨，影響了供貨周期；因報價及地方保護主義的影響，所選用的分包商施工水平欠缺，嚴重影響了施工進度。

2.2企業內部自身因素的影響

（1）復合型人才缺乏，不適應EPC總承包的發展需要。相關人才匾乏影響著我國工程EPC總承包的推廣和開展：不僅缺乏大量高素質的能夠組織大型工程項目投標工作、合理確定報價、合理承包并商簽合同的商業人才，還缺乏能夠按照國際通行的項目管理模式、程序、方法、標準進行管理，熟悉各種合同文本和各種項目管理軟件，能夠進行質量、投資、進度、安全、信息控制的復合型高級項目管理人才。

（2）重視項目法施工，忽視大型工程總承包管理。項目法施工的實踐，在降低成本、提高工程質量、縮短建設工期方面取得了重大進展。但是，當大企業在進行大型工程EPC總承包管理時，與單體的項目管理方式有很大的不同。由于一些大型企業對總承包管理模式學習、實踐不夠，忽視總承包管理的研究，對國際承包商的慣例不了解，對總包與分包的責權管理不清楚，導致企業在國際市場競爭中失利。在電力工程建設領域，由于沒有系統地總結國內外電力工程EPC總承包管理模式的方式、方法.開展EPC總承包管理還停留在施工總承包管理的經驗積累上，大多數的國際工程最后不能盈利。

（3）項目管理水平較低，項目管理體系有待完善并嚴格實施。目前我國大多數設計、施工企業沒有建立起完善的項目管理體系，在項目管理的組織結構及崗位職責、程序文件、作業指導文件、工作手冊和計算機應用系統等方面都不健全或使用性不強，多數還是運用傳統手段和方法進行項目管理，缺乏先進、實用的工程項目計算機管理系統，很多電力EPC總承包單位已經采用了POWERON工程信息管理系統、P3e/c項目管理軟件，但大部分只是做做樣子，并沒有很好的使用。在進度、質量、造價、信息、合同等管理目標方面同先進企業比較仍存在較大的差距。

（4）受計劃經濟的影響，EPC工程公司內部工程采購周期程序繁雜，批復緩慢，嚴重影響了采購周期。

3、解決措施

3.1爭取較好的外部環境

（1）必須建立和健全項目管理的法律、法規。推行工程EPC總承包，必須有法律、政策的保障。我國先后出臺了《建設項目工程總承包管理規范》、《建設工程項目管理規范》，有利于實現工程項目設計、施工、采購全過程的一體化管理。下一步，將進一步完善相關的法規政策：一是在修改《建筑法》時，增加有關工程EPC總承包實施條款，進一步確立工程EPC總承包的法律地位；二是研究出臺符合國際慣例的《工程EPC總承包管理辦法》，規范對工程EPC總承包的市場管理；三是抓緊研究、制定《建設項目工程EPC總承包招標投標管理辦法》，積極培育工程EPC總承包招投標市場；四是組織制定以國際咨詢工程師聯合會（FIDIC）條款為基礎，與國際接軌的EPC總承包合同范本。

（2）加大宣傳力度，統一思想認識。一是向社會宣傳報道工程EPC總承包的特點、優勢和典型事例，使工程EPC總承包逐步得到社會的認可；二是與電網公司、發電公司及電監會等單位聯手，開展不同層次的EPC總承包研討會、研討班，對業主進行培訓。

（3）規范業主行為。我國已頒布《建筑法》并且實施了項目法人負責制、施工總承包管理等法規，但管理力度不夠，建筑行業應加快制定業主行業規范，防止業主將工程切塊、分塊或分段投標。另外，逐步根治目前業主壓價承包、墊資承包、拖欠工程款等頑癥，創造更多的機會實施工程EPC總承包管理。

（4）規范供貨商的行為，使其嚴格按照要求供貨；嚴格按要求招標具有資格且信用度高的分包商，提高總承包的整體水平。

3.2提高企業核心競爭力

搞好電力工程EPC總承包，企業要做到以下幾點：I）堅持人才競爭戰略，培養一大批企業所需要的項目經理、設計經理、采購經理、施工經理、控制經理、財務經理以及合同、商務管理等方面的人才，大力培養滿足EPC總承包管理需要的復合型人才，與世界最新管理模式接軌，以適應國內外工程建設市場的需要；2）創造條件，拓展服務功能。具有大型設計、施工資質的企業要發揮功能優勢，不斷開拓服務領域，起龍頭作用；3）建立健全與國際接軌的、適應工程EPC總承包項目管理的組織機構和管理體系，積極推廣、重點開發具有自主知識產權的專有技術和專利技術，依靠技術占領市場；4）大力提高項目管理的計算機應用水平，開發應用具有國際先進水平的工程項目管理軟件并推廣使用，對工程建設的全過程實施動態、量化、科學的系統管理和控制；根據實際情況減少批復手續。

4、結語

通過對電力工程管理現狀的分析，說明要充分發揮工程EPC總承包在電力工程管理中的作用，應盡快建立、健全工程EPC總承包項目管理的法律、法規，規范EPC總承包工程參建各方的行為，同時提高工程EPC總包方的內部管理水平，盡快與國際項目管理模式接軌。

參考文獻

[1]劉國冬，王雪青.工程項目組織與管理！M].北京：中國計劃出版社，2006.

[2]王寧，逢宗展，張秀東.美國、加拿大工程公司開展工程總承包和項目管理的考察報告（上）[J].建筑經濟，2003，（4）；9-12.