淺析商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及機(jī)制完善的研究

趙婧

摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)一步發(fā)展和入世后銀行競爭的進(jìn)一步加劇，我國商業(yè)銀行面臨著從未有過的壓力。都不會(huì)降職或被處罰。長期處于這樣的人才管理環(huán)境下，很容易使得管理人員的工作積極性消退，這對(duì)于銀行運(yùn)行質(zhì)量和效率提升來講，是很不利的。提拔管理人員時(shí)一味注重資歷平衡照顧，讓不少年輕員工失去工作積極性和熱情，甚至?xí)?dǎo)致具備管理能力的員工跳槽。目前國有商業(yè)銀行并沒有健全的晉升環(huán)境，很多時(shí)候都是在同樣的管理崗位上進(jìn)行各項(xiàng)操作，這對(duì)于健康的銀行人力資源環(huán)境營造來講，是極為不利的。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；人力資源管理；行業(yè)競爭力；存在問題；體制建立

一、商業(yè)銀行人力資源管理的重要意義

1.是商業(yè)銀行競爭力的基礎(chǔ)

國際競爭的深化推動(dòng)著企業(yè)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行人力資源配置，而股份制商業(yè)銀行的競爭一開始就是人力資源的競爭。以人為本是一種企業(yè)文化、一種企業(yè)生存發(fā)展的規(guī)劃，也是一種企業(yè)投資行為。對(duì)我國的股份制商業(yè)銀行來說，應(yīng)該把人才的培養(yǎng)、塑造和發(fā)展作為銀行發(fā)展的核心內(nèi)容之一，因?yàn)闅w根結(jié)底，有了員工的發(fā)展才有銀行的發(fā)展，有了一支高素質(zhì)的人力資源團(tuán)隊(duì)，我國商業(yè)銀行才有實(shí)力面對(duì)外資銀行的挑戰(zhàn)，才有可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

2.是商業(yè)銀行管理的重要環(huán)節(jié)

人力資源是所有資源中最活躍最關(guān)鍵的因素，決定著組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否。因此，從某種意義上說，管理就是對(duì)人的管理，其本質(zhì)就是通過他人并與他人一道實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。而商業(yè)銀行是從事金融服務(wù)的行業(yè)，其投入和擁有的最重要最關(guān)鍵的資源就是人力資源，其經(jīng)營的效益與成果更多取決于人的因素。因此，人力資源管理是銀行管理的重要環(huán)節(jié)。

3.是人力資源管理水平的競爭

人才的流動(dòng)不可避免并成為必然趨勢和正常現(xiàn)象，人才必然從人力資源管理水平低的地方流向人力資源管理水平高的地方。因?yàn)槿肆Y源管理水平不僅與一個(gè)銀行的效益、工資、福利等相聯(lián)系，往往還體現(xiàn)出對(duì)人的價(jià)值的判斷和肯定，對(duì)個(gè)人自身發(fā)展的鼓勵(lì)和重視并為此提供機(jī)會(huì)和條件，使組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，使工作成為一種實(shí)現(xiàn)理想和追求并體現(xiàn)自身價(jià)值和成就的事業(yè)。并且這種流動(dòng)會(huì)產(chǎn)生一種示范鼓動(dòng)作用，使人才的流向單一而且集中。因此，商業(yè)銀行的競爭就是人力資源管理理念與管理水平的競爭。

4.是實(shí)現(xiàn)效益與發(fā)展的重要保證

商業(yè)銀行經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，取決于內(nèi)部員工的素質(zhì)、工作態(tài)度、積極性、創(chuàng)造性等因素，而人力資源管理理念與水平則是影響上述因素的重要方面，沒有超前的人力資源管理理念和水平，商業(yè)銀行就難以取得良好的經(jīng)營效益和長遠(yuǎn)發(fā)展，就難以獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢和核心的競爭能力，就難以應(yīng)對(duì)外資銀行的激烈競爭。

二、商業(yè)銀行人力資源管理存在的主要問題

1.崗位素質(zhì)要求沒有明確？？

從當(dāng)前商業(yè)銀行崗位素質(zhì)要求的角度來看，很多的在職員工素質(zhì)依然沒有達(dá)到銀行崗位的需求，因人設(shè)崗的情況依然存在。具體來講，其主要體現(xiàn)在：其一，崗位的工作流程描述不清，員工不懂得如何依照崗位工作內(nèi)容去開展實(shí)際的工作；其二，員工輪崗制度沒有執(zhí)行下去，或者執(zhí)行質(zhì)量不高，部分員工并不具備輪崗的條件，僅僅是對(duì)于部分崗位的工作比較熟悉。

2.培訓(xùn)機(jī)制不科學(xué)

當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)集中在組織發(fā)展目標(biāo)，卻對(duì)員工個(gè)人發(fā)展考慮較少，員工的工作熱情與積極性難以發(fā)揮，最終影響培訓(xùn)的效果。在培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)定的過程中，過度重視技能培訓(xùn)，忽視員工素質(zhì)和潛能開發(fā)等方面的內(nèi)容，這樣的培訓(xùn)內(nèi)容往往難以在促進(jìn)員工全面素質(zhì)提升方面發(fā)揮作用。

3.人力資源配置不合理

人力資源配置依然受到傳統(tǒng)意識(shí)的影響，過度關(guān)注于人力資源規(guī)劃配置，忽視了市場因素的考量。如果人力資源配置出現(xiàn)不合理的情況，人員安排也將線路不科學(xué)的狀態(tài)，比如讓管理經(jīng)驗(yàn)不多，管理能力不強(qiáng)的人員參與管理工作，勢必會(huì)使得管理工作效能難以發(fā)揮出來，造成嚴(yán)重的人力資源浪費(fèi)，也是必然發(fā)生的事情。商業(yè)銀行缺乏科學(xué)整體的人力資源管理規(guī)劃，造成銀行經(jīng)營發(fā)展出現(xiàn)很多阻礙，與其他種類銀行相比發(fā)展滯后。

4.缺乏有效激勵(lì)機(jī)制

對(duì)于當(dāng)前商業(yè)銀行來講，其人力資源管理體制中激勵(lì)措施不完善，也是比較嚴(yán)重的缺陷。從激勵(lì)的層次來看，多數(shù)為物質(zhì)性激勵(lì)，忽視了精神性激勵(lì)；從激勵(lì)的地域來看，不同地域之間存在明顯的差異，并且彼此懸殊較大。在這樣的激勵(lì)層次和激勵(lì)地域特點(diǎn)下，其實(shí)際的激勵(lì)效果也不是很理想。

5.管理人員選拔機(jī)制不科學(xué)

商業(yè)銀行的性質(zhì)是不同的，在運(yùn)行管理過程中依然存在行政化管理的影子，比如在管理人員任用的過程中，依照行政級(jí)別的方式，對(duì)于相關(guān)管理人員的權(quán)限和工資待遇進(jìn)行了限制。簡單來講，銀行人員的任用并沒有依照科學(xué)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制來進(jìn)行，這也為管理人員的選撥工作造成了極大的負(fù)面影響，哪怕在管理崗位上績效并不突出，只要沒用重大失誤，都不會(huì)降職或被處罰。長期處于這樣的人才管理環(huán)境下，很容易使得管理人員的工作積極性消退，這對(duì)于銀行運(yùn)行質(zhì)量和效率提升來講，是很不利的。提拔管理人員時(shí)一味注重資歷平衡照顧，讓不少年輕員工失去工作積極性和熱情，甚至?xí)?dǎo)致具備管理能力的員工跳槽。目前國有商業(yè)銀行并沒有健全的晉升環(huán)境，很多時(shí)候都是在同樣的管理崗位上進(jìn)行各項(xiàng)操作，這對(duì)于健康的銀行人力資源環(huán)境營造來講，是極為不利的。

三、完善商業(yè)銀行人力資源管理的有效途徑

1.建立全面薪酬體系一吸引人才

建立具有市場競爭力、激勵(lì)力和吸引力的薪酬體系，發(fā)展豐富的薪酬形式，增加福利彈性設(shè)計(jì)是國有商業(yè)銀行薪酬制度改革的重中之重。同時(shí)，隨著科學(xué)和社會(huì)和發(fā)展，員工的生活方式發(fā)生了極大變化，越來越多的員工希望被尊重，希望社會(huì)地位不斷提高，重視休閑娛樂活動(dòng)，謀求個(gè)人身心愉快，滿足精神上的需求，最終求得工作、生活品質(zhì)雙提高。因此，商業(yè)銀行在薪酬設(shè)計(jì)中必須考慮全面薪酬管理這一更加科學(xué)的體系，它應(yīng)當(dāng)是直接經(jīng)濟(jì)薪酬（工資）和間接經(jīng)濟(jì)薪酬（福利），還包括了非經(jīng)濟(jì)薪酬（工作和生活的環(huán)境與條件），是物質(zhì)薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。這種薪酬體系充分考慮了人的需要，根據(jù)不同層次員工的不同需要設(shè)立相應(yīng)的激勵(lì)方式，要定崗、定責(zé)、定任務(wù)、定貢獻(xiàn)，并增設(shè)若干專項(xiàng)獎(jiǎng)、特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，讓員工有一種實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的自豪感、貢獻(xiàn)社會(huì)的成就感、得到社會(huì)認(rèn)同和尊重的榮譽(yù)感。同時(shí)，特別重視不斷滿足員工的各種需求，如滿足員工對(duì)知識(shí)的追求，提高員工的文化素質(zhì)；滿足員工日益增長的精神需求，豐富員工的文化生活。這種以人為本的管理理念，必然會(huì)吸引更多優(yōu)秀人才進(jìn)入國有商業(yè)銀行，為其所用。人們常說的“栽得梧桐樹，引得鳳凰來”，就是這個(gè)道理。

2.建立科學(xué)的績效評(píng)估體系一開發(fā)人才？？

人力資源作為銀行競爭優(yōu)勢的一種難以模仿的、特定的資源，是保持銀行競爭優(yōu)勢的源泉，成為決定銀行競爭成敗的關(guān)鍵因素。首先，要建立人才績效考核檔案。當(dāng)前對(duì)中層以上干部的考核，僅限于年終考評(píng)，考核的次數(shù)少、力度小，尤其是對(duì)中層以下的考核幾乎是空白。沒有考核就沒有動(dòng)力。因此，要對(duì)全體員工建立人才績效考核檔案，既要做好年終考評(píng)，將個(gè)人總結(jié)、民主評(píng)議結(jié)果記錄在檔，更要注重日常考核，將每位員工的工作情況及時(shí)記錄存檔，重點(diǎn)考核指標(biāo)完成情況、工作業(yè)績、研究成果、所獲得的榮譽(yù)、工作中出現(xiàn)的失誤以及由此造成的后果等，將其作為晉級(jí)、晉職的重要依據(jù)。其次，是要嚴(yán)格實(shí)行責(zé)任追究制度。要堅(jiān)決打破干部終身制、職稱終身制，真正做到能者上、庸者下。以績效考核結(jié)果為依據(jù)，對(duì)工作平庸、出現(xiàn)重大失誤、有違紀(jì)行為的，要嚴(yán)格按照國家有關(guān)法律法規(guī)和銀行的規(guī)章制度從嚴(yán)處理。商業(yè)銀行要建立一套公平、公正、公開的績效評(píng)估機(jī)制，通過評(píng)估結(jié)果分析，可以找出產(chǎn)生績效水平差異的原因，從而采取不同的辦法對(duì)員工進(jìn)行有針對(duì)性的激勵(lì)，并通過激勵(lì)產(chǎn)生新的績效，進(jìn)而提升銀行的整體績效。通過績效評(píng)估也可以不斷引導(dǎo)員工朝著銀行指定的目標(biāo)共同努力，形成全合力，明確發(fā)展方估，推動(dòng)銀行持續(xù)發(fā)展。通過績效評(píng)估還可以引入競爭機(jī)制，從而極大地激活員工的工作熱情，使員工個(gè)體績效水平的提高最終凝聚成為國有商業(yè)銀行的整體競爭力。

3.加強(qiáng)各層次員工的在職培訓(xùn)一孕育人才

商業(yè)銀行首先要樹立新的理念，把職工培訓(xùn)放到事關(guān)銀行生死存亡的戰(zhàn)略高度去認(rèn)識(shí)，用超常規(guī)的舉措去落實(shí)。其次，必須劃分清晰的層次，根據(jù)不同的培訓(xùn)對(duì)象及工作性質(zhì)確定其培訓(xùn)目標(biāo)。可將培訓(xùn)分為五個(gè)方面：一是知識(shí)的更新。在經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，對(duì)于國有商業(yè)銀行的員工，必須不斷更新知識(shí)，才能適應(yīng)銀行業(yè)務(wù)的不斷變化。二是能力培養(yǎng)。必須杜絕目前走過場、不注重實(shí)效的現(xiàn)象，要重視員工培訓(xùn)后的反饋信息，進(jìn)行培訓(xùn)評(píng)估。三是思維變革，著重培訓(xùn)員工的創(chuàng)造性。國有商業(yè)銀行員工的業(yè)務(wù)技能一般都是在“師傅帶徒弟，徒弟成師傅”的循環(huán)中建立起來的，這制約了員工的創(chuàng)新能力。因此，應(yīng)該采取多種途徑，使員工接受培訓(xùn)，充分挖掘其內(nèi)在潛力。四是轉(zhuǎn)變觀念。基層員工缺乏提出合理化建議的內(nèi)在動(dòng)力，銀行中“前途靠上級(jí)、下級(jí)服從上級(jí)、員工服從領(lǐng)導(dǎo)”的思想根深蒂固。這種思想必須打破。五是心理調(diào)整。通過培訓(xùn)改變員工的自我認(rèn)識(shí)，培養(yǎng)員工的適應(yīng)性、主觀能動(dòng)性。同時(shí)，要把提升員工思想境界與員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)相統(tǒng)一。要充分利用各種形式提升員工的思想境界，讓員工的思想始終與銀行的改革發(fā)展保持一致，成為銀行改革的動(dòng)力。還要教育員工樹立堅(jiān)定的理想信念，并正視員工的思想差異。通過加大學(xué)習(xí)教育的力度，有效樹立員工科學(xué)的世界觀和價(jià)值觀的同時(shí)，要承認(rèn)個(gè)人思想的差異，不搞強(qiáng)加式的一刀切，注重先進(jìn)性與廣泛性的不同要求，運(yùn)用疏導(dǎo)方法，逐步把員工的思想統(tǒng)一到正確的理想信念上來。

4.打造銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化一留住人才

回顧歐、美銀行300多年的發(fā)展歷史，壽命能夠超過百年且又能持續(xù)保持良好發(fā)展的銀行，實(shí)屬鳳毛麟角。最近幾年，這種更替越加頻繁。我們不禁要問：是什么原因使得眾多銀行走上衰退之路呢？又是什么原因使得那些百年銀行歷經(jīng)數(shù)代傳承，仍能屹立不倒呢？通過仔細(xì)比較，我們會(huì)清楚地發(fā)現(xiàn)：人才、資金、技術(shù)都不是唯一或最主要的因素，清晰而又與社會(huì)集體利益相結(jié)合的企業(yè)文化才是銀行成功最重要的核心要素。我想只有銀行優(yōu)秀的企業(yè)文化。只有將銀行的企業(yè)文化真正融入每個(gè)員工的靈魂中，進(jìn)而增強(qiáng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，以銀行精神、銀行理念和共同的價(jià)值觀凝聚人心，突破傳統(tǒng)意識(shí)中的銀行邊界與地理邊界，培養(yǎng)全球觀念和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，實(shí)施有效的跨文化培訓(xùn)與管理，用崇高的精神鼓勵(lì)人才，這樣，才能真正留住人才，留住員工，而員工也才會(huì)心甘情愿與銀行同生共死。