國外EPC工程總承包項目成本費用控制研究

【摘 要】 國外EPC工程總承包項目要想經營成功，必須建立起三個體系，即：以預算為先導，建立起項目成本費用控制的目標體系；強化過程管控，建立起項目成本費用控制的結構體系；注重決算總結，建立起項目成本費用控制的循環體系。這樣就能使企業在工程承包項目成本費用管控中建立起來一套良性的循環體系，從而實現企業經營效益最大化的終極目標。

【關鍵詞】 國外EPC工程總承包；項目成本；費用控制

國外工程總承包項目，最常見的形式是EPC項目，即由承包方負責整個工程的設計、采購、施工、試運行、竣工驗收后整體移交業主。在這種模式下，項目建設周期長，資金規模大，綜合管理難度高。近年來，我國經濟與科技持續發展，基礎設施建設不斷完善，國內建造業市場已不能滿足企業市場開發的需求，眾多大型企業積極開拓國外市場，尋求新的商機，激烈的市場競爭中，低價中標成了許多企業為贏得市場采取的不得已的手段。

因此，在國外EPC項目的經營過程中，建立起有效的成本費用控制體系，已成為項目經營成功的重要手段之一。

一、以預算為先導，建立起項目成本費用控制的目標體系

1、成本預算

成本預算，是指項目經營過程中的直接成本，包含工程材料及設備的采購成本、施工人員勞動報酬、施工機械使用成本和其它與施工相關的直接成本投入。由于國內、外市場的差異，在進行直接成本預算的過程中，需要根據項目主合同清單充分了解工程實施地市場的詳細情況，綜合考慮各種價格影響因素，做出各類工程材料價格預算。

項目初期，要根據項目合同工期和編制的施工進度計劃，做好人力資源配置計劃，施工機械配置計劃，從而做出人工費和機械使用費預算，同時全面考慮項目施工需要投入的其它各項支出，做出其他直接費預算。國外工程項目設備采購大部分需要從第三國進口，市場陌生，溝通不便，加之購買后清關周期的不可預見性，故而預算難度較大。一般情況下，項目在投標的過程中對這部分價格有過一定的了解，項目開始實施時，需要項目組重新全面地對相關設備的生產廠商進行詢價，得出當前該設備的價格后再做進一步的預算。

成本預算要避免經驗主義或以國內市場價格為參考造成的預算偏差，因為項目直接成本在施工過程中難以進行調整，所以預算務求全面、精準，以便為費用預算留下足夠的調整空間。

2、費用預算

費用預算，是指在項目建設過程中發生的各項與項目經營相關的間接費及財務費用預算，包含管理人員薪酬、現場經費、融資利息、匯兌損益等相關費用。EPC項目的特征決定了項目的費用錯綜復雜，故此項預算需要將項目所有費用項目考慮周全。間接費用預算需要列出所有費用明細，逐項預算，避免出現漏項。需要特別注意的是，在每一明細項目預算時，要壓縮費用預算，為項目盈利留足空間，同時也為項目內控制度的建立和執行提供標尺。

財務費用的預算主要考慮項目在設備采購環節，因墊資采購需要融資產生的利息，中方人員薪酬發放時和項目最終盈利外匯流入結匯而產生的匯兌損益。利息支出預算需要根據融資計劃和還款計劃資金流，以及銀行外匯市場利率綜合考慮，匯兌損益可根據項目工期和最近幾年結算外匯的匯率波動趨勢做出預算。

3、資金預算

資金預算，指的是在項目建設過程中資金收支預算和融資預算。此項預算需要根據項目施工進度計劃，按月對項目的資金收支進行分解，了解項目資金需求，以便項目在資金短缺時及時調整資金支出，避免不必要的融資成本。同時此項預算是為項目融資做好基礎，避免項目資金鏈斷裂，使項目面臨違約風險。融資預算主要是針對項目在必須融資時，做出合理的融資本金預算和融資歸還計劃，減少項目融資成本。

二、強化過程管控，建立起項目成本費用控制的結構體系

1、注重設計，從源頭降低成本

設計工作是EPC項目的靈魂，一個科學合理的工程設計，在減少項目直接成本方面起著至關重要的作用。由于國內外建筑風格和規范的差異性，承包方應選擇當地設計公司進行設計。這樣就能夠使設計費用成本降低，同時也為日后施工方案與業主的溝通提供了便利。但是，承包方需要全程參與整個設計過程，嚴把設計關，并采取適當的激勵措施，樹立起設計公司的成本意識，在不影響工程質量的前提下，使其在施工方案的設計過程中減少建造成本。

2、全面考察材料及設備供應市場，降低項目采購成本

工程材料及設備采購成本在項目成本構成中所占比例最高，也是項目是否盈利的關鍵環節。項目的工程材料一般是在施工當地進行采購，所以在材料的采購過程中，就需要項目組對施工所在地域市場內的供應商進行全面考察，綜合考慮各種價格影響因素，擇優確定材料供應商，并建立起項目供應商信息庫，為后續項目管理提供便利。

項目的一些大型設備或精密儀器一般需要從國外第三方進口，這個環節成本控制難度比較大，除了供應商的考察難度加大以外，設備采購周期較長且紛繁復雜，這些都會導致成本增加。項目的設備安裝一般都在土建施工完成后或達到一定程度之后方可進行，這就為項目的設備采購籌劃提供了時間。首先，項目需要從企業內部調入或從人才市場引進熟悉國際貿易的業務人員，通過互聯網等平臺和設備生產商進行直接溝通，減少中間環節，降低采購成本，必要時可赴設備生產國進行當面談判，力求利潤最大化。其次，尋找最佳清關代理，并派專人負責整個相關事宜，熟悉設備清關流程，在清關過程中對清關代理進行監督，縮短清關周期，降低清關成本。

3、合理配置人力資源，充分利用當地資源，最大程度地實現成本當地化，降低項目人工成本

我國施工企業進入的市場通常為欠發達國家，當地勞動力成本低，最大限度利用當地低價勞動力，可以降低項目的人工成本，筆者做過如下統計

通過上表可以得出，在突尼斯經營項目，就普工而言，一個中方雇員的人工成本是突方雇員的5倍，但是通常情況下當地雇員勞動效率較低，很難滿足現場施工的技術要求和工期要求。故項目要根據不同施工階段、不同施工任務劃分以及項目用工總量，綜合考慮項目中方人員和當地勞工的比例，合理配置人力資源，力求最大限度地實現人工成本最優化。一般而言，設計初期屬于項目的籌備階段，各項事務需要精心籌劃，故應以中方人員為主，當地勞工輔助即可，同時著手當地勞工的招聘工作，建立起當地勞工資源信息庫。項目在進入施工階段，尤其是整個工作全面展開以后，就需要大量地利用當地低價勞動力，此時當地勞工與中方員工的比例至少要維持在5：1的比例，實行一個國內人帶領多個當地勞工的模式進行施工，可最大限度地降低人工成本，同時也能保證工作效率。在項目后期，應根據施工任務的需求同時削減中方人員和當地勞工規模，并重新回到以中方人員為主的狀態。

4、做好稅務籌劃，降低項目稅負成本

從稅負籌劃管理角度考慮，實現成本當地化，有利于降低項目稅負成本，由于項目在國內發生成本支出收到的票據，國外外帳會計通常不予認可，這樣就會導致項目外帳經營成本減少，利潤增大，在所在國繳納的所得稅也就會加重，因此，成本當地化可以減輕項目所得稅稅負負擔。其次，充分利用增值稅進項抵扣，項目要在采購過程中索取增值稅發票，同時做到進項在前，銷項在后，充分抵扣后申報增值稅，降低項目增值稅退稅風險。

5、對比預算目標，實行動態分析，及時調整糾偏

國外工程項目經營中尤其要加強預算目標的動態分析管控，根據施工進度，對項目預算進行階段分解。在項目經營過程中，按月匯總成本費用明細項目，結合階段預算目標進行對比，對高出階段預算目標的成本費用進行分析，找出問題原因，及時做出相應調整，保證實際成本費用控制在預算目標范圍之內。

6、加強資金管控，減少資金運作成本

資金對于項目經營的重要性不言而喻，一旦資金鏈斷裂，項目將無法進行。但是往往項目在經營過程中都會面臨資金短缺的問題，這時候許多企業通常都選擇融資的手段來解決這個問題，這樣一來，就增加了項目的融資成本。針對這個問題，承包方需要加強與當地供貨商的溝通，建立起良好的業務關系，根據每月的資金預算，及時掌握項目資金缺口。在項目資金短缺的時候，優先采用承兌匯票等商業票據的方式支付貨款，以此延長資金的支付周期，緩解資金壓力。承包方還應加快結算進度，積極督促業主支付結算款，保證票據到期后能夠按時支付，維護企業的良好信譽。

在國外項目經營中，有些技術含量高的設備需要從第三國進行采購，由于承包方與第三國供貨商沒有建立起良好的業務關系，采購通常會經歷這樣一個過程，即承包方支付預付款→商家生產→承包方支付余款→商家發貨→運輸→清關→到達施工地點。這個周期很長，迫使項目組不得不融資進行采購。在融資必然發生的情況下，承包方需根據設備采購進度，分批次進行融資，設備結算款到賬后分批次還款，這樣就最大限度地縮短了融資周期，減少了項目的融資成本。

7、強化費用管理，降低物料消耗

費用是項目經營過程中最具柔性的支出項目，建立起科學規范化的內部管理體系，才能將費用控制在預算目標之內，為項目盈利留足空間。國外項目管理人員一般均由中方人員構成，人工成本較高，同時管理人員薪酬又高于項目員工的平均薪酬，因此，承包商應合理配備人力資源，建立一支精簡高效的項目管理團隊。同時建立健全項目日常管理制度，有效管控項目日常費用開支，這些都是減少項目費用支出的重要手段。

物料消耗方面，由于項目所在國通常為欠發達國家，廢料回收利用率低，價格低廉，所以要樹立起一線員工的節約意識，在生產過程中最大限度地提高材料的利用率，降低物資消耗。

8、加大區域市場開拓力度，實現區域資源共享

項目竣工以后，如無后續項目，企業在項目初期的各項投入將被閑置或處置，極大地降低了資源的利用率，增加了企業的成本。因此，企業除在建項目外，還需在該區域內繼續加大開發市場力度，在區域內形成項目群，實現資源共享，充分提高資源的利用率。

三、注重決算總結，建立起項目成本費用控制的循環體系

項目的經營不能保證每項成本費用支出的合理性，也不能保證預算目標的完全準確性，這就要求承包商足夠重視項目完工財務決算工作。在決算過程中，根據預算明細，與實際發生成本費用逐一進行對比，對偏差項目進行認真分析，查找問題所在，總結經驗，為下一個項目的預算打好基礎，這樣就形成了一個良性的成本費用控制循環體系。

綜上所述，筆者認為國外EPC工程總承包項目成本費用控制要以預算為先導，建立起項目成本費用控制的目標體系；強化過程管控，建立起項目成本費用控制的結構體系；注重決算總結，建立起項目成本費用控制的循環體系。這樣就能使企業在工程承包項目成本費用管控中建立起來一套良性的循環體系，從而實現企業經營效益最大化的終極目標。

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[4] 許雪玲.建筑安裝企業工程項目成本費用控制.中外企業家，2013.11.

【作者簡介】

奧永龍（1974.2-），本科學歷，陜西蒲城人，經濟師.