深度剖析華為內部監管：絕對的純潔不存在 我們追求相對純潔

任正非

一個組織要有鐵的紀律，沒有鐵的紀律就沒有持續發展的力量。華為最優秀的一點，就是將十七萬員工團結在一起，形成了這種力量。華為發展這么快，腐敗這么少，得益于我們在管理和控制領域做出的努力。雖然，在大家眼中仍然能夠看到華為存在這樣或那樣的問題，但相比業務的發展，相比組織規模而言，這些問題已經相對較少，而且處于明顯下降的趨勢。

公司不因為腐敗而不發展

也不因為發展而寬容腐敗

公司發展得越快，管理覆蓋就越不足，暫時的漏洞也會越多，因此，華為設置了內部控制的三層防線。

第一層防線，業務主管/流程owner，是內控第一責任人，在流程中建立內控意識和能力，不僅要做到流程的環節遵從，還要做到流程的實質遵從。流程的實質遵從，就是行權質量。落實流程責任制，流程owner/業務管理者要真正承擔內控和風險監管的責任，95%的風險要在流程化作業中解決。業務主管必須具備兩個能力：一力是創造價值，二是做好內控。

第二層防線，內控及風險監管的行業部門，針對跨流程、跨領域的高風險事項進行拉通管理，既要負責方法論的建設及推廣，也要做好各個層級的賦能。稽查體系聚焦事中，是業務主管的幫手，不要越俎代庖，業務主管仍是管理的責任人，稽查體系是要幫助業務主管成熟地管理好自己的業務，發現問題、推動問題改進、有效閉環問題。稽查和內控的作用是在幫助業務完成流程化作業的過程中實現監管。

第三層防線，內部審計部是司法部隊，通過獨立評估和事后調查建立冷威懾。審計抓住一個縫隙，不依不饒地深查到底，碰到有大問題也暫時不管，沿著這個小問題把風險查清、查透。一個是縱向的，一個是橫向的，沒有規律，不按大小來排隊，抓住什么就查什么，這樣建立冷威懾。冷威懾，就是讓大家都不要做壞事，也不敢做壞事。

現在大事大案建立了機制，培養了隊伍，要繼續抓好單據的入口管理，不要淤泥堆積。第一，要建立嚴格而不惡的規則，明確收到供應商、各客戶單據、投訴的事務性員工，必須當天或者不遲于第二天將消息貼在公告欄上；一周內必須把單據整理好上傳，并給客戶開具通知，審計憑此查不作為員工。前五年有意遲滯單據傳遞的，接受過供應商旅游度假的事務性員工要反思，不合適的員工要進入末位淘汰資源池，但仍可以在職在崗自省。輕的可以降職降薪，棄除虛擬股ESOP或TUP。大膽把責任心強的員工破格提拔起來。我們在主航道上已經實現了賬實相符的偉大，可以把一些優秀員工破格提拔起來，開進后勤及一些邊緣業務地帶，全面實現賬實相符，切實解決小鬼難纏的問題。數據透明是監管的基礎，也是防腐的基礎。

第二，人力資源的正向分配，就是干好了多分錢。現在公司的利潤很多，都是創造出來的，既然大家能創造出來，為什么還要去偷雞摸狗呢？沒有必要。所以，一方面，我們用正向分配引導大家不要犯錯；另一方面，用冷威懾來控制公司不要出現大問題。這樣我們一邊前進，一邊就完成了對自己的整改。

第三，加強問責制的實行。在過渡時期，通過設置廉潔賬戶給大家一個改過自新的機會。關閉廉潔賬戶，并不是反腐減弱了，而是更進一步加強對隊伍的約束。就地司法就是一種形式。通過問責體系的建設，讓大家愿意沿著正確的規則做事，愿意盡職盡責地做事。

絕對的純潔不存在

我們追求相對的純潔

監督崗位可以實行個人負責制，在事實面前要敢于堅持原則，不要總看AT團隊的臉色。敢于負責、個人表現突出的優秀員工，盡管領導可能不喜歡，也要盡快被提拔。我們要加強這個隊伍的組織建設，充實優秀骨干。監督崗位人員的升遷、升降問題，不一定是當地AT說了算，而且應該不是同級AT管，可能由上一級AT或者再上一級的AT管。

人力資源要把審計、內控、稽查等作為主要戰略來抓，監管也是產糧食。公司發展得快，可能問題就會多一點，所以要加強監管隊伍建設，將干得好的人員職級升得快一些。

我們一貫主張，同一職級上，監督崗位應比其他崗位高一兩級工資，但是不同意給項目獎，以避免發生很多冤假錯案。堅持實事求是，如果調查下來沒有什么問題，方法很好，管理很好，也該獎勵。

去年華為的流水是1萬億美金，今年應該是1.5萬億美金左右，每張單據的流水都可能有貓膩，但沒有想象得多。當銷售收入達到2000億美金的時候，流水可能達到五六萬億美金，如果這么大的流水還沒有出現大問題，從正面來看，內控做出很大貢獻。雖然別人看公司問題很多，但我們看總狀況還是好的，絕對的純潔不存在，我們追求相對的純潔。如果說還有不足的地方，首先要改進方法，進一步提高自身技能，從成功走向科學化、程序化，才是我們的目標。

第一，內控推行SACA制度，慢慢讓我們這些“農民”與國際接軌。在金融內控上，華為引進了英國的專家，后來又在美國、日本建立金融風險控制中心，讓公司在經濟大浪中的風險變小。美國總統競選給了我一個很大啟發，“通過一個新法律，必須關掉兩個舊法律”，他抓到了美國政府復雜化的癥結。華為也計劃通過《關于“11.30日落法”的暫行規定》：在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程領域，每增加一個流程節點，要減少兩個流程節點；或每增加一個評審點，要減少兩個評審點。這樣用三至五年時間，讓內部管理逐步減化。

第二，發現問題，對前因后果都要分析，對行政主管要問責。怎么問責？比如代表處出現生命質量事故，將前因后果分析清楚以后，內部要開會、要反思，還要問責，對主管處分。處理人是有分寸和水平的，但是該“殺頭”時還得“殺頭”，你可以先把他的“頭”砍了，半年以后再把“頭”給他裝回去。這類事情不能輕描淡寫，否則我們就永遠建立不起一支優秀的作戰隊伍。我號召內控、稽查、審計，一定要想辦法理解、升華自己，把自己的行為、動作規范化，要堅信能做出一套好的體系來。

第三，子公司監督性董事會經過三年運作，已經逐漸走向成熟，要真正發揮出內外合規監管的責任。

干部離任在任都要審計，這是對干部最大的關懷

公司培養一個干部很不容易，常務董事會研究處理干部，每次給我匯報時，我都很痛心。華為總體待遇不低，高級干部的待遇收入更高，為了一點小小利益去做不正確的事，不值得！對干部的離任和在任審計，其實是在關懷愛護干部，讓干部至少不要把壞事做大。惹大了事，坐牢不舒服，就地司法制度改革后會更痛苦。

第一，審計調查問題，首先是無罪論定。必須要有證據，沒有證據不能隨便傷害一個干部；同時要有科學的方法，實事求是的方法，要尊重人權。干部要嚴格要求自己，盡量不要出這樣的問題。現在公司90%以上都是好人，不能讓幾個壞人把公司毀了。

第二，評功擺好不是審計人員的責任，這是最高領導層的責任，“功”和“過”是兩回事。審計本著實事求是的原則，把問題調查清楚，處理問題交給HRC的紀律與監察分委會，查處分開。我們要把功和過分開，如果這個人有功，就寬容了他的過，這樣就建立不了鐵的組織紀律。審計人員要有獨立的能力，既要堅持原則，又要有方法。希望審計人員像御史學習，一定要敢于斗爭。培養一批既能夠堅持原則又善于堅持原則的人，對公司很重要。

監管不是阻止速度，而是讓流程順暢后速度更快

華為很多人不重視內控建設，可能是過去人力資源評價體系存在問題，只看拿到多少合同；很多人自己不做壞事，就認為別人也不做壞事。為什么要搞監管重裝旅呢？就是讓業務主管來訓戰賦能，知道什么叫監管。高鐵跑得很快，但沒有內控能行嗎？高鐵就是流程內控做得很好，從北京直達深圳的列車，一站都不停，一整夜要經過多少監控點，但并沒有阻撓它的速度。

2017年我們將會對幾個代表處實行全授權管理試點，實施業務授權試點、內外合規試點、稽查試點、監控試點等。現在華為每年有11000多個合同，全球有430萬個站點，每年新增站點或機器擴容是96萬個。現在的模式是每個站點合同信息全部傳回公司，包括每顆螺絲釘、每根線；公司專門有一批人讀這些厚厚的信息，讀完后往上傳；然后又要很多人去讀。這就是我們管理水平低，浪費了非常多管理精力。所以將來授權前移，同時代表處的稽查、內控監管作用還要加強，走順以后再逐漸減少編制，否則公司不可能迎接2000億美金銷售收入的增長。

監督體系是公司很重要的支柱之一，沒有這個支柱，華為怎么會有明天？華為最寶貴、最偉大的財富就是管理平臺，如果華為的生命終結，這個平臺也就一文不值了。所以我們一定要維持生存，維持生存的根本就是不能腐敗！