知識創造企業未來

周江華　劉子訏　邱航

在如今這個動念不確定性的環境下，企業如何最大化運用自身的知識資源，不斷地創造“新知”，從而培養出強大的競爭力？這是每一家企業都需要用行動解答的問題。管理大師野中郁次郎的經典理論，可以幫助企業構建有效的知識創新與管理體系，使企業成為知以創造型公司，贏得未來。

英國石油公司（BP）曾經在Foinaven和Schiehallion兩個油田開采石油。其中，開采第一個油田共花了6億美金。開采第二個油田時，BP決定有所改進，于是進行了事前學習，總結了上一次開采過程中的經驗和不足，結果在第二個油田開采的第一口井就達到了第一個油田的歷史最高水平，最終平均成本降到了5億美金。這個故事展示了知識管理的價值。組織中大量的經驗、知識是一種寶貴的資源。但是，如果知識只是簡單地堆積，沒辦法再利用，這種資源的價值也就難以被開發出來。

正如德魯克將“后資本主義社會”稱為“知識社會”，當今社會最根本的經濟資源，不再是資本、自然資源或是勞力，而是“知識”；創造財富的活動，亦不在于籌謀生產所需的資本和勞力的付出，而是取決于通過知識的累積與整合所進行的創新活動。在這個知識資源已然成為企業核心競爭力中至關重要的一部分的時代，對企業所擁有的知識進行系統的管理，成為每一個企業都需要思考的重要議題。而在如今這個動態不確定的環境下，完善的知識管理體系及其配套實施保障，就越來越成為每個企業獲取競爭優勢的有利砝碼。

作為知識創造理論之父、知識管理的拓荒者，野中郁次郎教授在這一領域享譽盛名。在當今信息化越來越發達的時代，野中郁次郎的經典知識管理框架，可以幫助企業最大化運用自身的知識資源，可以不斷地創造“新知”，從而培養出強大的競爭力。知識，創造企業的未來！未來，屬于知識創造型公司！

管理者需上的知識管理課

為了更清楚地解釋知識的轉化和傳播過程，野中郁次郎借鑒邁克爾·波蘭尼（Micheal Polanyi）的理論，將知識劃分為“顯性知識”和“隱性知識”。顯性知識往往可以用語言表達、文字記錄并傳播，即能夠被清晰地表述和有效地轉移，例如產品說明、科學公式、計算機程序等。而隱性知識則一般難以言述，屬于高度個人化的知識，很多時候只可意會不可言傳。比如“技巧訣竅”、思維模式等。相比前者，后者更難以學習和復制，就好比學游泳，只學習游泳教程是遠遠不夠的，只有在親身實踐中掌握了游泳的訣竅，才能真正學會游泳。因此，隱性知識往往構成企業競爭優勢的根基。如何對這兩類知識進行有效管理，使其價值最大化，是擺在企業面前的現實問題。野中郁次郎的“SECI模型”為解決這一問題提供了可借鑒的框架，是管理者值得學習的一課。

組織中的知識創新包含四種基本模式：

其一是組合化（Combination），即知識從顯性到顯性的過程。這是企業實踐中最容易實現也是執行最普遍的一個環節。組合化一方面是將不同來源、不同領域分散零亂的數據資料、文本信息等，整理、匯編成一項新的完整的知識體系。如IBM內部的知識庫，就是將公司內零散的知識進行系統化整理，以便實現顯性知識的共享。另一方面，該過程還包括文本信息、數據資料在不同個人或組織間的傳遞和轉移。例如麥當勞公司會將其產品、服務的全套標準化流程都以文本形式發放給各個門店來學習，以此實現顯性知識在全球范圍內的傳遞。不過，需要指出的是，這種“綜合”或“轉移”是基于公司的既有知識，并沒能真正擴展公司已有的知識儲備。

其二是內隱化（Internalization），即進一步深化的知識從顯性到隱性的過程。隨著顯性知識的共享和傳遞，員工開始將其轉化為自己的知識，并在此基礎上拓寬、延伸和重構自己的隱性知識系統。微軟通過內部網促進員工學習，就體現了這一過程。微軟會定期組織內部網使用培訓，同時不斷對內部網進行修繕和更新，幫助員工從中尋找適合自己的內容，學習、領悟并運用到自己的實踐中，使之內化為自己的某種經驗和技能。有了這一過程，組織顯性、系統的知識就可以為員工所運用，并成為每位員工重要的工作資源和工具。

其三是社會化（Socialization），即知識從隱性到隱性的過程。一般多是指員工直接與他人共享隱性知識的過程。這一過程更像“潛移默化”，通過人際交往和相互間的模仿學習，促進隱性知識在組織內的轉移。例如，方太集團為幫助新員工盡快融入到企業的儒學價值觀中，要求員工穿著傳統服裝、誦讀國學經典，在潛移默化中感悟企業文化。同時，新員工通過觀察、模仿，以及親身的體驗和練習，學習企業中老員工工作和處事的方式，感悟企業的價值觀，并且掌握工作中的技術訣竅。這一知識傳遞過程依靠個體層面的體悟和學習，因此較難被清晰表達。而且，由于沒有系統總結這些經驗、技巧或思維方式背后的原理，知識也就無法供更多人學習和分享。

其四是外顯化（Externalization），即知識從隱性到顯性的過程。在這一過程中，個人的經驗、技巧乃至思維方式和價值觀這些隱性知識，可以通過系統的梳理，以文字、圖表等形式更明確地表達出來，并為更多人所共享。例如，西門子公司的知識管理實踐社區，就是通過設定一系列的激勵保障措施，促進組織中每一位成員積極地將自己在日常生產實踐中遇到的問題、積累的經驗、學到的技能用一定的文字、圖表表達并分享至平臺。通過這種方式，西門子公司促進了員工個體知識向企業知識的過渡，擴充了西門子既有知識。在這一過程之后，企業知識得以從個人層面擴展至組織層面，真正成為組織的寶貴資源。

“SECI模型”中的四個階段對中國企業的管理實踐具有重要借鑒意義。比如，知識從顯性到顯性的過程是企業內知識傳遞最直接、高效的方式。因此，對顯性知識的系統化整理應該成為知識管理的重要工作。現代信息技術的發展為該過程提供了更大的機遇，很多企業通過建立知識庫、知識地圖等方式將內部顯性化知識系統化歸類和整理，促進知識在組織內的快速流動和共享。現代社交媒體體的興起，也為這種顯性到顯性的知識傳遞過程提供了更加便利的條件。例如很多企業使用企業版微信收集備工作組信息，加速了知識傳播與整合。

另一方面，當下我們處在一個不斷變革的時代中，環境的不確定性要求每個企業最大程度地擴充知識邊界，積累知識資源，實現員工個人知識的組織化。因此，企業需要盡快建立一個完善的知識管理平臺，通過激勵考核以及質量控制機制，推動個人隱性知識的顯性化。同樣地，外部高強度的競爭壓力也需要組織內部每一位成員都有靈活應對環境變化的能力，這就需要企業積極引導每一位成員將組織層面的顯性知識內化為個人的隱性知識，使每一位員工全面成長。因此，對于當下高速發展并處于巨大轉型期的中國企業，必須把知識管理提到企業戰略核心的位置上。

然而在現實中，知識螺旋的四個環節是很難自發實現的，都需要企業背后復雜的管理設計。大多數員工不會自發、無條件地將自己的知識共享至平臺，而且知識的質量以及是否及時更新也會影響到知識學習及創造的效果。因此，就需要一套嚴密的激勵機制和質控措施作保障。同理，要使每一位員工自由接觸平臺知識、并積極運用于自己的工作實踐中，也需要加大培訓力度，優化平臺使用效果。就像浪潮集團總經理孫丕恕所言：“知識管理不‘落地，終究沒有用，它不是一個口號那么簡單。”野中郁次郎的經典理論沒有對這部分內容進行詳細闡釋，但企業在管理實踐中卻應加以重視。從知識管理體系的總建設與總監督，到相應的激勵保障措施的輔助，哪怕是平臺日常的優化與運維，都需要實踐中企業不斷去摸索和提高。組織中知識管理的四個基本過程究竟如何實踐？本文接下來的部分將用萬科集團的案例來說明企業如何實施與業務流程相配套的知識管理方案，以實現知識的螺旋式傳承與發展。

萬科是如何進行知識管理的

知識螺旋的構建

房地產行業的業務復雜程度高，跨區域性強，消費者需求變化快，知識管理對該行業尤為重要。如何在開啟一個項目時不犯重復錯誤？如何在拿到一個項目后能夠一次做好，沒有返工、變更、維修投訴，不造成浪費？如何在面對類似的客戶群體時，能夠充分利用以往的知識，減少重復摸索、重復設計、重復出錯、重復創新？這就關系到企業的知識是否能夠得到很好的傳播和傳承，以及員工是否能夠將組織知識內化到自己的知識體系中去解決新的問題。

通過一系列的探索，萬科集團在2008年實施了企業知識管理項目，構建了企業知識管理平臺。這個知識管理平臺包含流程管理知識、專業知識以及客戶、產品、競爭隋報等，員工可以在平臺上發布自己的知識、搜索相關知識以及在知識社區中與他人交流互動。

萬科首先通過一系列的激勵考核措施，確保員工愿意將自己日常工作中的經驗、技巧、想法等隱性知識上傳至該平臺，通過文字或圖表，將這些隱洼知識顯性化地表達出來。

很多公司曾嘗試實施知識管理，卻最終半途而廢，究其原因就是沒有建立一個完善的激勵機制。在中國，這一問題格外突出。曾任惠普中國首席知識官（CKO）的高建華指出：“中國人比較內向，總希望自己是某個方面的專家，有獨一無二的絕活。”再加上隱性知識本身難于表達、難于提煉的特點，其顯性化過程格外難以推進。萬科在這一點上吸取了聯想等公司的教訓，學習微軟及IBM公司的“知識激勵”機制，建立了完善的激勵、考核機制。正如原萬科副總裁陳東鋒所說：“在萬科，從隱性知識到顯性知識有一個知識管理的流程、平臺，通過激勵，讓大家愿意總結、寫出來。”通過上述措施，萬科促進了內部的隱陛知識更為高效地向顯性知識轉化。

在平臺匯聚了大量個人上傳的知識之后，萬科會根據這些知識繪制兩種知識地圖，一種是按照專業或部門編排的，一種是按照流程整理的。同時，萬科還建立了企業知識庫，匯總所有的知識。這樣，零散的知識就被進一步優化整合。與此同時，萬科還會定期統計、搜集備門類知識，匯編成制度、流程管理手冊、專業手冊、客戶信息庫、規則制度等等（見圖2），分發給各分公司或備業務部門，實現顯性知識在全公司的傳遞。在這些知識整合與知識轉移的過程中，萬科實現了顯性知識到顯性知識的優化綜合。

當萬科內部已然形成了一個復雜精妙的知識平臺后，員工可以自行從平臺上搜索自己需要的知識，運用到自己的日常實踐中。陳東鋒曾指出他們“最好的愿景”就是：“每一個產品設計者不僅了解目前正在進行的每一個項目，而且了解以前嘗試和拋棄過的東西，對出現的失誤也有全面的了解……在實地工作的每一個銷售代表只用很短時間就能獲得最豐富的老銷售代表的集體智慧。”為了幫助員工更好地接近知識管理平臺，萬科設置了對知識管理系統的培訓。同時，為提升平臺使用的便利性，除了自主搜索功能，萬科還為平臺設置了訂閱知識的功能，當員工訂閱之后，系統每天就通過郵件把知識傳給員工，這樣每個人直接看郵件就能夠獲取平臺知識。通過培訓和平臺優化，萬科將組織的顯性知識再次內化到每位員工的具體實踐中，變成員工個人獨立的技能與想法，實現顯性知識的隱性化。

通過該平臺，萬科實現了企業隱性知識到顯性知識的轉化以及顯性知識到顯性知識的整合，并且隨著新的顯性知識在整個企業共享，員工學習到新知識后將其內化，用來拓寬、延伸和重構自己的隱性知識系統。

知識管理背后的實現機制

企業知識管理與一般的項目不一樣，除了技術層面平臺的建立，更重要的是企業內部執行機制的設計。萬科在這一方面做出了較大努力。

首先，萬科成立了知識管理質控團隊。由于房地產行業發展迅速，如果不及時提煉、更新知識，就會導致員工使用平臺學習知識的積極性不高；同時，由于平臺的開放性，上傳的知識常常魚龍混雜、良莠不齊。為了控制好知識質量，萬科在20多個分公司中組建了一支知識專員隊伍，總部和各部門備配置一名知識專員，總部下面還設立一個專家組。知識管理專家組負責對上傳的知識進行審核，審核通過后才能發布上來。

其次，建立激勵考核機制。一方面，萬科利用反饋激勵機制，通過個人榮譽感激勵員工分享知識。當員工通過萬科的知識管理平臺發布知識時，大家可以對知識進行評分、討論，和作者交流什么地方總結得好、什么地方還不清楚，也可以推薦給更多人看，還可以把運用這個知識產生的效益反饋給作者，對作者表示感謝。此外，萬科的知識管理平臺每個月都會評選知識英雄榜，評出貢獻知識質量最高、大家評價最好的幾個知識貢獻者，并把其頭像放在平臺首頁，給予小禮品獎勵。同時，萬科的知識管理組織持續對知識進行提煉和篩選，成立精品知識庫，從員工貢獻的知識中篩選最有價值的知識列在庫中，不但能幫助有需求的員工對知識進行甄選，而且可以增加知識貢獻者的成就感。另一方面，萬科設立知識管理績效的考核量表（KPI），包括每個季度的知識發布量、知識瀏覽量、知識被重新運用產生的效益以及產生顯著效益的知識量等考核指標，對每個部門和分公司進行考核排名。萬科通過這一系列的激勵考核措施，引導員工從最初的不愿意總結、分享，逐漸轉變為主動地分享知識、學習知識，讓知識貢獻者感覺到自己的貢獻是有價值的。這樣員工很快就會形成主動分享知識的習慣，平臺的新增知識和瀏覽量也能夠保持在較高水平上。

最后，開展組織學習。萬科實行集體培訓等團隊學習的方式，召集團隊成員一起進行學習討論。針對經營管理的業務問題，分享知識和經驗，使團隊成員能夠在學習和討論中激發新的觀點，從不同的角度審視既有問題，最后將不同的意見統一起來，形成集體智慧，達到組織學習的目的。這種團隊學習，固化了企業的知識管理機制、考核激勵、運營機制，使知識不斷循環改進，最終提升了組織的整體能力。

總之，萬科集團較好地實踐了野中郁次郎知識管理和創新的四個模式。恰恰是因為有這樣完善的知識管理體系，通過反復的知識螺旋運動，萬科才得以實現企業的知識傳承和知識創新，推動其業務的可持續發展。

新情境下知識管理的挑戰

為了更好地適應日趨復雜、動態的環境，經典的知識管理理論也在不斷調整和完善，不斷被注入新的活力。比如，結合當下全新的環境，野中郁次郎指出“實踐智慧”（Phronesis）的重要性，即在追求理想化目標的同時，也要關注每一步實踐的具體情況，以適應越來越復雜的環境。具備實踐智慧的領導往往具備很強的靈活性和適應性，能更為公正地評判是非、為組織創造一個平等交流和知識共享的氛圍、鼓勵組織內部每一層級的員工自由接觸、分享并創造知識。這一論斷更加強調動態環境下領導者對整個知識管理體系建設的作用。對很多中國企業來說，充分發揮領導者在創造知識學習和知識共享氛圍等方面的重要作用，顯得尤為重要。

同時，我們還應該注意到，野中郁次郎的模型主要著眼于企業內部的知識管理實踐。事實上，愈加復雜動態的環境，越來越強調合作與網絡化的情景，更要求企業擴展自身邊界，考慮從合作伙伴處整合、獲取知識。那么，企業究竟如何管理從合作伙伴處獲得的知識？從外部獲取的知識是否也遵循類似的知識螺旋模型？在眾包、合作網絡等現象越來越普遍的情境下，經典的知識管理模型是否需要進一步豐富和發展？這都是未來知識管理實踐中需要考慮的問題。

當然，我們需要明確的是，野中郁次郎經典的理論可能存在一些不全面之處，但仍然可以很好地指導實踐——尤其是應對復雜動態性的環境，知識創造型企業的價值仍舊格外重要，知識資源已然成為企業核心競爭力中的關鍵。而如何更好地實現知識管理，仍舊值得全世界的管理者共同學習。