新零售：不是加法，而是融合

楊筱卿

“純電商已死，未來十年是新零售的時代。線上線下必須融合。”馬云此前在杭州云棲大會上的演講，讓新零售的概念在中國一時間火了起來。

無獨有偶。關于線上線下的融合，在美國也有這樣的聲音。美國沃頓商學院市場營銷學教授、《不可消失的門店》作者大衛·貝爾也提出了這樣的高見。

在大衛·貝爾于2月28日來華期間，《中外管理》聯合《不可消失的門店》中文版策劃機構湛廬文化，特意邀請大衛·貝爾與中國實體零售、電商行業老將，特購社創始人黃若，就新零售主題進行了高端對話。

讓記者沒有料到的是，他們兩人觀點驚人一致：未來零售是“O+O”（融合）的全渠道零售！這是早在幾年就預想到的。

如何定義“新零售”？

黃若：在經歷傳統零售之后，有了電子商務，而如今，新零售的概念開始興起。那么，你怎么定義新零售？

大衛·貝爾：新零售是相對傳統零售而言的，傳統零售通過線下完成，新零售是傳統零售與其他事物的組合。

顧客在消費時要得到兩樣東西：一是產品信息，二是產品本身帶來的滿足感。舉個例子，在傳統零售，如果我要買一件夾克衫，我需要人到商店，跟店員討論，試穿衣服，然后再購買。信息和產品的滿足都在線下完成。

然而，以亞馬遜為代表的電子商務網站改變了這種模式。在電子商務時代，我要買夾克衫，不用去商店，訪問銷售夾克衫的網站即可。在網站上，我瀏覽相關圖片、視頻和評論，獲取跟夾克衫有關的信息。我下單后，商家把夾克衫寄給我。信息和產品的滿足通過線上完成。

但現在是一個新的混合的世界，有時候在線上獲取信息，但產品的滿足在線下，比如在網上瀏覽、下單，在實體店取貨。而有時候在線下獲取信息，但在線上購買。比如我要買一輛特斯拉電動車，我到它的展廳，跟店員討論，進行試駕，由此獲取深度信息，但在網上訂購。

我認為這就是新零售，是線上和線下的融合。在新零售環境下，企業要考慮什么場景應該采取什么措施，什么應該在線上提供給顧客，什么應該在線下提供。

克服兩大銷售阻力

黃若：你的書中，提到了銷售阻力。無論是傳統零售還是電子商務，都有著銷售阻力。那么，如何理解這種阻力？而新零售又如何克服這種阻力？

大衛·貝爾：傳統市場有兩類主要阻力：第一種是信息阻力。比如20年前，你想看英式橄欖球世界杯決賽，就需要買一臺電視。但什么樣的電視在哪里賣，賣多少錢，這些信息不容易獲得。如果你住在郊區的話，你必須開車到城市的商店，才知道一臺電視賣多少錢。另外，你還要考慮是花這筆錢買這臺電視，還是再開上15分鐘的車，有可能花更少的錢買一臺更好的。

喬治·約瑟夫·斯蒂格勒撰寫了一篇文章《信息經濟學》，獲得了諾貝爾獎。他認為，人會一直搜索下去，直到搜索的成本超過搜索帶來的收益為止。這是一個非常基本的理念，我們總是在搜索信息，我們能發現更便宜的價格嗎？更高的價值嗎？一直搜索到代價太高為止。

但在數字經濟時代，你只要拿上手機，幾乎就能了解全世界所有商品，比如價格和服務。網絡極大地減少了搜索（信息）阻力，因而點評網站Yelp、貓途鷹才會發展壯大。因為它減少了人們作決定的阻力，使決定更容易。

第二種是地域阻力。這方面我有深刻體驗，因為我在新西蘭的小鎮長大，在小鎮，能買到什么東西呢？只有這個小鎮上有的東西。但互聯網徹底消滅了地域阻力，一個人哪怕在堪薩斯州（說明：堪薩斯是農牧業地區，地廣人稀），也能買到跟紐約人一樣的商品，因為互聯網可以實現這一切。

這兩類阻力消除之后，才出現很多重要的零售業形態。

但互聯網也會產生自己的阻力，比如網購就意味著等待，因而電商網站都拼物流。網購不能實際體驗。但賣鞋網站zappos.com另辟蹊徑，讓用戶拍下四雙鞋，在收到試穿后，留下要買的那雙，把另外三雙寄回去。這在一定程度上解決了不能體驗、試穿的問題。

數字經濟消除了搜索阻力與地域阻力，而不斷發展的物流以及像zappos.com這樣的網站一定程度上消除了等待與不能親身體驗的阻力。但網絡還會創造一類阻力，因為在網絡上選擇太多，從而不知道如何選擇。比如一個剛成為母親的新手媽媽，需要購買150種嬰兒必需品，那么，她如何選擇呢？針對這類阻力，我一個朋友創立的公司，就專門給新手媽媽們推薦每類必需品的前三名。

黃若：在零售概念里，你認為位置非常重要，也是決定一切的主要因素，你怎么看待在今天新零售環境下的位置？

大衛·貝爾：在傳統零售中，門店的位置非常重要。但在電子商務中，位置同樣重要，這個位置是指顧客的位置，而非商家的位置，因為商家可以將商品賣到任何地方。

我通過Diapers.com（銷售嬰兒紙尿褲的網站）觀察到一個有意思的現象。

有兩個用戶，都有年幼的孩子。一個住在費城的郊區，一個住在紐約的曼哈頓。紙尿褲的價格完全一樣，兩個用戶的年齡、收入、家庭狀況都相似，但居住在費城郊區的用戶在Diapers. com購買得更多，因為她附近的零售店較少，不便利。而紐約的這位用戶，在她周圍可能就有20多個線下零售店。

因此，在新零售中，線上線下融合，位置依然重要，哪些適合在線上做，哪些適合在線下做，這是非常需要研究的。

不能簡單做加法，而是融合！

黃若：多年前，上門美甲、上門洗車等O2O在中國火極一時，當時我就認為O2O是一個偽概念，因為它只是通過互聯網導流量，并不是獨立的業態，而它主打便宜和便利，但便宜和便利就是矛盾的。我認為，新零售不是O2O，而是O+O，線下企業可能會提供信息，線上企業可能也經營物流，或者提供服務，反過來也是如此。你在書中也提到了O+0，你怎么定義新零售下的O+O呢？

大衛·貝爾：我覺得新零售業可能會包含信息、商品、服務、物流這四種組合。但這并非金科玉律。比如日本的7-11便利店非常成功，但它像一個傳統商店，信息和物流都在線下。而像亞馬遜的信息和物流，一開始就在線上。因而我覺得，新零售公司大多可能并不需要同時具備信息、商品、服務、物流這四種要素。

舉個例子，沃爾瑪是全球最大零售商，銷售額高達4820億美元，它努力發展線上部分，但線上的walmart.com并非線下那樣成功，所以它用30億美元收購了JET.com。這說明很多企業會做加法，但不會整合，因為線下企業沒有線上基因。因而未來不能簡單做加法，而是要融合。

但根據我的經驗來看，從線上起家的企業，反而更容易走到線下。

美國有一家創業企業，名叫Dollar Shave Club（美元剃須俱樂部），最開始以低價勝出，在它的網站上，可以花1美元、6美元、9美元來買剃須刀，而傳統的吉列剃須刀非常昂貴。隨著它在剃須刀市場占有率越來越高之后，它開始慢慢占據男士的洗手間，比如須后水等，最后它在美國開設大量零庫存的線下體驗店，為客戶提供皮膚測試以及更專業的資訊。這是線上走到線下的一個路徑。

黃若：誰將會是新零售的最大受益者？大企業，還是小企業？

大衛·貝爾：盡管一些小企業，規模還較小，但它們擴張最快。比如眼鏡電商Warby Parker（沃比·帕克），行李箱企業Away，以及男性美容電商Dollar Shave Club，短短四年時間，就成了10億美元的公司。

因而，我認為，在新零售的經濟形勢下，小企業會發展得更好。但原來的線下企業，也有做得好的，比如絲芙蘭。絲芙蘭主營化妝品，高度依賴于線下的試用和體驗，但走到線上時，它們會發放試用裝，還會結合視頻來宣講化妝學問。而且它們在舊金山有一個智庫，正在用全息投影來做實驗，在挑戰虛擬現實的極限方面，也在做一些有益的嘗試。

真正優秀的線下零售商，不僅實實在在發展了線上業務，而且它們還招了一些年輕人，目的就是確保公司擁有這種眼界。

中國某些領域比美國更先進

黃若：中國零售業在過去25年中主要是復制、發展美國的概念，在1990年代中期，沃爾瑪、家樂福等國外大型零售商來到了中國。后來我們有了購物網站，比如淘寶、天貓、京東，現在這些網站做得很大，但是最早的理念是從美國吸取來的，比如亞馬遜、易趣網等網站。中國現在又倡導新零售，傳統零售業紛紛求變，您對中國的零售業作何評價？

大衛·貝爾：根據我的感覺，中國有些方面比美國先進。就新零售格局而言，支付的基礎設施也是阻力，美國盡管有刷卡機Square之類的企業，但總體而言，應用得并不好。但中國的手機和移動互聯網發展很迅速，特別是微信、二維碼等，在支付系統方面，中國處于更高的水平。

另外，“社群經濟”或者“用戶經濟”將在零售業擁有重要的地位，正因為如此，Facebook才收購了WhatsApp。而在這方面，中國有微信，因而更先進。

如果說美國創業型企業有哪些借鑒的話，我發現這些企業，特別是Dollar Shave Club與沃比·帕克，非常擅長通過講故事，與客戶建立情感上的聯系。Dollar Shave Club的搞笑視頻，被網民分享了大概3000萬次。

有一次我在高盛開會，Dollar Shave Club的CEO表示，有一個人在藥店要買一些剃須刀，就有另一個人拿著手機過來，說“不要買，使用Dollar Shave Club”……事實上，這種營銷手法讓它很暢銷。

到2020年，互聯網的80%都會變成視頻。因而，想要與用戶建立情感聯系，視頻就是最合適的媒介。新企業、新品牌非常擅長使用視頻，而傳統零售企業就不太擅長。在美國絕對是這種情況，我想在中國可能也是如此。

但是，零售業正在迎來一波變革浪潮。“新零售”來了，傳統企業必須主動變革。