“兩線融合”：服裝業的轉型之惑

莊文靜

傳統服裝零售，將企業效率放在首位；而新時代的服裝零售，則更多將用戶體驗放在首位。因為不管是電商還是實體店，通過服裝與顧客建立聯系，完成價值交換才是目的。以2016年“雙11”促銷開始三分鐘內銷售額破億、首個進入天貓億元俱樂部的優衣庫為例，其銷售數據顯示：但凡門店開得多的地方，線上銷售也會越多。

那么，一向重視服務和體驗的服裝業，新零售時代應如何發力？即從線下到線上的“連接”，如何轉變為徹底的“兩線融合”？

“兩線融合”，為何說來容易做著難？

“目前整個服裝行業線上線下仍然普遍處于割裂的狀態。線上線下分屬兩個系統，特別是倉儲和物流，要融合就面臨著重新建一套系統，而這將牽一發動全身，無論是時間還是管理成本，都需要去投入。”瑞金麟電子商務項目總監王玉會對《中外管理》說。

現在，做O2O的服裝品牌商，通常都采用分倉管理，一個倉庫供線上，一個供線下，是兩套系統，兩套人馬。這與新零售強調的“線上線下和物流的融合”還是從0到1的距離。更何況，要實現“商品通”“服務通”“會員通”，需要線上線下共同使用一套完善的信息系統，要打通就意味著先要拆掉，而線下品牌幾十年的管理系統很難迅速導入和切換。

在王玉會服務的服裝企業中，曾有一個著名的男裝品牌，打算做線上和線下的融合。但在實施過程中，卻擱置了。因為在這個過程中，會涉及問題很多。比如：從過去的線上線下分倉制變為“共享倉（庫）”，這就包括一個是倉庫的管理能力、系統的數據處理能力以及內部管理問題等。因為線上線下兩個體系不太一樣，線下是走大物流，線上更多依靠小物流。如果是共享倉庫，就涉及到貨品調撥的問題，這又需要更強大的信息系統支持，也就意味著可能要更新系統。

對于服裝產業來說，物流、倉配依然是一個很重要的環節。而系統的重新建立、導入和調用，絕不可能短期完成。而且，更重要的是“新零售思維”有沒有準備好，有沒有認為它不改不行。

與此同時，在員工KPI考核方面，如何評價線上線下的崗位職能，不同店鋪的責任權重又有何不同，這樣又涉及到如何去做KPI、怎么定績效。比如：消費者在門店體驗好卻在線上購買，或線上看好后在門店試穿直接購買。那么，薪酬體系怎么設計更合理，這些都是管理問題。

在外界看來，傳統大企業船大難掉頭，實體店已成為線上轉型的累贅，扛不住就是死；而電商品牌迅猛發展，吃盡互聯網紅利，但隨著消費升級，通常定位于“快時尚”的線上品牌又難以保障品質，可謂各有長項又各有硬傷。

于是，一些傳統服裝品牌商，憑借自己的品牌沉淀、運營能力和與線上的融合，開始了逆轉之勢；而不少純電商品牌，在起跑階段雖大占先機，然而跑到半程時，運營中的問題就開始暴露無遺。年輕的“淘品牌們”與老江湖——“勝于品牌、服務體驗”的線下品牌交鋒時，其弱點開始顯現出來。

“事實上，電子商務只是依托了信息技術、物流的體系，把中間一部分環節掐短，其零售的本質不會變。”王玉會說。同一品牌若在線上線下只搞價格戰，無異于“左右手互搏”。因此，對于品牌商來說，跳出價格戰的簡單思路，將單純產品購買轉化為一整套服務體驗，尤為重要。

最大挑戰是品牌定位和認知度

很多服裝品牌商都有這樣一個想法：我的優勢在線下，如果玩線上只會讓顧客分流，豈不是得不償失？

事實并非如此。優衣庫中國區電商主管表示：從優衣庫的銷售數據看，門店開得越多的地方，線上銷售也會越多。因為消費者到了門店，可以親身體驗優衣庫的產品質量與服務，對品牌的認可度會更高。

數據顯示：優衣庫2015年在國內新開門店91家，2016年新開72家店，中國門店已突破500家。優衣庫電商負責人表示：店鋪是品牌重要的陣地，可以為消費者帶來切實的產品和服務體驗。

事實上，服裝業的O2O，正在由最初的獨立、沖突，走向結合、融合，通過精準化、體驗為主的模式，了解、滿足并引導消費多層次的需求。比如：線上除具有引流、導流、數據收集從而把控生產等功能外，還可以是門店布局所不及之處的新利潤增長點；同時，還有對品牌進行消費者引流、導流、大數據搜集分析、地域性客群定位等市場功能，以便更好地整合產品和服務，提升對消費者的價值創造。

一個時代有一個時代的商業玩法。新零售時代下的服裝行業，不能只留戀線下，更不能迷信線上，需要徹底將線上線下融合（不只是連接），實現1+1>2的價值。

那么，什么是目前服裝業面臨的最大挑戰？“依然是品牌定位和認知度”。王玉會對《中外管理》深有感觸地說。

以優衣庫為例，其每一個生產銷售環節，都體現著日本工匠精神。優衣庫通過完整的品牌體系、自主的營銷模式，使其可以掌控著自己的終端。“當一個品牌把每一個細節、流程都在不同的店面體現出來時，其實就是在傳播自己的品牌，展示自己的形象。其實，這樣的標準化的服務、體驗就是在做品牌定位和認知度。”王玉會說。

縱觀國內國外服裝市場的品牌，無論輕奢也好、快時尚也好，都有明確的風格定位。有很多女裝的小輕奢品牌，甚至定位精準到專做一字領、專做荷葉邊的程度。“小而美的品牌溢價能力很強，且辨識度極高。事實上，品牌定位和認知度是很核心和關鍵的，但很多國內服裝品牌做得還不夠。”王玉會說，“做到這些，一定是先對你的品牌深刻地理解，然后一定讓顧客能通過內容認識你的品牌，你的品牌載體就是產品和服務。”

任何時代，任何行業本質依然是“內容為王”，這個內容就包括了品牌+產品+服務。曾經具有顛覆意味的商業模式，拼到最后依然要拼內容。

服裝業如何經營好“內容”？

對于服裝業來說，什么要素在左右“內容”？

王玉會說：“對于傳統品牌商的消費者來說，他們所追求的是體驗型消費、服務型消費和個性化消費。而電商的消費者追求的則是便捷型消費、共享型消費和主動型消費。”因此，服裝廠家就要分析消費者需求、購買偏好，進行精準的品牌定位，針對性地對消費群體營銷，并引導顧客對品牌產生共鳴，進而重復購買。

那么，如何服務于商品銷售者和用戶管理？過去，都是訂貨會模式，是以銷定產；而電商模式則是通過提前“測款”，了解精準需求后才進行量產。

如何做好線上線下職能的分工和定位？事實上，線上的優勢是便捷、快速、共享；線下優勢是體驗、場景和個性化。

以美特斯邦威“新零售”思維的體驗店為例。在杭州慶春路與延安路交界口，美特斯邦威開設了全國首家O2O模式體驗店。在5000多平米的空間內，一二層賣男裝，三四層賣女裝，五層集合了咖啡、書吧、展品陳列、小花園等特色，被命名為“MB SPACE”的休息區域。在體驗店，無線網絡全店覆蓋，隨處可見二維碼，微信關注即生成會員卡，立享折扣。門店內擺放的iPad也可供顧客隨意瀏覽，打開App可查詢店內最新促銷活動，顧客可以一邊喝著咖啡一邊選購商品，點擊預約試衣，營業員就會現場拿衣服來給你試穿。店鋪現場還設立了一觸摸屏，消費者可以選擇給模特試穿衣服，查看搭配效果。

“新零售更像是O2O的消費升級版。是后臺的互聯網化，要打通客流、信息流、物流、資金流，并要有效融合。”王玉會說，“并要通過線上線下兩個渠道，進行不同的定位，明確線上線下分別在你的零售布局里面承擔什么樣的角色。”

線上的優勢是拉新能力比較強，因為其覆蓋面更廣，更新也可以很快；線下則具有區域性優勢，看似劣勢也可轉換為優勢，企業可以對這個區域做更精準的定位。

換言之，線上用于拉新，線下做數據的承接。將這些數據再進行篩選，在線下的店鋪里有針對性地運用。這樣，企業可以利用自己的數據進行市場細分、顧客細分、區域細分等。比如：數據可以看到不同區域的顧客傾向于什么樣的商品，二三線的城市需求是什么。可以根據不同的消費層級，在不同的店鋪里面去做營銷。所以，即使在北京這樣的一線城市，不同的區域、商圈，產品的分布都是不同的。

而線上的數據，無疑也是一個信息數據采集中心。同時，線下的數據也可以導流到線上，進行更恰當、精準的產品展示。