生鮮電商之困：“燒”不出來的效率和成本

謝丹丹

2015年，線下水果超市果多美CEO張云根，敏銳地察覺到了生鮮電商的來勢洶洶。

在他的記憶中，一米鮮、愛鮮蜂等生鮮電商幾乎只用了半個月，就瘋狂地席卷了整個北京城。果多美創(chuàng)立六年來所積累的銷售規(guī)模，在短短幾個月內(nèi)，就被這些新興企業(yè)一舉破掉。更令張云根有些隱隱擔憂的是，其背后的推手——資本，不在乎盈利，只求在短時間內(nèi)把市場鋪開。背后撬動千億資金的瘋狂，讓實體店難以望其項背。

但沒想到，在隨后的一年里，生鮮電商卻陷入了有史以來的最低谷。年初，著名電商人士魯振旺發(fā)表《放棄生鮮電商，很艱難，但我還能怎么做？》一文；3月生鮮電商美味七七倒閉；7月愛鮮蜂裁員收縮……來自中國農(nóng)業(yè)生鮮電商發(fā)展論壇的一組數(shù)據(jù)顯示：全國4000多家生鮮電商企業(yè)中，只有1%實現(xiàn)了盈利，4%持平，88%虧損，剩下的7%是巨額虧損。

與此形成鮮明對比的是，果多美僅在2017年1月份，便創(chuàng)造了2016年全年利潤的70%。不僅如此，其母公司百果園集團還一舉收購了生鮮電商一米鮮。

被譽為“線上最后一片藍?！钡纳r領(lǐng)域，怎會出現(xiàn)如此巨大的反差？

B2B果樂樂創(chuàng)始人陳功偉一語道破：與傳統(tǒng)渠道相比，生鮮電商中間所經(jīng)過的流通環(huán)節(jié)和遷移成本，一個都不會減少，反而還多出了幾項額外的成本！

冷靜下來的生鮮電商，在新零售的趨勢下，出路究竟在哪兒？

“產(chǎn)地直采”的誤區(qū)

生鮮電商陷入的艱難境地，其個中滋味，恐怕只有在里面摸爬滾打的人，才能道出一二。

和陳功偉有著類似感受的，還有前沱沱工社CEO杜非。“你以為真能把供應(yīng)鏈從七個變?yōu)閮蓚€？當年沱沱工社做原產(chǎn)地直采，后來扛不住了！即使在原產(chǎn)地選完之后，怎么運出來？不是批量化，仍然需要依靠傳統(tǒng)的小規(guī)模方式來運作。該少的環(huán)節(jié)一個都不能少！”原產(chǎn)地直采的試錯，讓杜非對生鮮電商有了更加深刻的認識。

而陳功偉曾仔細算過一筆賬：

以河北保定的水蜜桃為例，從凌晨4點開始采摘，下午2點采摘完畢發(fā)車，如果走傳統(tǒng)渠道，這批水蜜桃在當天晚上到達新發(fā)地，第二天一早便能送到北京各個超市、農(nóng)貿(mào)市場。如果是生鮮電商，同樣一批水蜜桃，送到北京后入庫、拍照上傳、推廣，真正產(chǎn)生訂單的時間可能在第二天上午，然后經(jīng)過分揀、到達分倉時已經(jīng)是中午12點。用戶最早能收到商品的時間是當天下午?？梢娫谛噬?，生鮮電商并不占優(yōu)勢。

事實上，果多美早就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個“秘密”，拋棄產(chǎn)地直采，而直接通過經(jīng)銷商組織貨源。在張云根看來，除了效率之外，常年采購水果的經(jīng)銷商比超市采購更懂選品。這種做法不僅縮短了時間，同時不需要倉庫，省去建倉成本，而且更能適應(yīng)小規(guī)模快速采購的需求。

雖然“產(chǎn)地直采”看起來是大家都爭的香餑餑。但事實上，是一個不折不扣的偽命題。

生鮮電商的四個成本

不僅如此，低效率的背后，反而生鮮電商需要承擔額外的成本?！澳憧茨切┥r電商，都在倉庫里提著籃子跑，一會兒這邊拿些肉，那邊拿些雞蛋，但是要放在超市呢？就是消費者自己來完成。”陳功偉反復(fù)提到這個細節(jié)。

他認真研究過，生鮮電商與傳統(tǒng)渠道相比，多出四個成本。

第一，推廣成本

陳功偉此前做過互聯(lián)網(wǎng)廣告，那時候他就發(fā)現(xiàn)，在所有行業(yè)中，訂單轉(zhuǎn)化率最高的是服裝業(yè)5%，最低的是生鮮0.2%。這就意味著，生鮮的推廣成本是服裝的25倍！

為什么生鮮的線上轉(zhuǎn)化率如此之低？在他看來，首先，線下生鮮發(fā)展充分。在國家政策扶持下，菜市場、農(nóng)貿(mào)市場、超市等遍布居民社區(qū)。果樂樂所在的新發(fā)地批發(fā)市場，每天有四萬輛運輸車進出于此。其次，生鮮的消費需求天然存在，本身不需要外界推動，且受到經(jīng)濟周期影響并不明顯。

第二，倉庫成本

“有一個錯誤的選手，把大家都帶到坑里了。”陳功偉指的是京東。在他看來，京東大規(guī)模建倉的模式并不適用于生鮮行業(yè)。

生鮮行業(yè)其特殊性在于：首先，農(nóng)產(chǎn)品是高速流通的行業(yè)，通常來說一天一周轉(zhuǎn)，基本是“零庫存”。所以，在傳統(tǒng)渠道沒有“倉儲”這一說。經(jīng)銷商長年累月沉淀下來的經(jīng)驗，已經(jīng)能夠保證貨品基本實現(xiàn)供需平衡。其次，生鮮強調(diào)高周轉(zhuǎn)率而非采購數(shù)量和規(guī)模。農(nóng)產(chǎn)品的特殊性，在于產(chǎn)量的不確定性，且損耗高。最后，冷庫成本高。陳功偉算過，每一平方米冷庫的成本比寫字樓要高。這都決定了大規(guī)模建倉在生鮮領(lǐng)域行不通。

第三，包裝成本

所有的生鮮電商，發(fā)物流前必須經(jīng)過嚴格的包裝。但是在超市、水果蔬菜店只需要一個塑料袋。以最小的七號郵政紙箱為例，其成本價在三元左右。有一個著名生鮮電商就曾為此吃過虧。此前，某種水果是按10公斤/箱、單價200元銷售的。后來，隨著用戶量的增加，他們希望通過降低客單價，提高單價來提升整體銷售額，于是推出了5公斤/箱、單價148元的產(chǎn)品。

但后來虧了。究其原因，這種做法無意間使得成本大幅度上升。陳功偉分析，首先是推廣成本翻了一倍，以前需要10萬人下單，現(xiàn)在需要20萬人。其次是物流成本。雖然5公斤和10公斤的包裝差別不大，但物流配送從10萬次增長到20萬次，而單次的成本并不會隨著業(yè)務(wù)量的變化而變化。

第四，人工成本

人們在逛傳統(tǒng)零售店、超市時，通常是根據(jù)自己的需求來選商品。但是，在線上，用戶只需要點擊幾次鼠標，就能在家坐等收貨。然而，這背后的大量工作實際上是需要生鮮電商獨自去完成的。消費者體驗到的前端便利性，通常需要后端付出極大的成本。

要用戶體驗，還是要控成本？

同時，一個值得探討的問題是：在互聯(lián)網(wǎng)極速膨脹的過去幾年里，大家對極致用戶體驗的追求，成為理所當然。這當然是一種進步。但是，因為資本的推波助瀾，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，開始興起一股“燒錢”的妖風。這意味著為了滿足用戶需求，可以完全忽視成本。商業(yè)從來都是在成本和用戶價值中尋找平衡點，零售業(yè)也正是如此。

“有時候自己停下來想一想，我們需要那么多便捷的東西嗎？為什么一定要今天買東西明天就收到呢？”杜非也開始在反思這個問題。反觀多少生鮮電商是因為燒錢太厲害，忽視成本，而活不下去的？

回頭看傳統(tǒng)零售，這比線上企業(yè)“摳門”得多。在張云根看來，企業(yè)除了滿足消費者需求之外，更要善于管理消費者需求?！跋M者過度的需求可能導(dǎo)致成本的增加”。

果多美的成本意識，體現(xiàn)其在經(jīng)營策略上——不讓挑，不讓嘗，目的是以杜絕因客戶挑選而造成的不必要損耗。此舉被很多人評價為“反人類”，但其帶來的好處也十分明顯——果多美的損耗率被控制在了1.8，這是什么概念？如果有人能宣稱把損耗做到8個點以下，就已經(jīng)非常了不起。一個250平方米的果多美門店，平均每天會迎接3000客人。其水果類產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率大約為每月28-29次。這意味著，果多美的水果幾乎能夠?qū)崿F(xiàn)“日清”。

但果多美并不是一味的對消費者強勢。品質(zhì)保證是基礎(chǔ)，張云根借此希望和消費者達成一種共識：果多美提供的是高品質(zhì)水果，而不是被挑剩下的。

在杜非看來，實體店最大的好處是需求聚焦，不像互聯(lián)網(wǎng)一樣提供給人們無限制、無止境的產(chǎn)品和服務(wù)。在線下，某一特定地理位置的人群，通常有固定的選擇偏好，商家為其提供的產(chǎn)品越多，意味著所付出的成本就越大，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)看似省去了店鋪成本，但是每一個多出的頁面，每一個點擊都意味著成本。“成本高，就意味著利潤低。無論對于哪類企業(yè)，判斷的核心標準是掙錢，先掙一塊錢，就說明你找到了持續(xù)掙一塊錢的方法?！倍欧钦f。

當然，實體店在節(jié)省成本上有其獨特優(yōu)勢，無可替代。但是，無論是電商還是實體店，都應(yīng)該利用其渠道優(yōu)勢，從成本的角度出發(fā)，善于管理用戶需求，而非一味滿足。

生鮮電商是個偽命題？

以上諸多事實都印證了一個結(jié)論：生鮮電商是個徹底的偽命題。僅從成本上說，因為其行業(yè)特殊性，陳功偉幾乎給面向C端用戶的生鮮電商判了“死刑”，但仍有優(yōu)化空間。只要具備成本意識，零售的每一個節(jié)點其實都有降低成本的方法。

他給生鮮電商提了幾點建議：

第一，精簡包裝。例如：要求經(jīng)銷商供貨時，就提供簡單包裝。包裝提供者一定是生產(chǎn)方。

第二，提供有限服務(wù)。例如：很多生鮮電商開始自提貨服務(wù)。

第三，用工具、系統(tǒng)代替人工。例如：以最近很火的盒馬生鮮為例，其通過技術(shù)解放了人力。陳功偉專門去觀察過，在盒馬鮮生的樓頂上，有一個運送食物的軌道。店員在做商品分揀時，人不動，而軌道根據(jù)系統(tǒng)的算法進行移動，例如到A區(qū)拿一塊肉，到B區(qū)取一盒雞蛋。此外，還有店內(nèi)專門的自助打包機。當然，亞馬遜的無人實體店更酷，可以實現(xiàn)自動結(jié)算。

在意識到生鮮電商存在的諸多問題后，陳功偉另辟蹊徑，從上游供應(yīng)鏈切入，創(chuàng)立了B2B生鮮電商平臺果樂樂，為全國8000家水果店提供貨源。果樂樂整合所有訂單，集中向駐扎在新發(fā)地的上游供應(yīng)商采購，然后再配送給客戶。事實上，果樂樂還是屬于一個“二道販子”。

對此，杜非的觀點是：從業(yè)者可以用互聯(lián)網(wǎng)給農(nóng)業(yè)做加持，提升某一個環(huán)節(jié)的效率。因為傳統(tǒng)零售業(yè)存在的很多環(huán)節(jié)，是經(jīng)過沉淀和驗證的，不會一下子被砍掉。

而張云根帶領(lǐng)的果多美，在經(jīng)過了一輪生鮮電商的沖擊之后，也開始發(fā)生了一些顯著的變化。果多美歷史上的成功之處，恰巧在于其把握了零售業(yè)的核心，即高周轉(zhuǎn)率。但在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，這一制勝法寶的瓶頸開始顯現(xiàn)。果多美面臨的困境是：單純追求高周轉(zhuǎn)率，強化高增長，卻在一度忽視消費者需求。

而反觀互聯(lián)網(wǎng)，張云根感嘆：“互聯(lián)網(wǎng)對水果的詮釋太充分了！”“互聯(lián)網(wǎng)把單品做到極致！”2016年，張云根開始有意識強化“好吃”。其后有兩個含義：一是借鑒互聯(lián)網(wǎng)的爆品思維，二是拋棄薄利多銷的思路。果多美相繼引入了南水梨、澳柑、菠蘿蜜。張云根希望消費者來果多美的原因，不是圖便宜，而是沖著水果好吃。張云根堅信：真正的新零售，一定不可能是大而全的，而是相對專業(yè)、精致、便利的。

而如今，杜非也已經(jīng)有了新的事業(yè)百誠源——致力于解決農(nóng)產(chǎn)品上行問題，挖掘、塑造、推廣各區(qū)縣的優(yōu)秀農(nóng)產(chǎn)品。他好像并不擔心生鮮電商當前陷入的困境，“事實上，這些年互聯(lián)網(wǎng)人才和傳統(tǒng)零售業(yè)對對方的學習了解都在增強，由此產(chǎn)生的敬畏感會加速線上線下的融合?！?