零售大變臉，傳統(tǒng)“店商”做什么？

史亞娟

“十里洋場”上海南京路，也成為馬云布局新零售試驗場了？2017年2月20日，國內(nèi)最大全業(yè)態(tài)零售商百聯(lián)集團（下稱“百聯(lián)”）與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作的消息，震動了華東零售界。

盡管暫不涉及資本運作，但受益于近期新零售板塊的持續(xù)火熱，該合作還是牽動了資本市場神經(jīng)：百聯(lián)旗下A股百聯(lián)股份（600872）連續(xù)兩日漲停，港股聯(lián)華超市（00980）股價收盤大漲7.76%！

“牽手百聯(lián)，讓阿里找到了新零售戰(zhàn)略下改造傳統(tǒng)零售業(yè)的落腳點；更重要的，對后者轉(zhuǎn)型升級更有益。”中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副秘書長彭建真對《中外管理》分析道，電商沖擊店商的時代已經(jīng)過去，近期所有與阿里有關(guān)的新零售概念股全部上漲；而阿里以互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、物流、支付等新技術(shù)研發(fā)為手段，與全業(yè)態(tài)零售門店融合創(chuàng)新的路徑，值得關(guān)注。

另一方面，傳統(tǒng)零售業(yè)在整體增速放緩、利潤下跌趨勢下，也在積極轉(zhuǎn)型，與電商結(jié)合得更加緊密：零售巨頭沃爾瑪2016年10月增持京東股權(quán)后，又以5000萬美元投資新達達共建O2O物流；蘇寧則提出2017年打造3000家蘇寧易購直營店的布局，試圖加大線下零售互聯(lián)網(wǎng)化優(yōu)勢……

不過，店商與電商正攜手擰成的這股新零售“長繩”，并非簡單的O2O或全渠道。

“在零售業(yè)快速擴張階段，以供應商為驅(qū)動力，無論顧客要與不要，都被迫從中作出選擇。”上海商學院教授、聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心主任周勇在接受《中外管理》專訪時分析指出：如今互聯(lián)網(wǎng)促使零售業(yè)運營方式，從以“商品”為核心向“消費者價值”主導轉(zhuǎn)移，商家完全可以大數(shù)據(jù)分析為基礎，為顧客提供個性化、定制化產(chǎn)品和服務。但與此同時，任何實體與互聯(lián)網(wǎng)的融合創(chuàng)新能否走下去，關(guān)鍵看“效率”，即實現(xiàn)從“比誰做得快”向“比誰庫存降得快”轉(zhuǎn)變。

彭建真則認為，新零售與O2O的最大區(qū)別，體現(xiàn)在實體對電商認知觀念的轉(zhuǎn)變。從以往與電商單獨“拼銷售規(guī)模”，甚至想自建線上渠道與阿里、京東一爭高下，到如今清醒認識到電商并非死敵，而是服務于自身的工具，終會像“陽光”、“水”一樣成為行業(yè)標配。

戰(zhàn)略之變：互聯(lián)網(wǎng)不是對手，是機會

“盡管很多人都認為電商帶來了零售業(yè)‘寒冬，但銀泰將它看成一次實體門店接受‘互聯(lián)網(wǎng)改造的機會。”銀泰CEO陳曉東表示，實體與電商不是競爭關(guān)系，反而應結(jié)合起來去服務顧客、創(chuàng)造價值。但接受“改造”的前提，是在原有業(yè)務升級基礎上已對公司未來有了清晰判斷。事實上，從銀泰近幾年發(fā)展O2O取得的成績看，這條路是可行的，也是盈利的——2013年“雙11”期間先于同行業(yè)聯(lián)手天貓試水O2O，打通線上線下支付，當年銷售額同比增長6倍；2015年銀泰線上平臺銀泰網(wǎng)“雙11”銷售額同比增長75%，實體店銷售額同比增長42%……直到2017年，銀泰創(chuàng)始人沈國軍與阿里共同出資177億元完成公司私有化進程，溢價高達53.59%。

對此彭建真分析：阿里與銀泰合作，是基于雙方訴求的商業(yè)“共贏”。對銀泰而言，并非受益于阿里用戶的直接導流，而是實現(xiàn)了一次作為傳統(tǒng)零售的深層互聯(lián)網(wǎng)改造。要知道任何電商與傳統(tǒng)零售的融合與滲透，都是一場“因客而變”——新一代消費者不會刻意區(qū)分線上、線下，他們只追求商家能否為其提供個性化購物體驗。另對阿里而言，私有化銀泰可謂自身推動新零售戰(zhàn)略的試驗田。近三年來，阿里與銀泰先后聯(lián)手推出過銀泰寶、喵貨、喵街等一系列線上線下融合產(chǎn)品，在O2O方面做了不少大膽探索。盡管這些產(chǎn)品不一定全部成功，但其實現(xiàn)的支付和會員體系打通，卻值得同行業(yè)借鑒。

而在此之前，會員體系互通，一直是電商打通線下過程中一塊難啃的骨頭。

對此，合肥百貨大樓集團副總經(jīng)理李承波坦言，傳統(tǒng)零售的最大優(yōu)勢就是體驗，提升體驗的決策依據(jù)來源于會員信息和消費行為的智能分析及精準營銷。“在暫無資本結(jié)合的前提下，我們與電商在會員體系互通上存在障礙。”

萬達在與某地方百貨企業(yè)洽談時，也遇到了同樣阻力。萬達因希望該企業(yè)使用萬達自有平臺飛凡網(wǎng)而引起對方警覺：“大家都是做實體零售的，我怎么可能把自己的數(shù)據(jù)開放給你？”上述業(yè)務負責人表示，會員信息系統(tǒng)是實體零售的重要資產(chǎn)，且數(shù)據(jù)量龐大，改造和共享不單純涉及錢的問題，將是一個系統(tǒng)工程。

北京昭邑零售商管理咨詢公司首席咨詢師劉暉向《中外管理》評價道，在新零售環(huán)境下，一方面實體店經(jīng)營者要敢于轉(zhuǎn)變思維，與有資本實力和技術(shù)優(yōu)勢的電商深度融合。以天貓為例，其目的很簡單：與線下聯(lián)手在移動互聯(lián)時代借助“會員通”整合線上線下消費者數(shù)據(jù)，通過“服務通”優(yōu)化消費者的購物體驗，通過“貨品通”提升庫存效率以至銷售流轉(zhuǎn)。

更重要的，劉暉亦認為實體零售也將廣泛受益于“兩線融合”：一是通過線上支付，實現(xiàn)更完整的消費者信息共享，將以往百貨“非VIP”顧客數(shù)據(jù)也納入自身數(shù)據(jù)“總庫”，這是目前實體零售最在意的獲利點；二是讓微信支付和支付寶平臺承擔起部分營銷企劃職能，進而降低以往巨額媒體推廣支出；三是提高線下支付效率，解決百貨收銀系統(tǒng)龐大、利潤不高難題。

“但此次百聯(lián)若能與阿里合作成功，或?qū)@著打消實體零售商的顧慮。”劉暉進一步解釋，根據(jù)雙方合作內(nèi)容，百聯(lián)線下門店支持支付寶，且百聯(lián)旗下安付寶、聯(lián)華OK卡等App也可以接入支付寶，可讓支付寶成為消費者優(yōu)選的第三方支付渠道。而阿里則可在數(shù)據(jù)分享和分析后，進一步向消費者及供應商提供快捷而多樣的金融服務。“只要實體零售商開通了支付寶和微信支付，線上與百貨公司VIP卡‘打通就不存在技術(shù)障礙，只是個別實體對此還心存顧慮。”

需要注意的是，傳統(tǒng)零售也不是所有都能得到資本或互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)垂青。劉暉認為，“兩線融合”要基于以下三點：

一是必須像銀泰、百聯(lián)這類本身就已完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，這是接受互聯(lián)網(wǎng)“改造”的技術(shù)前提。

二是實現(xiàn)會員通、商品通和服務通，還要看雙方客群的匹配度，如以男性會員為主的京東，與以女性客群為主的百貨商場就沒有信息互通的必要。

三是線上線下資本融合，同樣可嘗試“線下向線上引流”。以阿里私有化銀泰為例，最初阿里采取常規(guī)線上向線下引流，但因天貓客群和銀泰百貨客群在年齡、收入、購物心理上存在很大差異而失敗；此時不妨采取“逆向思維”，重啟銀泰數(shù)量龐大的高端客戶資源，相當于將互聯(lián)網(wǎng)作為激活百貨VIP卡的工具，讓該客群向線上場景轉(zhuǎn)移，率先實現(xiàn)線上線下的“顧客融合”。

運營之變：“因客而變”的價值鏈重構(gòu)

除了“兩線融合”，“新零售是否等同于全渠道”，也是實體零售商們爭議的焦點。

自馬云2016年10月首次為新零售定調(diào)——“我眼中的新零售，應該是線下企業(yè)走到線上去、線上企業(yè)走到線下去，與物流一起建立新的零售模式。”

不少“零售人”對此的第一反應是：這不就是全渠道零售模式嗎？即線上線下零售體系的貫通，再加上物流配送體系。

其實不然。阿里CEO張勇在2016年“雙11”內(nèi)部復盤會上做了更正：新零售并非狹義的線上線下聯(lián)動，而是擁有多種表現(xiàn)形式，全渠道只是其中之一。

周勇的理解是，相對于單純電商渠道或?qū)嶓w渠道，新零售所指的全渠道，是一場“因客而變的價值鏈重構(gòu)”。具體而言，就是通過整合線上線下的流量、門店、倉儲、供應鏈及服務資源，形成一個完整消費閉環(huán)，最終創(chuàng)造出一種全新消費者體驗，同時助力商家經(jīng)營效益的提升。

以轉(zhuǎn)型要做全渠道零售商的物美為例，其認為零售業(yè)變革最終要回歸商品本身和服務質(zhì)量上。為此，物美與“多點（DMALL）App”采取戰(zhàn)略合作，將物美實體店打造成社區(qū)服務中心，同時與“多點”共同完成在物美店鋪3-5公里商圈中，線上下單、兩小時極速送達的五環(huán)全覆蓋配送網(wǎng)絡。該合作的最大創(chuàng)新，在于物美不再依賴原有店鋪商品吸引顧客，而是嘗試變革供應鏈，與批發(fā)商和社會企事業(yè)單位聯(lián)合“引流”；同時將線上線下聯(lián)動與采購與物流環(huán)節(jié)深度融合，滿足顧客于不同渠道上的消費需求。

值得一提的是，新零售概念也在驅(qū)動零售業(yè)上游終端——制造業(yè)的變革。

紹興老板陳國忠雅格制衣廠就依靠“網(wǎng)購”轉(zhuǎn)危為安。2012年，這家過去專做外貿(mào)生意的服裝工廠因缺少訂單而走掉了一半工人，但現(xiàn)在作為專接網(wǎng)店訂單的“淘工廠”，2016年業(yè)績沖到了600萬元。而從外貿(mào)轉(zhuǎn)向網(wǎng)購，也徹底改變了這家工廠的生產(chǎn)方式。

“做外貿(mào)一年最多100款，1000件以下單子都不接，但現(xiàn)在一年要出400多款，一款一般只有100件到200件。我們用流水線分工承包改造生產(chǎn)流程，除去布料成本，再根據(jù)生產(chǎn)步驟分包給小團隊或工人。”陳國忠解釋。

以上是新零售賦能制造業(yè)的一個縮影。小批量、多批次、快翻單的柔性供應鏈，正在讓傳統(tǒng)制造從粗放變得精細。

“互聯(lián)網(wǎng)的普及，顯著拉近了生產(chǎn)者與消費者的距離，也引發(fā)了制造業(yè)的生產(chǎn)方式從B2C徹底走向C2B‘按需定制。”中國社科院中國社會科學評價中心主任荊林波如是表示，“從以福特、豐田為代表的大規(guī)模流水線生產(chǎn)發(fā)展，到以戴爾等IT企業(yè)為代表的大規(guī)模定制化生產(chǎn)，未來商家必將向更注重智慧化和個性化的‘新制造發(fā)展。”

達晨創(chuàng)投董事總經(jīng)理高洪慶則建議，無論是新零售，還是新制造，都應更多表現(xiàn)在研發(fā)投入上，將過去的渠道差價反哺研發(fā)，最終為消費者帶去真正優(yōu)質(zhì)和高性價比的產(chǎn)品。

管理之變：效率提升回歸零售本質(zhì)

“回歸零售本質(zhì)”，是《中外管理》在本專題采訪中聽到最多的建議，也是問題核心。

永旺董事長羽生有希強調(diào)，電商、全渠道很熱時，“零售人”更需思考零售的本質(zhì)是什么？忘記本質(zhì)必將失敗！電商不是零售主業(yè)，永旺的主業(yè)永遠在實體店。“但我們不否認電商是很好的技術(shù)手段，可幫實體提高效率、完善顧客體驗度。除永旺廣東區(qū)，我們已嘗試與京東合作，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)深化顧客關(guān)系，且在所有門店啟動了支付寶和微信支付。”羽生有希說。

持同樣觀點的還有超市發(fā)。

“傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)，不一定要自己做，從目前全國電商生存狀況來看，實體自營電商沒有優(yōu)勢也不能生存；相反，零售業(yè)的主戰(zhàn)場一定在線下。”超市發(fā)董事長李燕川告訴《中外管理》：一方面超市發(fā)不會自己做網(wǎng)站，也沒有這樣的人才，而是選擇與專業(yè)電商合作，如簽約小E到家由其派駐場員到超市發(fā)門店取貨，并送貨到消費者家中。目前合作的14個門店的年銷售額可達四五千萬元。另一方面，超市發(fā)的強項就是研究顧客，20年來我們聚焦社區(qū)百姓的三餐飲食，逐漸做出了特色和口碑。在行業(yè)增速放緩的形勢下，2016年151家門店年銷售額總計43.6億元，同比增長4%。

開放的心態(tài)，以及對行業(yè)本質(zhì)的清晰認知，是零售業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵因素。永旺和超市發(fā)的經(jīng)驗，印證了這一邏輯。

超市業(yè)態(tài)如此，當下備受爭議的生鮮行業(yè)，又將如何看待？盒馬鮮生CEO侯毅則認為，拋開新零售的“流量玩法”，實體店要轉(zhuǎn)型升級，還要與物流深度融合，最終通過系統(tǒng)管理，實現(xiàn)人均效率、單位坪效及供應鏈配送效率的同步提升。顯然，這個難度系數(shù)更大。

“作為生鮮O2O體驗店，盒馬鮮生提供到家服務，完善的物流配送體系必不可少。”侯毅向《中外管理》介紹：一方面我們以體驗店為基礎，并將其作為盒馬App倉儲、分揀及配送中心；再通過線上線下業(yè)務一體化，滿足周邊三公里消費者的生鮮食品采購、堂食和其他生活休閑需求。另一方面，為實現(xiàn)“五公里范圍，半小時送達”，盒馬采用了機器學習訓練算法，不斷復盤優(yōu)化流程路線，實現(xiàn)了智能化精準配送。

“相比電商以強大資本為后盾，以燒錢為手段來獲得更多用戶與市場份額，零售業(yè)最在意的，還是真金白銀的利潤。”深耕零售業(yè)研究的周勇坦言，零售業(yè)是一個“保本”點很高的行業(yè)，銷售額下降10%，凈利潤幾乎所剩無幾。所以新零售的另一面是“效率”。商家僅用促銷與補貼迎合消費者需求，零售與電商的所有融合創(chuàng)新都將曇花一現(xiàn)。而要提升效率，可在管理上做以下改良：

一是優(yōu)化。營運與物流的優(yōu)化，內(nèi)部組織架構(gòu)與人事的優(yōu)化，賣場商品與服務的優(yōu)化，以及信息與管理流程的優(yōu)化，這些統(tǒng)統(tǒng)要去“改造”。

二是轉(zhuǎn)型。這體現(xiàn)在減少大賣場貨架以增加活動區(qū)，擴大餐飲區(qū)，甚至將未來大賣場變?yōu)橐允碁橹鞯摹安惋嫾小保槐憷陝t可從以售賣商品為主的店鋪，轉(zhuǎn)型為“生活服務站”，成為服務“固定流動客”的實體平臺。

三是消滅庫存。無論對“以進場費為主導”的傳統(tǒng)零售商，還是追求規(guī)模效益的電商而言，只要做零售，都必須做到既產(chǎn)生巨大銷量，又能實現(xiàn)高效率配送。所以有效控制庫存，是零售業(yè)效率提升的一項重要衡量指標。