空中客車品牌發展戰略對我國軍工企業品牌建設的啟示

中國運載火箭技術研究院研究發展中心唐塞麗 康斯貝 李東昊 劉 猛 鐘欣欣

空中客車品牌發展戰略對我國軍工企業品牌建設的啟示

中國運載火箭技術研究院研究發展中心唐塞麗 康斯貝 李東昊 劉 猛 鐘欣欣

品牌是企業發展的靈魂，是國家經濟實力與“軟實力”的象征。國家“十三五”規劃提出，要“加強品牌建設，提升品牌的價值和效益”。這也對新時期軍工企業的品牌建設提出了新的要求。隨著“一帶一路”、軍民融合發展等國家戰略的深入實施，我國軍工行業迫切需要借鑒國外先進企業的品牌建設經驗，打造一批具有國際競爭力的軍工品牌。空中客車集團（簡稱“空中客車”）的前身為歐洲宇航防務集團（EADS），是歐洲最大的航空航天和防務公司，也是世界最大的航空航天和防務公司之一。2016年，空中客車在《財富》世界500強企業排行榜中名列第100位。2017年2月，英國品牌咨詢公司Brand Finance公布的2017年品牌價值500強榜單中，空中客車位居153位。空中客車之所以建立了強大的品牌，得益于其不斷發展的品牌戰略。本文概述了空中客車的品牌發展歷程，深入分析了空中客車不同發展階段的品牌戰略，為我國軍工企業開展品牌建設提供了參考與借鑒。

空中客車品牌發展概述

空中客車即原歐洲宇航防務集團（EADS，為避免名稱的混亂，2014年之前稱為EADS，2014年以后稱為空中客車集團，簡稱“空中客車”），成立于2000年7月，由法國宇航—馬特拉（Aerospatiale Matra）公司、德國戴姆勒?克萊斯勒航空航天公司（DASA），以及西班牙航空航天公司（CASA）組成，是當時繼美國波音公司之后的世界第二大航空航天公司。2014年1月1日，EADS正式更名為空中客車集團，經組織結構調整后，下設空中客車（Airbus）公司、空中客車防務及航天（Airbus Defense and Space）公司、空中客車直升機（Airbus Helicopters）公司等三大子公司。重組后的空中客車業務幾乎涉足航空、航天及防務的所有細分市場，服務網絡遍布全球，主要產品和服務包括民用飛機、民用與軍用直升機、商業運載火箭、戰術與戰略導彈、軍用飛機、衛星、防務系統與電子設備等。2016年，空中客車實現銷售總收入665.81億歐元，員工133782人，截至2016年12月，空中客車所有機型飛機交付量超過1萬架。

空中客車品牌是1969年由德國空中客車有限責任公司委托設計師Knut Marsen設計的商標和標識。1971年，空中客車商標正式啟用并在慕尼黑以“德國空中客車有限責任公司”之名注冊。空中客車的品牌成長主要分為3個階段：品牌培育期（1967年～1977年）、品牌成長期（1978年～2000年）和品牌成熟期（2001年至今），如圖1所示。

一、空中客車品牌培育期（1967年～1977年）

二戰后，為重建歐洲航空工業昔日的輝煌，并帶動歐洲經濟和政治復興，以英國和法國為主的歐洲國家逐漸推進了歐洲國家之間的合作。1967年9月，英國、法國、德國三家飛機制造商正式成立了空中客車國際（Airbus International）公司。該公司于1973年5月取得了法國、德國兩國的適航證。20世紀70年代，美國東方航空（EasternAirlines）公司正處于經濟困難時期，空中客車大膽采用了全新的營銷方式：免費租借4架A300飛機給美國東方航空公司使用6個月。由于這4架飛機性能良好，美國東方航空公司簽訂了23架A300飛機的訂單，泛美航空公司和美國航空公司也陸續簽訂了訂單，空中客車成功地打開了美國市場，其品牌逐漸被世界認知。

二、空中客車品牌成長期（1978年～2000年）

美國市場打開以后，空中客車品牌逐漸被認知，空中客車開始豐富自己的產品線，打造完整的品牌結構。面對石油危機發生后航空公司對大型飛機熱度下降的現實，空中客車以縮短的A300機身為基礎，推出了A310機型。石油危機結束后，空中客車啟動了雙發中短程150座級客機A320的研制工作，形成了從小到大的完整產品系列。A320項目的成功奠定了空中客車品牌在航空領域的歷史地位。在A320項目成功的基礎上，1987年，空中客車決定同時研發A330機型和A340機型。這兩個型號于1992年分別首飛成功，僅A340機型在首飛之前就已經獲得了250架飛機的訂單。在法國、德國、西班牙政府的積極推動下，法國宇航馬特拉公司、德國戴姆勒?克萊斯勒航空航天公司，以及西班牙航空航天公司在2000年7月10日合并成立了EADS，空中客車逐漸由“經濟利益聯合體”向“一體化”公司轉變，這也標志著空中客車品牌正在由成長期過渡到成熟期。

三、空中客車品牌成熟期（2001至今）

從2001年起，空中客車進行了公司組織形式的全面變革，從“經濟利益聯合體”轉變為“一體化”公司。作為資產置換的結果，EADS和英國宇航系統（BAE）公司成為“一體化”空中客車的股東，分別擁有80%和20%的空中客車股份。2006年l0月，EADS以27.5億歐元的價格收購了BAE公司所持有的20%股份，成為空中客車的全資持股人。進入21世紀，空中客車的商用飛機業務一直發揮著領導性作用，空中客車分公司的營業收入占整個集團總收入的比重基本穩定在2/3左右，“Airbus”的品牌價值快速提升，成為一個象征國際化、創新，以及統一性的品牌。為了充分發揮“空中客車”的品牌效應，建立一個更為融合的形象，形成一個更有凝聚力的集團標識，自2014年1月1日起，EADS公司更名為空中客車集團，將所有業務整合在“空中客車”這一品牌之下。

空中客車品牌發展戰略分析

一、空中客車品牌培育期發展戰略分析

（一）質量導向的品牌戰略引導機制

空中客車在成立初期就非常注重產品質量，為避免重復勞動和惡性競爭，空中客車制定了詳細的技術要求和分工，英國、法國、德國的分工為37.5%、37.5%、25%，法國的Sud航空公司負責中機身、飛行控制、主要機載系統和總裝，英國HAS公司負責機翼，德國空中客車有限責任公司負責前后機身和機尾。空中客車的首款產品A300首次試飛非常成功，并在出廠試飛的第二年，就取得了法國和德國兩國的適航證；1974年5月，A300在三類氣象條件下經過1282次自動經場和840次自動著陸才取得了美國聯邦航空局（FAA）的適航證，這些工作都是在可靠的質量保障下才得以順利完成的。

（二）通過“下線儀式”打造空中客車品牌第一印象

空中客車A300B產品首次下線首飛對空中客車品牌形象的傳播具有重要的意義。其首飛要承受巨大的壓力，標志著空中客車品牌形象的正式誕生。空中客車為首架A300B飛機的下線舉行了一個盛大的儀式，并邀請了當時的法國總理、運輸部部長、軍備局代表、民用航空局秘書長，以及來自德國的8位部長和國務秘書長、西班牙的4位高官、荷蘭的2位高官和英國的航空部部長，以及2000多名嘉賓參加了這一盛會。通過邀請歐洲各國政要和主要代表，空中客車的品牌形象提升到了更高的戰略層次，也給全世界留下了“空中客車公司在民用航空業上懷有更大的憧憬和抱負”的印象。

（三）“先飛后買”策略將空中客車品牌打入美國市場

在A300B美洲航展結束以后，空中客車積極探索與美國航空公司的合作。在與美國西方航空公司（Western Airlines）洽談失敗后，空中客車將目標瞄準了美國東方航空公司，東方航空在過去10年中并沒有創造任何利潤，其債務總額高達13億美元。基于此，空中客車采取了一個非常富有冒險性的營銷方式——“先飛后買”：除了提供機組人員和技術人員的培訓費用之外，空中客車還免費租借了4架A300B飛機供美國東方航空公司使用6個月。不久之后，美國東方航空公司接受了這份提議。由于這4架飛機的運營效果非常令人滿意，租賃試驗期結束時，美國東方航空公司購買了這些飛機，并與空中客車簽訂了一份包含23架確認訂單外加25架選擇權的合同。在這一具有里程碑意義的事件以后，多家美國大型航空公司開始采購空中客車的飛機，例如，泛美航空公司和美國航空公司也訂購了空中客車飛機。至關重要的美國市場終于打開，空中客車品牌逐漸步入成長期。

二、空中客車品牌成長期發展戰略分析

（一）技術導向的品牌戰略引導機制

在品牌成長期，空中客車一直以漸進和可靠的方式研發新技術，以確保飛機性能更佳、運營成本更低、操作更簡便、乘坐更舒適。空中客車的每次創新都借鑒了此前已經經過檢驗的成熟技術，并在此基礎上進一步完善、改進和提升。空中客車的技術創新是在傳承其電傳操縱系統和家族化系列產品的基礎上循序漸進地開展的，既延續了各機型系列之間的通用性，又避免了技術“大躍進”帶來的風險。

（二）通過品牌延伸戰略加速品牌成長

空中客車的品牌延伸可以分為橫向延伸和縱向延伸兩個方向，如圖2所示。空中客車品牌的橫向延伸主要是指將飛機的產品鏈向后延伸，擴大機型的覆蓋范圍，從1974年交付首架飛機以來，在“先民后客、不斷采用新技術、挖盡型號潛力”的技術思路指導下，空中客車不斷在機身的長短、機翼的大小、發動機的雙發和四發等方面做文章，先后研發了A310、A320、A330、A340系列飛機。空中客車品牌縱向延伸主要是指在已有主流機型的基礎上進行技術升級和改造。以A310系列飛機為例，A310-200型是空中客車A310系列飛機的基本機型，航程達6800km，A310-300型是基于A310-200型的加大航程型飛機，外型與A310-200型幾乎相同，通過附加中央和水平尾翼油箱提升了最大起飛重量和續航能力。

三、空中客車品牌成熟期發展戰略分析

（一）服務導向的品牌戰略引導機制

進入21世紀以后，飛機制造商進入服務領域與供應商和服務商共享市場已成為航空工業領域的發展趨勢之一。經過品牌成長期的摸索，空中客車逐漸意識到，服務已經成為其業務中越來越具有決定性的因素，當客戶首次購買空中客車飛機時，其購買的是技術，而幾年后再購買更多飛機時，起決定作用的往往是客戶服務因素。品牌應能夠充分體現出給客戶帶來的價值利益，品牌價值的傳遞需要航空公司進行營銷資源的合理配置并建立營銷溝通、價值傳遞的監控和反饋機制，從而不斷調整品牌定位，形成一個有機的品牌價值傳遞過程。服務的提升和強化在于重視對服務的支撐和服務的延伸，從而擴展品牌形象，增強品牌感染力。因此，空中客車一直在根據客戶環境的變化改進對客戶的支持功能，并與航空公司、供應商合作創新客戶服務模式，成功地成為業內所有同行的領先者。

（二）單一品牌架構聚合品牌價值

由于空中客車的商用飛機業務一直發揮著領導性作用，空中客車的品牌價值得到迅猛提升，已成為一個象征國際化、創新及統一性的品牌。為支持空中客車的全球產業擴張，發展國際化業務，彌補品牌知名度的欠缺，EADS更名為“空中客車集團”。更名后，空中客車集團將所有業務整合在“空中客車”這一品牌之下，將原空中客車公司的軍用飛機部剝離，新形成的空中客車公司僅負責商用飛機業務；將原空中客車公司的軍用飛機部、Astrium航天公司、Cassidian防務與安全公司進行整合，形成空中客車防務與航天公司，負責包括軍用運輸機在內的防務和航天業務；原歐洲直升機公司更名為空中客車直升機公司，仍負責所有商用和軍用直升機業務（如圖3所示）。通過品牌組合戰略，空中客車的品牌效應進一步提升，建立了一個更為融合的形象，形成了一個更有凝聚力的集團標識，并將其轉化為巨大的價值和優勢，促進集團各大業務之間進行更多協作，助力集團頂層管理的標準化，推進下屬所有分公司及整個集團的國際化發展，從而確保空中客車集團繼續保持業界領先的市場化優勢。

（三）“本土化”戰略提供助力發展

由于空中客車以多國合作、相互參股的形式存在，因此，其十分注重業務與各國軍事發展的關聯性，以及與各國國防部戰略部署的一致性。在國際化發展過程中，空中客車認為，深入了解當地政府需求是開拓當地市場的首要挑戰，也是開拓當地市場必須做好的準備工作，成為當地市場的“本土企業”是獲取當地政府信任的基礎。

在北美分公司整合初期，空中客車針對北美地區制定了“本土化”戰略，以“成為美國主要項目承建商”為奮斗目標，為北美分公司的成功整合指明了方向。為打開美國政府市場，空中客車深入研究美國政府需求，專門設立了“特別項目管理機構”，研究美國國防部項目的有關事宜，挖掘空中客車獲得美國國防部項目的潛力，并在獲得項目以后進行專項管理。為了使空中客車的產品能夠取得美國“國籍”身份，空中客車還在北美分公司建立了一個由美國人組成的董事會，以便能與其他美國公司在平等條件下競爭，并實施“把任務放在美國國內來創造美國國籍產品”的戰略，即把產品總裝放到美國，以贏得更大、更多的合同。

思考與啟示

一、單一品牌提升市場知名度

為擴大國內外市場，無論是軍品還是民品，都需要首先以品牌效應帶動產品，贏得國內外客戶對企業的信心和對產品的信賴，才能形成穩定的市場。自成立以來，空中客車使用了5個品牌名稱，分別是“Airbus”、“Astrium”、“Cassidian”、“EADS”和“Eurocopter”。多個品牌不僅構成復雜，也為持續發揮品牌效應增加了難度，并且“EADS”在歐洲以外國家和地區的知名度并不高，不能有效地支持空中客車的國際化發展戰略。“Airbus”的品牌價值在過去幾十年提升迅速，已經積累了廣泛的知名度和美譽度，是“EADS”極佳的替代選擇。命名為“空中客車集團”后，將集團旗下所有產品鏈接到“Airbus”，使各個產品的品牌塑造和宣傳都獲得了巨大的商業效益。

目前，我國軍工企業在開展軍品技術應用及國際化等業務的過程中，尚未建立起相對統一的品牌形象。因此，軍工企業應結合自身實際和發展目標，在品牌架構、品牌管理、品牌推廣等方面加大研究，在進一步提高市場知名度的同時，將更多相關的、較為成熟的優勢產品納入品牌范圍并加以包裝，形成品牌合力，由品牌驅動，以期更快、更高效地進入國內外市場。

二、技術創新是品牌保持活力的秘訣

創新是品牌的靈魂，技術創新始終貫穿于空中客車品牌發展的全過程。隨著企業經營環境的變化和消費者需求的變化，品牌的內涵和表現形式也在不斷發展變化，這一切均依賴于技術創新來實現。

因此，軍工企業技術創新應做到軟硬結合，客戶需求和技術創新雙輪驅動，以客戶需求為中心做產品，以技術創新為中心做未來架構性的平臺。只有通過市場調研，準確把握用戶需求的變化，加快新產品研發，做到人無我有、人有我優、人優我轉，讓服務創新體現人文關懷，突出細節制勝，提升可感知價值，才能為品牌注入新的活力，打造精品名牌。

三、技術與營銷相結合

縱觀空中客車的成功發展歷程，我們不難發現，其競爭力的來源不是某個特定的單個技巧或技術，而是整個研發、制造、營銷、售后服務系統的總體模式。空中客車單獨成立了銷售公司，專門負責與航空公司溝通，收集、評估、歸納航空公司的要求，再轉達給設計部門成為其設計依據。該公司在成立之初就研究了全球100條航線。

因此，在當前全面深化改革和軍民融合發展全面推進背景下，我國軍工企業應建立完善的營銷體系，將研發、生產、營銷融為一體，以市場需求為導向，進行商業運營。