中國工程設計企業在阿聯酋地區經營中的人力資源管理模式選擇與實踐研究

林春杰+王剛+閤京娥+李陽

[摘要]文章從中國企業國際化發展趨勢入手，分析國內、國外人力資源管理現狀，以管道工程有限公司阿布扎比分公司為實例，從招聘策略、績效薪酬策略、國際化人才培養與培訓策略、勞動關系管理策略、企業文化策略等方面詳細介紹了該公司在海外分公司的人力資源管理模式，闡述了研究與探索之路，以期為正在國際化之路中探索的企業提供一些幫助。

[關鍵詞]國際化；工程設計企業；人力資源管理模式

1研究背景

11中國企業的國際化趨勢

中國企業的對外直接投資，是中國從經濟發展全局出發做出的重大戰略決策，對推動中國經濟的轉型升級、拓展我國經濟發展空間、提高國際競爭力水平、促進可持續發展進程具有重要意義。實施“走出去”戰略既可開拓國際新市場、擴大出口，又可提升中國企業的國際知名度與影響力。據統計，2014年1月至11月，中國企業共對全球153個國家和地區的5402家境外企業進行了直接投資，累計實現投資898億美元，同比增長119%，連續十三年保持增長。然而，盡管“走出去”的企業數量在不斷劇增，投資額度不斷增加，但經驗尚淺，無過多的成功企業案例可以借鑒，從而導致一些中國企業在海外遭遇失敗，部分準備“走出去”的中國企業也因此持觀望姿態。

12阿聯酋地區的人力資源現狀

阿聯酋是1971年12月建國，占地836萬平方公里。它蘊藏著豐富的石油和天然氣資源，是典型的油氣資源國。現已探明石油儲量為130億噸，天然氣儲量61萬億立方米，均居世界第七位。石油資源開發后，本國的人口無法滿足國家進行大規模的經濟建設需要，因此阿聯酋政府對外籍勞工實施“門戶開放政策”，大量外籍勞務輸入進來。據官方統計阿聯酋常駐人口957萬人，本國公民108萬人，外籍人占887%，主要來自印度、巴基斯坦、埃及、敘利亞等國。在勞動力方面逐漸形成依賴外籍勞動力和技術人員的局面，外籍勞工占有了私營部門99%的職位和政府部門91%的職位。

2企業在跨國經營中的人力資源管理模式類型

人力資源管理模式的選擇對組織管理和績效會產生重要影響。由此，不少學者對影響跨國企業人力資源管理模式選擇的因素進行了細致的分析。認為影響因素包括了東道國政治經濟法律環境、行業特征、文化因素、母公司的發展戰略、海外（分）子公司的規模與成立時間、產品特性等方面。通過對以上因素的研究，由Perlmutter Howard V提出了四種跨國企業的人力資源管理模式，確定了跨國企業人力資源管理模式和戰略活動的指導性理論，主要分為以下四種模型：

（1）民族中心主義模式，即將母國的管理模式與方法套用到海外分（子）公司，公司的重要管理職位大都為母公司外派的人員擔任，輔助性崗位則是雇用當地人員，公司高層管理人員在母公司既定的框架下進行管理。

（2）多中心主義模式，即海外分（子）公司可以根據當地政治經濟等環境采取適當的人力資源政策，公司的管理人員有較大的自治權，一些重要管理崗位可以由東道國員工承擔。

（3）地區中心主義模式，即海外分（子）公司按地區進行分類，公司的管理職位可由駐在國的員工擔任，人員在特定區域內流動，本土化程度進一步加深。

（4）全球中心主義模式，即在全球范圍內配置母國、東道國和第三國人員。各崗位由最適合的員工擔任，不論國籍，能力成為任職的唯一標準。人力資源在母公司、子公司構成的網絡間自由流動，從而實現最優配置。一般國際化程度比較高的企業采取此種方式。

中國石油天然氣管道工程有限公司（CPPE）是國內擁有綜合設計甲級資質，以長輸管道工程、油氣田地面工程、大型油（氣）儲庫工程、灘海油氣開發陸上終端工程、公用工程、市政工程等領域的咨詢、勘察、設計、儲運技術研究、項目管理、監理等為主營業務的大型國有企業。為落實中國石油集團公司海外油氣業務發展和加快自身國際化進程的需要，2012年4月在阿布扎比注冊成立第一個海外分公司。目前分公司阿布扎比酋長國頒發的7項特級（最高資質）和5項一級共計12項設計咨詢等級資質；獲得英國皇家委員認可（UKAS）、法國船級社（BV）頒發的ISO9001、ISO14001和OHSAS18001國際認證。分公司主要負責中東及非洲地區國際市場開發和項目執行工作。擁有外籍員工36人，中方員工52人。根據公司總部對分公司的定位及阿聯酋的實際，阿布扎比分公司采取了以民族主義為主的地區中心人力資源管理模式。

3管道工程有限公司阿布扎比分公司的人力資源管理模式選擇與實踐

阿布扎比分公司通過四年的實踐和探索，最終選擇了以民族主義與地區中心相結合的人力資源管理模式，在該模式，在員工招聘、績效薪酬、國際化培訓、勞動關系、企業文化策略方面進行了多方面的探索，對中國企業國際化經營中實施以民族主義與地區中心相結合的人力資源管理模式提供了實踐的參考。

31招聘策略

（1）本地化網絡全球化招聘策略。中東地區凝聚著世界頂尖的工程企業，如Penspen、Worley Parsons、Technip、Saipem、ATKINS等，同時吸引著世界上最優秀的工程師到這里尋找工作機會，可以通過各種渠道在阿聯酋本地即可實現招聘到全球最頂尖的各類人才。

（2）分層次招聘策略。分層次招聘是降低用人成本、提高招聘效率的最有效途徑。在阿聯酋地區，對于工程設計企業來說，人力資源主要分為三個層次：第一層次為高級管理人員，集中在這個層次的主要是供職于國際公司的歐美人；第二層次為中層管理人員及工程技術人員，集中在該層次的多數是印度及巴基斯坦人；第三層次為服務保障人員，該層次的人員主要是菲律賓人。三類人員的層次非常分明，為分層次招聘管理提供了依據。

（3）多渠道招聘策略。針對人力資源層次不同，招聘渠道也有比較大的差異。對于高級管理人員，主要是依托獵頭公司、人才服務機構等；對于中層管理人員和技術人員，主要的招聘渠道是報紙雜志、招聘網站、員工推薦等；對于服務保障工作性質的員工，如保潔、前臺、廚師、司機等，一般采取招聘網站直接招聘或者勞務派遣的方式。

32績效薪酬策略

（1）基于崗位的績效薪酬策略。崗位績效薪酬策略，主要是按照崗位性質、崗位的價值以及對組織貢獻度等為崗位區分出層次。在國際公司中，最常用的崗位評估分級方法是Hays Group系統評估法（又叫海氏三要素崗位評估法）。通過崗位評級后，以當地的生活成本、工資水平等對員工的崗位工資進行分級管理。

（2）簡潔直接的績效評價方式。阿聯酋的工程設計企業中，60%以上的工程師都是來自印度和巴基斯坦兩個國家，這部分就業人群都以“打工賺錢”的思想進入阿聯酋尋找工作機會，對企業的忠誠度和歸屬感非常差，對他們而言，頻繁跳槽說明個人的技術能力強。而對工程企業而言，工程師是核心骨干，要保證項目的質量和進度，在招聘到合格的工程師的條件下，要最大限度地挖掘這部分外籍工程師的潛力，提高他們的工作效率。阿布扎比分公司經過實踐，采用了簡潔和直接的季度考核的方式對外籍員工進行考核，考核的內容主要是工作目標的達成程度、工作質量、工作進度、團隊協作等方面，多數屬于軟性的考核指標。考核結果對外籍員工的表現起到提示和反饋作用。

33國際化人才培養與培訓策略

國際化人才培養是中國企業最核心最關鍵最緊迫的任務之一。阿布扎比分公司對海外的中方員工，采取專業融合、多崗位歷練、培訓提升、國際優秀企業工作歷練、現場參觀學習等多種培養方式并行，加快人才成長步伐，保持隊伍的激情斗志，努力實現員工與企業同步發展、價值同步提升。

（1）實施“再走一步”的人才培養策略。在公司總部的支持下，分公司將推動中方員工再次“走出去”，即到國際EPC公司、國際咨詢設計公司參與實踐工作。近兩年，通過派遣近30名工程師駐不同國際公司的方式，更加快速地促進了國際化人才的培養。同時，通過這些派駐員工分享在國際一流企業的企業文化、經營理念、管理制度、人才培養方式等提高了分公司全體員工對國際化的認識，同時他們帶回來的理念和思想，正廣泛應用于分公司的項目和日常管理中。

（2）推進專業融合，培養復合型人才。一是通過調整專業設置加快技術復合型人才的培養，參照國際咨詢設計企業的專業設置，將相同相近專業進行融合，推行跨專業設計，努力與國際接軌；二是通過項目實踐與專業知識培訓相結合，培養一專多能的國際化專業技術人才。

34勞動關系管理策略

（1）依托于當地法律、法規為基本原則。在阿聯酋工作勞資雙方必須遵守《勞工法》（1980年頒布，2016年修訂）。該法在保證勞動者權益的同時，平等地保護資方的合法權益，非常嚴格地保護勞動者的權益，近幾年，阿聯酋政府出臺了Wage Protection System（工資保護系統），要求所有公司的工資發放必須通過銀行轉賬且必須抄送阿聯酋中央銀行和勞動局，以便監控工資發放的及時性和準確性，各個公司如不能在期限內完成工資系統的改造，將會凍結公司的新簽證申請。對資方的保護方面，如果員工出現重大的工作失誤或工作中違反公司制度的行為，并能得到證明，公司可以無補償的與員工解除勞動合同關系。

（2）多方式解決勞動糾紛。常見的勞動糾紛為薪資問題，包括拖欠工資、克扣工資、加班費核算、離職補償等方面，另外還有勞動合同解除、員工違紀問題等。阿布扎比分公司在勞動關系的處理上，一直追求在滿足法律最低限度的情況下，實現公司整體利益最大化。實踐中，出現過幾次勞動糾紛。當勞動沖突出現時，公司首先要評估勞動沖突可能產生的影響，包括經濟損失、分公司經營管理、分公司形象等幾個方面，經過評估后根據可能對公司造成的影響程度，采取與員工商議解決、勞動仲裁、勞動訴訟等三種解決途徑。

35企業文化策略

（1）倡導尊重多元的企業文化策略。充分尊重不同員工的多元文化背景和不同思維模式與行為習慣，注重做好自身的文化價值體系的建設。培育中外員工相互更多共識，積極培養“尊重多元、包容互鑒”文化氛圍，在中方員工中培養“奮斗者文化”，著重在外籍員工中培養“員工與企業共同發展”的價值觀，努力建立中外員工“共榮互動”的良性循環模式，筑牢企業國際發展的思想與文化根基。

（2）以活動為載體，增進了解和溝通。利用為員工慶祝生日、邀請外籍員工講授民俗禮儀、與外籍員工共同分享中國傳統節日習俗等方式促進中外員工的文化融合。

4結論

隨著國內改革形勢的不斷深化，通信、交通業越來越發達，對外聯系越來越多，跨國經營成為各類企業順應時代發展的必然選擇。在企業國際化發展中，都會面臨前所未有的挑戰，如何選擇正確的國際化人力資源戰略是決定企業跨國經營的核心之一。

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