青島煉化：超級替補

○ 文／本刊記者 石杏茹 盧凱瑞 / 劉仕成

青島煉化：超級替補

○ 文／本刊記者 石杏茹 盧凱瑞 / 劉仕成

沒有傳統市場、人員緊張，青島煉化在創效路上還存在很多短板。這些短板，靠員工的職業素養來彌補。

青島煉化人總是說，自己的天賦好：占地2.2平方公里，裝置直供料比例達到90%以上；扁平化的兩級管理體系，總經理班子直接下設“職能部門+生產單元”，定員500人……

青島煉化的天賦真的有人們想象的那么好嗎？

針無雙頭利，蔗無兩頭甜。每一樣好處都有它的負擔，萬事萬物概莫能外。青島煉化自然也是如此。

效益來自價值鏈的各個環節，來自全體員工的盡職盡責。

市場補充者

青島煉化人津津樂道于在做大加工量的同時成為中國石化的成品油出口基地。

但是人們不知道的是，與不開展出口業務、產品全部國內消化相比，按照2016年成品油出口量測算，青島煉化的利潤能再增加2.77億元。

攝影/何繼強 劉 強

全國煉油產能確實過剩，但是為什么青島煉化會成為成品油出口基地？

這固然是因為青島煉化毗鄰天然良港。更大的原因是，作為新興煉廠，青島煉化沒有自己的傳統市場，只能作為各大區域市場的彌補。

近幾年來山東地煉保持了令人吃驚的增長速度，總煉油能力超過1.4億噸，遠遠超過域內國有煉化企業總加工能力，其在山東境內自有的加油站也已超過430座，并一直攻城略地保持高速增長狀態。

強敵環伺，青島煉化在華北地區難有立足之地。對煉化企業來說，這是最大的劣勢。如何突圍？

青島煉化在夾縫中尋找替補市場。副總經理李振民笑著說：“青島煉化一不小心就把替補這個角色做成了超級替補。”

何為超級替補？

在地煉企業紛紛停工時，青島煉化勇于擔當，履行國企社會責任開足馬力保證市場供應不斷檔，為此，在剛剛開工的2008年虧損了50億元，一直到2016年才填上這個窟窿；當供應過剩時，青島煉化又顧全大局、知難而進，通過做大來料加工復出口業務，為兄弟煉化企業騰出國內市場。2016年，青島煉化全年拉動中國石化原油加工量390萬噸，對比增效10.5億元；同時，為系統內銷售企業減少國內市場壓力，靈活調整資源流向創造了條件，使得中國石化集團公司的一體化優勢得到充分體現。

除了國外市場，作為超級替補，青島煉化為了創造更高的效益，建立了以市場為導向的工作機制，在國內尋找市場縫隙。

李振民說：“青島煉化以前產品是定制化的，工作壓力就是趕緊把生產計劃給完成；現在市場是指揮棒，市場需要什么，我們就生產什么，生產與銷售每天無縫對接。”

這并不容易。不同的市場對汽柴油的需求并不一樣，青島煉化的產品輸送到哪里就要符合哪里的需求。張成說：“管輸汽油終餾點要求低，供廣東粵Ⅴ汽油蒸汽壓要求低，東北需要的是乙醇汽油……。”

市場提出需求，生產參數就得隨之調整。這對裝置的平穩生產帶來很大的壓力。“我們更怕的是，按照某區域市場需求生產好產品后，因供應不及時人家又不要了。”張成說，“這對我們調運、銷售等各環節的銜接上就要求得非常嚴。我們當初設計的罐容有限，緩沖余地很小，需要更精密的銜接。這也是我們跟其他企業不一樣的地方，工作難度更大。”

就是在這樣的情況下，2016年青島煉化戴著枷鎖跳舞，貼近市場實現全產全銷。成品油出口總量同比增長60%；粵Ⅴ汽油、東北乙醇汽油等均按計劃出廠；打通了保稅航煤鐵路運輸流程；實現混二甲苯管輸直供麗東化工，增效2400萬元。

人少的煩惱

計劃缺人、計量缺人、質檢缺人、生產運行缺人……在別的煉化企業減員增效的時候，青島煉化更多地感受到了人少的煩惱——一個蘿卜幾個坑，基本上每個崗位一個人的水平就代表一個公司的水平。副總經理胡正海說：“人少精力就有限。我們只能把精力放在主要的崗位上，很多其他的像新產品開發、市場開發、客戶的深度走訪了解，我們相比老企業做得很不夠。”

青島煉化在人力資源方面的劣勢還不僅僅是人少，更在于結構不盡合理。

雖然說作為新建企業，青島煉化在建設之初就開始從全國網羅有思路、有經驗、會管理的高端人才。主要裝置的主要管理者都是當時國內同類裝置領域的佼佼者。但是，一個千萬噸的煉化企業需要的不僅僅是主要裝置的主要管理者。青島煉化開工之初的500人配額當中，300人為系統內其他兄弟企業調配，200人為剛畢業的大學生。

黨委副書記雷平說：“系統內調配的員工并非全是生產運行方面的骨干，多是從基礎建設轉過來的；新招來的大學生也只有簡單的理論知識，缺乏實踐經驗。”

員工的素質就是企業的素質，青島煉化通過各種培訓與實戰演練把他們引到同一條路上。青島煉化每周都會召開生產經營優化會，每月召開經濟活動分析會，以計劃、生產、財務、銷售等幾個主要部門為主，一起坐下來分析當期的生產、運行跟原來計劃有沒有偏離，還有多少潛力沒有挖掘出來。

“大家感覺剛開始的時候，會議好像流于形式。”

為什么呢？

雷平說：“不是每一個部門每一個人上來都具備深入分析的能力。早期的時候，多是公司領導上陣指出存在的問題，一個數據一個數據的講解分析，手把手地教。幾年下來，我們的分析會開得越來越深化，解決了許多當期生產存在的問題，在創效益方面起到了重要作用。”

培養員工，當然不止是分析問題的能力。青島煉化有一個這樣的機制，讓全體員工一起學習成長，最終都成為高職業素養的完美員工。

2016年的“8·30”外電網停電事故可以說是對青島煉化人的集體大考驗。

“由于通話系統中斷讓現場工作人員無法及時聯系上決策層，他們只能憑借對講機指揮各自班組行動，只能靠平時的職業素養發揮作用。”張羅庚說。

無法及時請示上級領導，在緊急情況面前，各班組的負責人就成為了現場第一指揮人。

電力調度當值的韓澎首先發現異常，當機立斷，果斷啟動應急預案，然后向上級匯報、聯系地調并與相關人員一起檢查總變、區變的UPS和開關……

重整單元技術員周海龍臨危不懼，果斷下達緊急停車指令，所有裝置處于被保護狀態……

重整單元班長孟建勛，迅速跑出外操室，通過觀察火炬，判斷出全廠緊急停電，立即啟動停電事故預案。5分鐘，穿戴好防護用品、切斷進料、關掉瓦斯閥門、熄爐、緊急停車、檢查汽包液位、將C201和C202回流罐氣體放火炬……

事實證明，青島煉化的員工隊伍是一支經得起考驗的隊伍，職業技能夠硬。

給自己找麻煩

1月30日，青島煉化財務管理部在春節假期中發現7份海關繳款書比對結果為“不符”，這就意味著2.4億元進項稅1月不能抵扣。財務管理部立即與淄博財務共享中心取得聯系，并在假期中組織力量對相關數據重新錄入，稽核結果依然為“不符”。

2月6日，青島市國稅局專業人員確認是稅務系統升級造成的。重新審查整個流程需要30個工作日。2月份增值稅申報日期為2月15日。如果要想1月份抵扣2.4億元進項稅，必須在僅剩的幾天內完成海關協查，時間非常緊迫。

2月10日，星期五。武斌帶領崗位人員，一上班就到黃島海關現場跟蹤，并充當‘快遞員’，在稅務局和海關之間往返僅用兩小時拿到回函。此筆稅款節約財務費用78萬元。

這次稅務系統升級是很正常的，遇到的也不僅僅是青島煉化。按說財務部門其實完全不用這么一趟趟解釋一趟趟跑，但是青島煉化人就是愛給自己找麻煩。給自己找麻煩的背后是職工真正把企業當成了自己的家。自己家里的事情，必須用心。

“現在企業都在講‘家文化’，青島煉化人以企為家的氛圍最濃厚。”雷平說，“這種文化氛圍的培養始于領導以身作則。”

青島煉化班車本是定點發車，早班車6:20—7:20，隔一段時間發車一次。因為員工出門時間有時較為集中，在某一時間段乘車十分擁擠。為方便員工乘車，青島煉化將定點發車改為流水發車，只要人滿就發車。漸漸地，流水發車變了味道，6:50以后基本就無人坐車了。7:20的兜底班車逐漸就剩下必須送孩子到幼兒園的員工乘坐。孩子是最早到學校的，他們卻是最晚到公司的。

在青島煉化，6:20的班車成了管理人員的“專車”。“作為領導，必須起到帶頭作用，不能上班比下屬還晚。因此公司的領導干部都有意識地趕最早的幾趟車，漸漸也就形成了一種早上班的習慣。”副總經理宋立群說。

上行下效。

企業決策層的高度，決定企業整體行為的高度。開工不足十年，青島煉化沒能擁有頂尖煉廠那么多的優秀專業人員，也沒能積累到足夠多的生產經營經驗，但卻摔打出了一支具有優良的工作作風和高度的崗位自覺的員工隊伍。

2016年的“8·30”外電網停電事故后，公司想表彰一下表現突出的員工，雷平調研了一圈之后發現只能作罷，原因有二。一是大家都認為：“這是自己的本職工作，就該這么干，不需要表揚。”

二是所有的干部員工表現得都很突出，表彰誰呢？

機動工程部休假返回老家的李文忠和吳希君第一時間趕回公司，參與停開工處理；

妻子住院的殷雪峰，主動要求夜間值班；

公用工程單元設備副主任李清松和技術員楊磊正在外地參加培訓，披星戴月趕回之后直奔現場。

…………

“公司大多數領導連續兩天兩夜未回家，有的基層管理人員和員工甚至七八天未回家，一直到裝置平穩運行才休息。”生產技術管理部部長孫浩說。

如今，愛廠如家已經成了青島煉化一種非常鮮明的企業文化。這種企業文化不僅成就了企業的內部凝聚力，而且彰顯了企業的外部競爭力。青島煉化高人一等的創效能力就是這么形成的。

責任編輯：石杏茹

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